2.2 Структура организации

Отделы:

Маркетинг

Отдел Развития Бизнеса Заказчика

Финансы и Бухгалтерия

Отдел по Работе с Клиентами (Логистика)

Производственный Отдел

Отдел Закупок

Отдел по Работе с Персоналом

Отдел Исследования Рынка

Юридический Отдел

Отдел Информационных Технологий

Отдел по Связям с Общественностью[13,с.212]

Кадровая политика компании "Проктер энд Гэмбл" основана на трех ключевых принципах:

Продвижение собственных кадров. Это - краеугольный камень нашей кадровой политики. Все будущие руководители "Проктер энд Гэмбл" начинают работу с младших должностей и продвигаются по служебной лестнице в зависимости от результатов своего труда. [19,с.30]

Разносторонняя программа тренингов "Проктер энд Гэмбл" позволяет познакомиться с секретами мастерства, которых не найдете ни в одном учебнике. Преподавание ведется практиками-профессионалами в своей области. Руководители высшего звена обобщают свой опыт и передают его людям. Образовательные программы и возможность контролировать результаты своей работы очень помогут в профессиональном росте.[19,с.32]

2.3 Функции и роль менеджера по персоналу на Procter & Gambel

Менеджер по персоналу Procter & Gambel осуществляет ряд функций:

1. планирование потребностей в трудовых ресурсах;

2. набор кадров;

3. отбор кадров;

4. определение заработной платы, премий и льгот;

5. обучение сотрудников.[14,с.207]

Рассмотрим эти функции подробнее.

  1. Планирование потребности в трудовых ресурсах. При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях тоже кажется вполне очевидной. [4,с.159]

Планирование трудовых ресурсов в Procter & Gambel логично начать с оценки их наличия. Менеджер должен определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.[19,с.47]

На Procter & Gambel разработана система инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.[19,с.48]

2. Набор. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.[4,с.164]

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Procter & Gambel также приглашает местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.[4,с.164]

Procter & Gambel предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.[19,с.50]

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Procter & Gambel практикует уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.[19,54]

3. Отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров менеджер отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение будут иметь образование и предшествующая деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.[4,с.167]

К наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания и собеседования.

4. Определение заработной платы и льгот. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.[4,170]

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.[4,с.173]

Разработка структуры заработной платы на Procter & Gambel является обязанностью отдела кадров и менеджера по персоналу.[19,с.58]

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями». Однако , так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами.[4,с.175]

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Анализ показал, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. [4,с.177]

На Procter & Gambel разработана система, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.[19,с.60]

5. Подготовка кадров. Procter & Gambel имеет постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Procter & Gambel при этом заботится и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Менеджер должен также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.[19,с.63]

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении Procter & Gambel достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.[19,с.65]

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.[19,с.66]

Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Менеджер должен создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.[12,с.385]

Заключение

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Применительно к экономике менеджерами называют специалистов, которые, используя различные методы и тактику управления, способствуют достижению организацией или предприятием определенных целей.

К сожалению далеко не все в нашей стране отдают себе отчет в том, что экономические цели могут достигаться не только путем наращивания капиталовложений непосредственно в производство, но и за счет вложений в социальную инфраструктуру, создания в трудовом коллективе благоприятной духовной атмосферы, способствующей высокопроизводительному труду.

Менеджер должен знать функции управления, он должен быть лидером достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. А это предполагает сотрудничество. А не запугивание. Хороший менеджер всегда стремится сбалансировать интересы группы, интересы босса и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

Шесть главных факторов, которыми должен обладать менеджер:

1. Общая эффективность - безукоризненный трудовой стаж.

2. Управленческие навыки. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, планирует и организует работу эффективно, с готовностью принимает решения, его решения отличаются высоким качеством.

3. Межличностные навыки. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, производит сильное и приятное впечатление на других, обладает хорошими навыками устных презентаций, руководит другими на работе, меняет поведение, когда необходимо, чтобы достичь цели.

4. Владение своими чувствами. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, поддерживает эффективную работу в неопределенных и неконструктивных условиях, невзирая на стресс.

5. Интеллектуальные способности. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, с готовностью учится и имеет широкий спектр потенциалов.

6. Мотивация работы. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, находит удовлетворение от работы более важным, чем его коллеги, работающие в других областях производства; он хочет выполнять работу хорошо ради нее самой.

Анализ работы менеджера по персоналу в компании Procter & Gambel показал:

Procter & Gambel предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

Собеседования на Procter & Gambel являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Всех работников, даже неуправленческого состава не принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Вместе с тем, анализ данной практики выявил целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у менеджера, проводящего интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают его собственные.

Анализ работы менеджера по персоналу также показал, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

В целом же можно сказать, что менеджер по персоналу Procter & Gambel соответствует всем профессиональным требованиям, хорошо владеет навыками управления людьми и является отличным специалистом в данной области.

Список использованной литературы

1.Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика -М: Центр экономики и маркетинга, 2001.

2.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебн.пособие - М.: Финансы истатистика, 2003.

3.Бланк И.А. Основы финансового менеджмента .Е.1,2.-К.: Ника-Центр, 2003.

4.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.:, ЮНИТИ, 2003.

5.Баранов В.В.Учебное пособие. Менеджеры по сбыту.Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2008 г.

6.Бригхем Ю., Гаспенски Л. Финансовый менеджмент. СПб.: Экономическая школа, 2002. - в 2-х т.

7.Вайсман А. Стратегия менеджмента 5 факторов успеха. - М.: АО «Интерэксперт», 2003

8.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 2004.

9.Гречникова И. Н. Менеджмент М.: Издательское объединение «Юнити». -2004.

10.Дойль П. Менеджмент: стратегия задачи и тактика. СПб: Изд-во «Питер», 2003.

11.Друкер Питер Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 2002.

12.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. Учебное пособие, 2-е издание. М: Информационно-внедренческий центр «МАРКЕТИНГ», 2001.

13.Карпов В.Н. Стратегический маркетинг в условиях отечественного рынка. М: «Маркетинг», 2002.

14.Квинн Д.Б. Управление, Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. -- Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 2003.

15.Ковалёв В.В. Введение в финансовый менеджмент.-М.: Финансы истатистика, 2000.

16.Лобанова Е.Н., Лимитовский М.А.Менеджеры: - М.: ООО Издательско - консалтинговая компания "Дека", 2000.

17.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 2004.

18.Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла, - М.: Автор, 2003.

19.Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл «Великие предприниматели Основатели компании Procter & Gamble»под редак.2006

20. Фомичев А.Н.Изд.: Дашков и К,. Менеджмент. 2009г.

28