книги / Развитие персонала.-1

Пятая модель – это так называемый «двойной карьерный путь». Такой подход к развитию персонала строится в двух направлениях: карьера менеджера и карьера специалиста. Эти два направления существуют параллельно, но при этом должности по тому и другому приравниваются к определенным категориям, определяющим должностной статус и уровень компенсации труда работников.

Построение двойной карьеры

Достоинством этой модели является возможность служебного продвижения для функциональных специалистов без обязательного занятия должностей административноуправленческого персонала. При этом размер оплаты труда этих категорий работников будет возрастать в соответствии с уровнем квалификации, сложностью и ответственностью выполняемых ими работ.

Таким образом, осуществляя деятельность по подготовке и перемещению сотрудников, организации создают условия для более полного раскрытия профессионального и личностного потенциала своих работников, что, в свою очередь, позволяет эффективнее использовать имеющийся персонал за счет роста результатов труда, а также снижения затрат, свя-

161

занных с внешним наймом специалистов и руководителей и сокращения продолжительности адаптации к новым рабочим местам.

3.5.3. Организация работы с кадровым резервом

Реализация моделей, основанных на вертикальном продвижении персонала, базируется на отборе и профессиональной подготовке определенной группы работников – кадрового резерва. В кадровый резерв обычно включаются специалисты и руководители, обладающие определенными профессиональными и личностными характеристиками, позволяющими им в будущем занять более высокую или ответственную должностную позицию.

На первом этапе осуществляется формирование резерва руководителей и специалистов, а также подготавливается план высвобождения должностей в организации.

Второй этап – определение требований к руководителям. Для того чтобы эффективно отобрать потенциальных преемников, необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать будущие руководители. Для этой цели составляются квалификационные характеристики должностей – документ, содержащий краткое изложение основных требований к знаниям, умениям и навыкам, а также прав и обязанностей, предъявляемым к различным должностям.

Третий этап – подбор кандидатов в резерв, осуществляемый руководством организации совместно со службой управления персоналом в открытом или конфиденциальном порядке, в зависимости от традиций предприятия. Отбор производится для конкретной должности с учетом трех основных критериев:

1. Соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности.

162

2.Результатов работы в занимаемой на данный момент должности и в занимаемых ранее должностях.

3.Степени готовности кандидата (соотношение возраст потенциал и оценка усилий по подготовке к занятию данной должности).

Четвертый этап – подготовка плана развития, который должен содержать конкретные действия, направленные на достижение качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата, а также сроки реализации этих действий.

Пятый этап – реализация плана подготовки преемников. Руководство здесь играет важную роль, т.к. именно руководители принимают решения о назначении на должность, выделении средств на дополнительное обучение, что обеспечивает мотивацию работника.

Шестой этап – оценка результатов подготовки. Результатом оценки может стать корректировка планов развития или изменение состава преемников.

Заключительный этап процесса подготовки руководителей – это назначение на должность. После назначения на должность начинается довольно сложный период адаптации. Для его облегчения иногда пользуются методом «близнецы», при котором в течение нескольких недель или месяцев прежний и новый руководитель работают совместно. Но более

эффективным методом адаптации является метод, когда в течение определенного периода руководитель уделяет особое внимание работе своего приемника, проводит регулярные частые встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением.

Подготовка преемников – это многоэтапный процесс, требующий постоянного внимания и поддержки со стороны руководства фирмы и, в конечном счете, обеспечивающий безболезненную смену поколений, сохранение традиций и привнесение новых мыслей в управление организацией, сокращение времени адаптации нового руководителя.

163

ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ: КОММЕНТАРИИ СПЕЦИАЛИСТОВ

Пути создания кадрового резерва38

Найти и перепрятать

Кадровый резерв (КР) может быть создан в любой компании, вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности. Институт кадрового резерва представляет собой выборку из лучших сотрудников компании, занимающих среднюю менеджерскую позицию, которые могут в определенный момент перейти на должность на одну или несколько ступеней выше.

В каких случаях может возникнуть необходимость создания кадрового резерва? Во-первых, для подготовки приемника на руководящую позицию. Во-вторых, кадровый резерв может формироваться, как уже отмечалось выше, для реализации так называемых нетрадиционных проектов в компании. Например, если компания предполагает в течение ближайших нескольких лет начать экспансию на зарубежные рынки, то ей просто необходимо создать институт КР, чтобы на момент открытия представительств уже было, кому их возглавить.

Бесспорно, создание кадрового резерва – удовольствие не из дешевых. Однако эти вложения себя оправдывают: кроме того, что создание кадрового резерва повышает устойчивость компании к разного рода «персональным» встряскам, оно еще служит очень серьезным мотивационным фактором для сотрудников среднего звена (ведь они видят перспективу). В результате этого уменьшается текучесть кадров в компании.

38 По материалам: Гранько С. Кадр зарезервирован // «Ком-

паньон» – online журнал. – URL: http://www.companion.ua/Articles/ Content/?Id=21398

164

Все для блага человека

Но, вкладывая такие средства в подготовку преемников, компания серьезно рискует, причем не только потерять деньги и выращенного специалиста. Ведь если сотрудник, так и не дождавшись повышения, уйдет в другую компанию, он унесет с собой не только знания, но и исчерпывающую информацию о фирме – ведь «резервистов» обычно вводят в курс дел на всех уровнях. Однако у компании «АВК» на это есть ответ. «С одной стороны, проводя дорогостоящее обучение, мы заключаем с сотрудником договор, согласно которому он не имеет права менять работу на протяжении примерно года, после окончания обучения. С другой – когда мы понимаем, что сотрудник готов к повышению, но место, на которое он «забронирован» в резерве, все еще занято, мы либо создаем нужную вакансию «под» него, либо просто поднимаем ему зарплату до уровня той, которая соответствует вакансии, на которую он претендует».

Равенство и братство

Впрочем, некоторые эксперты предлагают и менее затратные, а главное – менее «связывающие» работодателя обязательствами варианты подготовки преемников управленцев, нежели создание института кадрового резерва. Они полагают, что куда эффективнее создать в компании такие условия, чтобы все без исключения сотрудники беспрерывно учились и повышали свою квалификацию, а замещение вакансий происходило на конкурсной основе, а не среди узкого круга избранных. Плюсом такого подхода, в первую очередь, является создание равных стартовых условий для всех работников организации, стремящихся достичь более высоких ступеней карьерного пути. Во-вторых, конкурсное замещение управленческих должностей дает существенный стимул к совершенствованию профессиональных и личных качеств работников, желающих сделать карьеру. И в-третьих, это обеспечивает необходимую преемственность в управлении. Делать ли ставку на всех или действительно отбирать «лучших из лучших» каждой компании предстоит решить индивиду-

165

ально, ведь в зависимости от сферы деятельности и размера предприятия разные варианты дают разный эффект.

В условиях кадрового дефицита создание института кадрового резерва становится одной из первоочередных задач HR-директора любой компании. Однако существует и альтернативный формированию КР вариант, предусматривающий обучение и повышение квалификации всех без исключения сотрудников и замещение открывшихся вакансий на конкурсной основе между всеми.

Кадровый резерв: благих пожеланий мало39

Одна из самых простых в теории и сложных на практике задач – это работа с кадровым резервом. Как сказал мне один директор по персоналу, обладающий огромным опытом работы и знаниями, система строится просто и логично. Но как только доходит до практики, возникают вопросы, на которые ответа в учебниках нет. Один из сложнейших вопросов – а что делать с работниками, включенными в резерв, прошедшими обучение и подготовку и по объективным причинам (отсутствие вакантных руководящих должностей) не имеющими возможности занять вышестоящую руководящую должность? Что будут делать работники, понятно – искать применения своим знаниям на стороне, а организации останется подсчитывать убытки – финансовые и моральные. Ниже приведены результаты обсуждения со специалистамипрактиками тех вопросов, которые неизбежно возникают при неформальном подходе к формированию кадрового резерва.

Понимать ли под резервом только руководителей, или формировать также резерв специалистов? Вариант ответа: резерв руководителей нужен всегда. Резерв специалистов нужен в наукоемких и/или высокотехнологичных отраслях.

К сожалению, давно существующее в западной теории разделение карьеры специалиста и карьеры руководителя во

39 Борисова Е. Кадровый резерв: благих пожеланий мало // Служба кадров и персонал. – 2005. № 7.

166

многом так и остается теорией. Профессиональный и карьерный рост, неразрывно связанный с увеличением материального вознаграждения, в основном понимается как переход на вышестоящую управленческую должность. В то же время общеизвестно, что далеко не все люди склонны к управленческой деятельности. И ценность для организации высококлассного специалиста может быть ничуть не меньше (а в ряде случаев даже больше), чем ценность грамотного управленца.

Но сложившиеся стереотипы и большинство систем оплаты труда нацелены именно на карьерный управленческий рост. В результате в самых разных организациях приходится слышать истории о том, как назначенный на руководящую должность отличный специалист оказался несостоятельным. Но не включить хорошего специалиста в резерв означает лишить его возможности увеличения заработной платы и понизить его значимость в глазах окружающих. И, самое главное, не обеспечить ему адекватного повышения квалификации по специальности.

Чем выше должность в иерархии компании, тем меньше времени руководитель тратит на выполнение работы, требующей глубоких специальных знаний, и тем больше времени он тратит на управленческую деятельность. Для руководителей самого высокого ранга неотъемлемой частью работы является еще и публичная деятельность – переговоры с партнерами и поставщиками, выступления, презентации. Умение руководителя заключается не в том, чтобы знать ответ на все сложнейшие технические вопросы, а в том, чтобы грамотно сформулировать эти вопросы и найти специалистов, которые дадут на них ответ. Поэтому для организаций высокотехнологичных наукоемких отраслей (а в них зачастую не менее пяти-семи лет тратится на подготовку именно специалиста) кадровый резерв специалистов актуален. Принципы его формирования должны быть поддержаны соответствующими принципами формирования карьеры специалиста.

Что в деталях представляет из себя пул руководящих должностей, для которого готовится кадровый ре-

зерв? С одной стороны, этот пул конкретизирует позиции по

167

управленческому уровню, на которые необходима планомерная подготовка кандидатов. Вопрос непраздный для предприятий численностью несколько тысяч человек. Надо ли готовить замену только начальникам крупных подразделений? Или в пул позиций включаются и должности руководителей лабораторий, в которых работает десять – пятнадцать сотрудников? Учитываются ли при формировании пула позиций возраст, состояние здоровья, планы действующих руководителей? Какова текучесть руководящих кадров, что является ее причиной? Самый важный вопрос – как сделать, чтобы при формировании пула в него не попали должности, которые с высокой долей вероятности в течение ближайших десяти лет вакантными не окажутся. Ведь тогда автоматически «резервисты», подготовленные для занятия этих должностей, окажутся невостребованными. Ответ на этот вопрос смогут дать только специалисты, очень хорошо знающие ситуацию на предприятии и финансовые возможности (инвестиции в обучение). Но, определившись с пулом, придется решать не менее сложную задачу – принцип формирования резерва. Два наиболее распространенных подхода: в резерв включаются все перспективные специалисты, соответствующие критериям отбора, или на каждую руководящую позицию готовится «замена» – от одного до нескольких человек.

Как определить критерии отбора в кадровый ре-

зерв? В первую очередь, конечно, критерием являются результаты деятельности в соответствии с поставленными задачами. Следовательно, предполагается такая система организации работ, при которой ставятся задачи и отслеживаются результаты. Для резерва руководителей очень важно оценить управленческие компетенции.

Какова процедура отбора? Включение в кадровый ре-

зерв может быть как сильным мотивирующим фактором (возможность обучения, признание заслуг), так и демотивирующим – для тех, кто в резерв не попадает. В крупной организации с высоким уровнем организационной культуры, подразумевающим, что руководители не стремятся «зажимать» подчиненных, которые идут им на смену, основное условие

168

для включения в резерв – представление непосредственного руководителя. Если есть опасность необъективности руководителя, необходимо привлечение вышестоящих руководителей и представителей службы управления персоналом. Наиболее распространенными основаниями для включения в резерв являются результаты оценки/аттестации и решение комиссии.

Как сформировать программу обучения кадрового резерва?

Почти все компании, обучающие персонал, сталкивались с увольнением сотрудников после обучения. И рецепт здесь один – Положение об обучении и учебные договоры. Действующее трудовое законодательство позволяет взыскивать с работника деньги, потраченные на его обучение. Конечно, на практике увольнение регулируется Трудовым кодексом, а взыскание денег – гражданским, отсюда неизбежные трудности. Однако в момент подписания учебного договора можно получить информацию о взглядах сотрудника на его дальнейшее пребывание в организации. Нередко приходится сталкиваться с отказами перспективных специалистов от обучения после того, как им предлагали подписать Договор, обязывающий отработать в организации три года или вернуть в случае увольнения деньги за обучение. Такой отказ – «первый тревожный звонок». В то же время стремление «резервистов» к подробному обсуждению условий договора является нормальным явлением. Ведь договор – это определение правил игры между работником и работодателем. Помимо стремления найти место получше у работника могут возникнуть иные, причем уважительные, причины для увольнения – состояние здоровья, переезд в другой город, семейные обстоятельства. Разумный работодатель включает в договор условия, освобождающие работника от необходимости возвращать средства, затраченные на обучение, в случае увольнения.

Кроме традиционных видов обучения не меньшую роль играют обучение на рабочем месте, вовлечение в решение задач, делегирование, ротация, привлечение «резервистов»

169

к совещаниям и т.п. Вышеперечисленное во многом зависит от непосредственного руководителя. Ну и, конечно, обязательными для системы работы с резервом являются оценка результатов обучения, сопровождение и регулярная оценка деятельности (как полученные знания реализуются на практике).

Глава 4 ВНУТРИФИРМЕННЫЙ РЫНОК ТРУДА

И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Развитие персонала является важнейшей областью управления персоналом современной организации, а инвестиции в развитие работников – весьма ощутимая статья затрат для многих компаний, стремящихся к формированию высокоэффективной рабочей силы. Вместе с тем при активизации деятельности в области РЧР возникает множество проблем и вопросов, волнующих многих руководителей и менеджеров по персоналу. Почему высококвалифицированные, тщательно подготовленные работники, покидаю организацию, предпочитая другого работодателя? Как избежать ухода «лучших из лучших»? Как защитить вложения компании в обучение сотрудников от влияния факторов рынка труда? Поэтому

вданной главе мы рассмотрим:

–внутрифирменный рынок труда как модель регулирования спроса и предложения рабочей силы и роль отношений занятости в системе РЧР организации;

–процессы и особенности регулирования социальнотрудовых отношений в организации, ориентированной на развитие человеческих ресурсов.

4.1. Понятие внутрифирменного рынка труда

Приступая к формированию системы РЧР, организации должны осознавать, что процессы и процедуры развития персонала приводят к активизации механизма регулирования

170