3203-1с 6 лет 3 к. 6 с / литература 3203-1с / РУР / Разработка управленческого решения_Литвак Б.Г_Учебник_2002 3-е изд -392с
.pdf210 |
Раздел 8 Ситуационный анализ |
ЯМ. На какой из них лучше остановиться — это уже результат ситуационного анализа, учитывающего и характер деятельно сти организации, и внешнюю среду, в которой организация функционирует, и внутреннюю культуру, и кадровый состав.
Как уже говорилось в разд. 1, ситуационный подход можно представить состоящим из следующих основных составляю щих, которые в более компактном виде можно сформулиро вать так:
изучение современных технологий ситуационного анализа, предвидение последствий принимаемых решений, интерпретация ситуации с выделением наиболее важных факторов (переменных) и оценкой возможных последст вий их изменения, принятие эффективного решения.
При проведении ситуационного анализа используются спе циально разработанные технологии, базирующиеся в значи тельной степени на использовании современных методов по лучения, анализа и обработки экспертной информации.
Центральную роль, согласно работе [8], при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных. Они — ключ к пониманию ситуации, а значит, к принятию эффективных управленческих решений.
Поэтому одной из основных проблем, решаемых ситуаци онным анализом, является установление факторов, определя ющих развитие ситуации.
Если мы захотим выделить все факторы, в той или иной степени влияющие на развитие ситуации, то это будет зада чей, с одной стороны, нереальной, а с другой — лишенной смысла.
Нереальной она будет потому, что на развитие ситуации влияние, может быть, незначительное, оказывает очень много факторов.
Кто поручится, что дождь и непогода за окном или семей ные и прочие неурядицы не повлияли хоть в какой-то степе ни на настроение руководителя, проводящего важное совеща ние?
Задержки или брак в производстве какой-либо маловажной на первый взгляд детали могут привести к сбоям в работе глав ного конвейера.
Задача установления всех факторов, влияющих на развитие ситуации, является лишенной смысла потому, что сколько-ни-
Тема 1 Ситуационный подход |
211 |
будь ПОЛНЫЙ, доведенный до конечной логической точки ана лиз ситуации становится практически невозможным. Все свя зи и взаимодействия факторов проследить невозможно. Трудо емкость анализа резко возрастает. Качество получаемого ре зультата в силу перечисленных выше причин не повышается, а снижается.
Поэтому одной из основных задач ситуационного анализа яв ляется установление не всех, а именно основных факторов, ока зывающих существенное влияние на развитие ситуации, и от брасывание тех факторов, которые существенного влияния ока зать не могут.
Сегодня известны и используются несколько технологий установления основных влияющих факторов в результате ана лиза той или иной конкретной ситуации. Напомним некото рые из них.
^^Мозговая атака"
Метод "мозговой атаки" является одним из основных в ор ганизации и проведении экспертиз [6]. Значительная роль при проведении "мозговой атаки" принадлежит руководителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии.
В реальной производственной деятельности это может быть совещание, созванное руководителем для обсуждения той или иной возникшей проблемы и установления основных факто ров, определяющих ее дальнейшее развитие с целью выработ ки и принятия управленческих решений.
"Мозговая атака" в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирова ние идей, а во втором — обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.
Первый тур проводится так, чтобы каждый из присутству ющих мог свободно высказать свое мнение о том, что опреде ляет развитие ситуации, с его точки зрения, по каким законо мерностям идет ее развитие, какие управляющие воздействия со стороны руководства организации могут оказаться эффек тивными и привести к цели. В этом туре руководитель должен поддерживать любое из высказываемых мнений, давая воз можность высказавшему его более полно представить свою точку зрения и развить ее. При этом должна поддерживаться
212 |
Раздел 8 Ситуационный анализ |
атмосфера доброжелательрюсти, освобождающая высказываю- ш,его свою точку зрения от излишней скованности.
Любая высказанная точка зрения, идея должна быть обсу ждена и не может объявляться ложной, если даже она пред ставляется ведущему заседание почти заведомо бесперспектив ной.
Если в процессе "мозговой атаки" в первом туре руководи тель поддерживает лишь перспективные, с его точки зрения, идеи, то нередко это приносит заведомо меньшие результаты.
Подчеркнем, что задача первого тура "мозговой атаки" при установлении факторов, определяющих развитие ситуа ции, состоит в том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, которые могут влиять на развитие ситу ации.
Во втором туре из выявленных в первом туре факторов не обходимо оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обоснованно и выбрать среди них действи тельно определяющие, необходимо их критически оценить.
Здесь может быть использован так называемый метод су да [6]. Участвующие в проведении второго этапа специалисты делятся на сторонников и противников высказанного мнения.
Сторонники пытаются привести необходимые доказатель ства в пользу высказанной точки зрения, а противники — их опровергнуть. Руководитель, основываясь на результатах обсу ждения, принимает окончательное решение о включении того или иного фактора в число действительно определяющих раз витие ситуации.
Если в процессе проводимого ситуационного анализа ока жется, что некоторые факторы были неоправданно причисле ны к числу основополагающих, они будут исключены. Если же выявятся дополнительные существенные факторы, они могут быть также включены в число основных.
Авухтуровое анкетирование
Однако установление факторов, определяющих развитие ситуации, необязательно предполагает использование проце дуры открытого обсуждения.
В ряде случаев более целесообразным оказывается исполь зование метода двухтурового анкетирования, при котором
Тема 1 Ситуационный подход |
213 |
предполагается индивидуальная работа специалистов по уста новлению наиболее важных факторов.
В первом туре двухтурового анкетирования каждый из спе циалистов, приглашенных руководителем для участия в рабо те по установлению наиболее важных факторов, определяю щих развитие ситуации, заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает такие факторы и дает обоснова ние их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в ан кету факторы ранжируются специалистом по степени их вли яния на развитие ситуации.
Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и согла шаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обязательно аргументиру ется.
Специалисты, производящие оценку мнения специалиста, также производят ранжирование представленных в анкете фак торов.
Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основании данных, представлен ных в анкетах, перечень факторов, по мнению специалистов определяющих развитие ситуации.
При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указанных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение специалистами.
Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.
Вся полученная от специалистов информация после обра ботки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окончательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.
Двухтуровая "мозговая атака" и двухтуровое анкетирование относятся к числу универсальных методов ситуационного ана лиза и могут использоваться не только для установления фак торов, определяющих развитие ситуации, но и для решения дру гих задач ситуационного анализа.
Ниже мы приведем два метода установления факторов, оп ределяющих развитие ситуации, разработанных специально для решения этого класса задач.
214 |
Раздел 8 Ситуационный анализ |
Факторный анализ
В основе факторного анализа — предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена ана литическая зависимость, отражающая степень влияния факто ров и изменения их значений на плановые или фактические по казатели, характеризующие ситуацию [9].
Факторный анализ рещает задачи определения:
факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации; коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характе ризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.
Применение метода факторного анализа позволяет на ос нове обработки статистической информации классифициро вать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.
По результатам обработки статистических данных может устанавливаться необходимость и производиться детализация факторов либо, наоборот, может устанавливаться необходи мость и производиться укрупнение факторов.
Рассчитанные на основании обработки данных коэффици енты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важ ности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важ ности, а с другой — получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.
Полученные при использовании факторного анализа ре зультаты позволяют более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменени ях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управ ленческих воздействий, целесообразность которых устанавли вается в процессе использования технологий ситуационного анализа.
Многомерное шкалирование
Как уже говорилось выше, избыток информации о факто рах, определяющих развитие ситуации, нередко приводит к снижению качества проводимого ситуационного анализа.
Тема 1 Ситуационный подход |
215 |
Основная задача метода многомерного шкалирования как раз в том и состоит, чтобы уменьшить число факторов, кото рые необходимо принимать во внимание при анализе и оцен ке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений [7]. Напомним, что отказ от управляюшего воздействия со стороны руководства организации также является одним из возможных вариантов управленче ского решения.
Уменьшение числа факторов, которые необходимо прини мать во внимание при ситуационном анализе, называется ино гда понижением размерности.
Не менее важной задачей, решаемой методом многомерно го шкалирования, наряду с понижением размерности является также содержательная интерпретация получаемого набора фак торов.
Исходной информацией при многомерном шкалировании могут служить оценки близости и различия специалистами различных вариантов развития ситуации. Различные оценки близости и различия определяются различными значениями показателей, характеризующих состояние ситуации. Исход ным является также предварительный набор частных критери ев, хотя число их, как правило, превышает число действитель но важных критериев.
Отметим тот важный момент, что при использовании мето да многомерного шкалирования факторы, действительно определяюшие развитие ситуации, могут быть неизвестны. Они устанавливаются в процессе применения метода.
На основании математической обработки исходной инфор мации устанавливаются те факторы, которые действительно влияют на развитие ситуации.
Свое название метод многомерного шкалирования получил потому, что в результате преобразования исходной информа ции основные показатели, характеризующие изменение ситуа ции, оказываются оцененными по сравнительно небольшому числу факторов, измерены в сравнительно небольшом числе шкал.
Каждый таким образом выделенный фактор получает со стороны специалистов, участвующих в проведении ситуацион ного анализа, содержательную интерпретацию.
Использование метода многомерного шкалирования спо собствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуации.
216 |
Раздел 8 Ситуационный анализ |
Кчислу методов, которые также могут быть использованы
вситуационном анализе для установления факторов, опреде ляющих развитие ситуации и степени их влияния на ее разви тие, относятся методы формирования оценочных систем при многокритериальном оценивании, методы формирования обобщенных критериев (см., например, работу |7|), квалиметрические методы [2] и др.
Другим важным моментом после установления факторов, определяющих развитие ситуации, является изучение механиз мов, обусловливающих это развитие, взаимодействия факто ров, воздействия подчас противоположно ориентированных сил, конкуренции и т. д.
Лучшему пониманию ситуации и динамики ее развития мо жет помочь моделирование ситуации. Хорошо разработанная модель позволяет более полно проанализировать ситуацию, понять движущие силы ее развития, роль тех или иных факто ров.
Первым примером моделирования ситуации является полу чение зависимостей показателей, характеризующих развитие ситуации, при изменении значений наиболее существенных факторов.
Так, например, если одним из основных показателей, ха рактеризующих экономическую деятельность предприятия, является прибыль (П), а основными факторами, влияющими на прибыль, получаемую предприятием, являются:
конкурентоспособность выпускаемой продукции (Ф^), объем производства (Ф,,), себестоимость выпускаемой продукции (Ф^,),
текущий спрос на продукцию на рынках сбыта (Ф^п) и установлен вид зависимости
П = К, X Ф, + К, X Ф„ + К, X Ф, + К,, X Ф,„, (8.1)
где К^, К^, К^, К^.„ — коэффициенты, характеризующие сравнительную весомость установленных факторов, то мы сможем рассчитать ожидаемое значение прибыли при том или ином значении факторов, от которых она зависит.
Как показывает опыт, в организациях, использующих моде лирование, с его помощью можно разрабатывать прогнозы на достаточно далекую перспективу. Временные ограничения пе риода прогнозирования во многом зависят от характера дея тельности организации. Но при стабильной экономике это мо-
Тема 1 Ситуационный подход |
217 |
жет быть достаточно достоверный прогноз на 5 лет. В прогноз, разработанный с использованием специально созданных моде лей, могут включаться основные финансовые и оперативные показатели.
Он позволяет верно оценивать ожидаемое развитие ситуа ции и принимать решения, ведущие к цели.
Если экономика нестабильна, то более полезны модели, с по мощью которых могут быть сделаны краткосрочные прогнозы на период непосредственного планирования.
Ворганизациях, сумевших создать адекватные и надежные модели для анализа ситуаций, их использование позволяет ру ководству действительно управлять развитием ситуаций, осоз нанно выбирать то или иное направление развития, а не отда ваться лишь воле случая.
Вситуационном анализе могут быть использованы различ ные методы моделирования [8].
Это могут быть и аналоговые модели, с помощью которых моделируется, например, организационная структура и прохо ждение команд.
Это могут быть и математические модели, позволяющие от слеживать развитие ситуации с помощью установления точных зависимостей, например зависимости между объемами произ водства и издержками. С их помощью могут решаться задачи распределения ресурсов при стратегическом управлении и многие другие задачи.
Для их решения используются мощный аппарат линейного, динамического, целочисленного программирования, матема тический аппарат моделирования активного управления орга низацией и многое другое.
Если необходимо проанализировать ситуацию, в которой значительную роль играет конкурентная борьба, более полез ными могут оказаться модели теории игр.
В практике управления организацией широкое применение находят также разнообразные экономические модели. Это и балансовые модели нобелевского лауреата В. Леонтьева, и мо дели, позволяющие определять точку безубыточности, а также оценивать денежные потоки, экономическую целесообраз ность инвестиционных проектов, и многие другие.
Современные требования к разработке инвестиционных про ектов, признанные во всем мире, таковы, что при проведении экономических расчетов, основанных на использовании экономи ческих моделей, должна анализироваться устойчивость ожидае-
218 Раздел 8 Ситуационный анализ
мого экономического эффекта к изменениям основных парамет ров (факторов), оказывающих влияние на экономический ре зультат.
Процесс разработки и принятия управленческих решений яв ляется достаточно динамичным, во многом может зависеть от того, в каком направлении пойдет развитие ситуации, какова будет тактика конкурентов, каким спросом будет пользовать ся продукция на рынках сбыта, какие изменения претерпевают технологии, которые используются в деятельности организации, какие новые поколения оборудования необходимы и т. д.
Проводя ситуационный анализ и принимая на его основа нии управленческие решения, невозможно на много управлен ческих тактов вперед расписать все этапы, по которым пойдет развитие ситуации.
Но можно, планируя деятельность организации на основе технологий ситуационного анализа, заранее предусмотреть наиболее вероятные сценарии развития ситуации принятия решения и подготовить наиболее предпочтительные альтерна тивные варианты решений в каждом из возможных разветвле ний развития ситуации.
В развитии любой ситуации есть точки, в которых ее разви тие может пойти либо по одному направлению, либо по другому, либо по третьему. Именно в этих точках ситуация Hau6o.(iee чувствительна к управленческому воздействию.
Для систематизации процесса принятия управленческих ре шений на основе технологий ситуационного анализа целесо образно ввести в практику использование технологических графов решений (рис. 8.1), являющихся аналогом карты бое вых действий для командующего фронтом.
Втехнологических графах решений находит отражение процесс принятия управленческих решений, осуществляемый на базе ситуационного подхода. На технологическом графе могут фиксироваться недавно принятые управленческие реше ния (ближайшая ретроспектива), решения, принимаемые сего дня, и решения, которые могут быть приняты в будущем при том или ином развитии ситуации, а также события, которые произошли или могли (могут) произойти в будущем.
Вэтих графах используются результаты ситуационного ана лиза для выработки и принятия управленческих решений, имеющих стратегическое значение для деятельности организа ции.
Тема 2 Основные этапы ситуационного анализа |
219 |
|||
|
|
|
Увеличение |
|
|
|
|
объема |
|
|
|
|
производства |
|
|
Кредит |
Закупка |
Производство |
|
|
нового обо |
нового вида |
||
|
не получен |
|||
|
рудования |
продукции |
||
|
|
|||
•Добиться |
*Кредит |
'Установка |
Производство |
|
получения |
новой техно |
усовершен |
||
получен |
||||
кредита |
логической |
ствованного |
||
|
||||
|
|
линии |
изделия |
|
|
Получен |
|
|
|
|
связанный |
|
|
|
|
кредит |
|
|
|
|
Увеличение |
Производство |
* Производство |
|
|
усовершен |
|||
|
объема |
нового вида |
||
|
ствованного |
|||
|
производства |
продукции |
||
|
изделия |
|||
|
|
|
Примечание. Знак ' означает, что данное решение принято или данное событие совер шилось
Рис. 8 . 1 . Пример использования технологического графа решений
С использованием технологических графов должны также приниматься решения, затраты на проводимый анализ при принятии которых существенно ниже тех потерь, которые ор ганизация может понести в случае недостаточно обоснованно го управленческого решения.
Тема 2
ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СИТУАЦИОННОГО АНААИЗА
Проведение ситуационного анализа, как правило, эффек тивно только тогда, когда он осуществляется профессиональ но, с использованием современных технологий и специально разработанных методов.
Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а