книги / Развитие персонала.-1

Организация обучения персонала

Организация обучения представляет собой процесс, в ходе которого решается комплекс задач – от определения потребности в обучении до разработки программы подготовки сотрудников и определения эффективности обучения

(рис. 27).

Рис. 27. Организация процесса профессионального обучения31

Центральное место при организации обучения занимает блок вопросов, связанных с установлением целей обучения, обоснования его необходимости, составления бюджета и определения структуры критериев, описывающих результаты

31 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 1998. – С. 62.

121

обучения. Вся эта информация используется на всех последующих этапах разработки обучающих мероприятий.

Д. Киркпатрик, автор наиболее распространенной модели организации обучения, предложил рассматривать следующие аспекты:

1.Определение потребностей в обучении как перечень рабочих аспектов, влияющих на возникновение трудностей в исполнении.

2.Постановка целей обучения – формулировка идей, связанных с улучшением/изменением качеств работников.

3.Определение предметного содержания – совокупность тем и вопросов, изучаемых в программе.

4.Выбор участников обучения и объединение их в целевые группы.

5.Формирование расписания, учитывающего особенности обучения и создающего минимальные помехи в рабочем процессе.

6.Подбор помещения, подходящего для обучения.

7.Подбор соответствующих преподавателей.

8.Подготовка аудиовизуальных средств для обеспечения активного участия в обучении каждого участника.

9.Координация программы – контроль за ходом проведения обучающих мероприятий, своевременное устранение проблем и т.д.

Оценка программы.

Определение потребности в обучении

Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора персонала, при введении в должность, во время периодической оценки и на основе наблюдения за исполнением трудовых функций работником. В каждом из этих случаев потребность в обучении будет различной, поэтому чтобы обучение было действительно эффективным, необходимо

122

применение специальных методик для установления его целей, задач, направлений и вопросов, прямо связанных с требованиями конкретной работы.

Если обучение сотрудников рассматривать как часть программы развития персонала, необходимо расширить рамки анализа. В частности, Д. Торрингтон предлагает модель, основанную на органическом включении систематического

обучения в систему стратегического управления компании

(рис. 2832).

Рис. 28. Систематическая модель обучения

Такой подход позволяет связать воедино интересы развития организации и потребности обучения. Определение потребности в обучении – важнейшая часть подготовки программы обучения. Только установив ее, мы можем четко сказать, на что будет направлено обучение. Если работа на

32 Торрингтон Д., Холл Л., Тейлор С. Управление человеческими ресурсами: учебник: пер. с англ. – М.: Дело и сервис, 2004. –

С. 489.

123

самом деле выполняется не так, как того бы хотелось, то, повидимому, имеет место пробел в исполнении. Улучшить же знания и навыки работника можно с помощью обучения.

Следовательно, пробел в исполнении является пробелом в обучении.

Потребность в обучении определяется наличием пробела в исполнении рабочих функций, который можно выявить путем сравнения того, как работник выполняет свои трудовые функции и как он должен их выполнять (рис. 29). Фактически речь идет о сопоставлении профиля компетенций сотрудника и профиля компетенций, необходимых для эффективного выполнения работы.

124

Анализ потребности в обучении:

1.Определение основных требований к работникам (на данный момент и на будущее), их обсуждение как с самими работниками, так и с руководителем и построение профиля необходимой квалификации либо компетенции.

2.Анализ существующих навыков, знаний и установок, необходимый для того, чтобы четко установить разницу между нынешним уровнем подготовки работника и уровнем, требуемым для выполнения работы.

3.Построение профиля имеющейся квалификации / компетентности.

4.Сравнение профилей требуемой и имеющейся квалификации / компетентности с целью установления расхождений.

5.Определение потребностей в обучении и направлений профессиональной подготовки в соответствии с выявленными расхождениями.

Для анализа потребности в обучении используют следующие методы:

• анализ результатов работы;

• анализ документации: описание работы, должностная

инструкция, описание процесса, стандарты исполнения

идругие;

•собеседование с сотрудником для согласования целей обучения, поскольку человек, непосредственно выполняющий работу, имеет наиболее полное представление о проблемах и трудностях;

•наблюдение за сотрудником во время работы позволяет со стороны выделить проблемные зоны в исполнении работы, не всегда заметные самому исполнителю; формальная оценка выполнения работы, в ходе которой дается комплексная характеристика результатов исполнения и определяется потребность в профессиональном развитии на основе само-

125

оценки, обсуждения интересов сотрудника и его планов на будущее, выявления разочарований в работе.

Такой сложный комплекс методов определения потребности в обучении необходим для того, чтобы не только четко сформулировать цели подготовки, но и сформировать мотивацию сотрудника, являющуюся основной предпосылкой успешного обучения.

Осознанная постановка целей на будущее, поощрение стремления к саморазвитию, удовлетворение потребностей в росте, признании, достижениях, – все это связано с проявлением индивидуальных свойств работника, и если организация обеспечивает эти возможности самореализации, тем самым она способствует формированию культуры, поддерживающей процессы развития персонала.

Программа обучения

По результатам анализа потребности в обучении составляется программа обучения для каждого обучаемого сотрудника или группы работников. При ее разработке рекомендуется ответить на ряд вопросов:

1.В чем состоит цель обучения?

2.По каким предметам, темам и вопросам должно проводиться обучение?

3.Кто из сотрудников будет обучаться?

4.Где должно проводиться обучение?

5.Когда должно проводиться обучение?

6.Какие методы обучения должны быть применены?

7.Какое может потребоваться оснащение?

8.Как организовать работу подразделения, пока проводится обучение?

9.Кто будет проводить обучение?

10.Как будут оценены результаты?

11.Каких затрат потребуют организация и проведение обучения?

126

Программа обучения должна обладать не только практической, но и экономической целесообразностью, т.е. затраты на обучение должны быть сопоставимы с ожидаемым от обучения результатом.

ПРИМЕР: программа тренинга

3.4.4. Оценка эффективности обучения: подходы и модели

Обучение работников многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные стороны деятельности организации. Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности организации выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотивации сотрудников, функционального поведения и специальных взаимодействий работников, прошедших обучение. Значение профессионального обучения с позиций предприятия и отдельного работника:

Профессиональное поведение сотрудников после обучения имеет следующие проявления:

• улучшение количественных результатов труда;

128

•снижение уровня брака;

•увеличение скорости работы (реакции работника

вкритических ситуациях и т.п.);

•расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений работниками и специалистами;

•снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников;

•предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций;

•снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

•укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами организации и т.п.

Экономическая эффективность обучения может быть оценена, например, через следующие показатели:

•соотношение между суммарными затратами на организацию и проведение учебного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде дополнительного прироста полезных результатов деятельности организации, увеличение его потенциала, снижение затрат на обеспечение функционирования предприятия, уровня риска его функционирования;

•определение оптимального размера затрат на обучение

всоставе общих затрат на производство.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например, молодых сотрудников организации). Эффективность таких программ сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей,

129

которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

•тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;

•наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

•наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

•оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Оценка обучения предполагает, помимо прочего, оценку самой программы обучения. Для этого, чаще всего, применяются опросы участников обучения в форме анкетирования.

Вчастности, для оценки обучения на уровне 1 Д. Киркпатрик разработал анкету, включающую закрытые вопросы (кроме последнего), ответами на которые могут быть только «да» или «нет»:

•Соответствует ли содержание тренинга потребностям участников?

•Является ли выбор преподавателя оптимальным?

•Использует ли преподаватель наиболее эффективные методы для поддержания интереса участников, передачи им знаний, формирования у них навыков и установок?

•Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительными?

•Устраивает ли участников расписание занятий?

•Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуникации и поддержанию интереса участников?

•Была ли координация программы удовлетворитель-

ной?

•Что еще может быть сделано для улучшения программы?

130