способность привлекать ресурсы, когда они нужны, и не платить за них, когда в них нет необходимости. С помощью гибкого регулирования производитель­ ности организация может обеспечить своевременное укомплектование проекта персоналом без лишних переговоров с поставщиками и дополнительного штата сотрудников на случаи возможных всплесков объема работ.

Важнейшие предпосылки гибкого регулирования производительности в Toyota— это стандартизированные навыки, стандартные процессы и проектноконструкторские стандарты. Стандартизация дает возможность подключать резерв технических специалистов к выполнению конкретного проекта точно вовремя практически без дополнительного инструктажа и по мере необхо­ димости переводить их на другие проекты. (Кроме того, стандартизация позволяет Toyota передавать часть работ аффилированным компаниям, сводя к минимуму транзакционные издержки.)

Культура Toyota — компании, которая поощ ряет сотрудников за пра­ вильное выполнение процесса, верна принципу организационной целост­ ности н воздает должное высокому профессионализму, — способствует гиб­ кому регулированию производительности. Культурные ценности Toyota благоприятствуют росту технического мастерства и гибкости, позволяющей избежать потерь. Если компания не знает и не соблюдает собственных стан­ дартов, подобные методы регулирования производительности приведут к неразберихе, задержкам и снижению качества. Toyota распространяет свои ценности и на поставщиков, которые предоставляют в ее распоряжение своих инженеров. Она обращается с такими компаниями как с партнерами и обу­ чает инженеров по приглашению культуре Toyota и собственным подходам к проектированию (см. табл. 16-4).

Таблица 16-4. Гибкое регулирование производительности

Обеспечение вытягивания и потока

После того как компания сократила или устранила потери и вариацию при выполнении отдельных операций и оптимизировала поток создания ценно­

продукцию, нужно объединить усилия большой группы специалистов разного профиля. Дизайнеры должны позаботиться о стиле, проектиров­ щики — о работоспособности и технологичности, технологи — об эффек­ тивности производственных процессов, специалисты по инструментам и штампам — о своевременной подготовке качественного оборудования, производственники — о качестве готового изделия. Если функциональ­ ные подразделения работают синхронно, согласовывая свои действия и помогая друг другу, ваша продукция будет вне конкуренции. Степень согласованности действий подразделений при движении к единой цели определяет успех предприятия в целом. В предыдущих главах, главным образом в главе 8, рассказывалось о семи способах межфункциональной интеграции. В свете информации, представленной в данной главе, имеет смысл вспомнить их еще раз.

Интегрированные команды разработчиков. Формально они появились со­ всем недавно, однако на самом деле подобные команды существовали десят­ ки лет, работая на достижение общих целей. В их состав входят представи­ тели функциональных подразделений, которые подключаются к работе на ранних стадиях разработки продукции и процесса, когда принятые решения имеют определяющее значение для конечного успеха проекта. Поскольку члены команды продолжают работать в соответствующих функциональных подразделениях, все проекты опираются на единую базу знаний, и компания не рискует растерять накопленный опыт.

Обея как метод работы в команде. Еще одно недавнее нововведение Toyota, обея, объединяет участников разработки продукции на протяжении всего проекта. Это своеобразный штаб, где менеджеры функциональных подразделений несколько раз в неделю встречаются с главным инженером

иего помощниками. Такие встречи способствуют быстрому принятию ре­ шений и обмену информацией между подразделениями.

Контрольные листки и стандартизация. На первый взгляд эти инстру­ менты не влияют на интеграцию, поскольку они лишь фиксируют, что про­ исходит при осуществлении отдельного процесса или операции. Но если функциональное подразделение соблюдает нормы стандартного процесса

ипроектно-конструкторские стандарты, прочие группы будут знать, что стоит ожидать от этого подразделения и когда.

Функциональная сборка. Функциональная сборка, о которой рассказы­ валось в главе 13, — один из ключевых факторов интеграции, так как она заставляет специалистов разного профиля совместно принимать тактические решения с учетом критериев системного уровня. Тесный контакт техниче­ ских специалистов при сборке автомобиля упрощает обмен информацией между функциональными подразделениями. Каждый специалист делится

собственными профессиональными знаниями, а групповые решения при­ нимаются с учетом объективных данных и единой цели.

Стандартизированная коммуникация с помощью отчетов формата АЗ.

Надежная коммуникация имеет решающее значение для интеграции. По­ скольку в реализации проекта по разработке продукции участвует множест­ во специализированных групп, каждая из которых применяет собственный жаргон и терминологию, это усложняет обмен информацией. В отчетах формата АЗ используются графики и лаконичные формулировки, поэтому они помогают специалистам преодолеть разногласия и найти общий язык.

Инженеры-резиденты. Toyota привлекает к временной — на срок до трех лет — работе инженеров компаний-поставщиков. Такие временные назна­ чения — особенно если инженеров направляют в аффилированные компа­ нии — оказывают благотворное влияние на интеграцию различных структур и распространение стандартизированных методов работы и технических знаний. Подобная практика сплачивает людей, которые чувствуют себя час­ тью единого предприятия.

Хансей-мероприятия. В ходе этих мероприятий различные группы со­ бираются вместе, чтобы обсудить результативность текущего или только что завершенного проекта. Эти мероприятия не только дают возможность учиться и совершенствоваться, но и улучшают координацию работ на меж­ функциональном уровне. Обсуждение итогов совместной работы формирует у разных функциональных подразделений чувство общей цели.

Занимаясь межфункциональной интеграцией в процессе разработки про­ дукции, Toyota не пускает дело на самотек. Семь перечисленных способов интеграции позволяют объединить всех участников создания нового авто­ мобиля и избежать недостатков проектных команд по разработке платформ. Опираясь на данные механизмы, подсистемы LPDS и культуру, Toyota сфор­ мировала целостную, скоординированную систему разработки продукции. Такую систему можно по праву назвать гармоничной.

ГЛАВА 1 7

Устранение потерь в потоке создания ценности

при разработке продукции

Я хорошо помню, как мы с отцом спорили об од­ ном новом проекте. Я был против, и мои аргументы возымели верх. Но тогда отец попросил меня всетаки взяться за этот проект, и я согласился. К моему великому удивлению, проект имел огромный успех.

Стех пор я предпочитаю проверять, а не спорить.

Кийтиро Тоёда (о своем отце Сакити Тоёда)

Впредыдущих главах рассматривались принципы и структура бережливой системы разработки продукции и приводились примеры конкретных мето­ дов и аспектов корпоративной культуры, которые стимулируют или сдер­ живают потенциал этой мощной стратегии. Читатель может спросить, как при помощи данной книги преобразовать собственную систему разработки продукции в бережливую. В двух последних главах книги мы расскажем про инструменты, методы и идеи, которые помогут совершить это непростое, но увлекательное путешествие. Данная глава посвящена совершенствова­ нию процесса разработки продукции путем оптимизации потока создания ценности и применения принципов бережливой разработки продукции.

Вглаве 18 рассматриваются проверенные методы формирования бережли­ вой культуры.

Как считают Ротер и Шук (Rother & Shook, 1998), поток создания цен­ ности — это все действия (как добавляющие, так и не добавляющие цен­ ности), нужные, чтобы из сырья (и/или концепции) создать готовую про­ дукцию. Составление карт потока создания ценности (VSM, Value Stream Mapping) — эффективный метод графического изображения этих действий, а также потока информации и материалов между этими действиями. (Toyota, которая разработала данную концепцию для производства, называет это схемой материального и информационного потоков.) Составляя карту по­ тока создания ценности, вы получаете наглядное представление о процессе в целом. Чтобы полностью преобразовать процесс, в первую очередь следует

составить карту будущего состояния потока создания ценности. Текущее состояние — это фундамент. Будущее состояние — это концепция, которую вам предстоит реализовать. Для Ротера и Шука VSM служит проверенным средством совершенствования производственных процессов, которого не­ доставало многим программам по освоению бережливого производства. Ротер и Шук считают, что карта потоков создания ценности эффективна потому, что:

помогает увидеть не только отдельные процессы;

помогает не просто выявить потери, но и обнаружить их источники;

карта — это общий язык для всех участников процесса;

помогает увязать устранение отдельных проблем с общей концепцией будущего состояния системы;

карта — основа для составления плана внедрения. Она помогает вам понять состояние системы в целом и спроектировать программу внед­ рения бережливого производства;

карта делает многие решения, связанные с потоком, очевидными;

карта показывает связь между информационным и материальным по­ токами.

Главное в составлении карт потоков создания ценности — это системный подход к управлению изменениями. Поскольку вы стремитесь изменить комплексную систему, мало выявить и решить изолированные проблемы в отдельных процессах. Составление карты потока создания ценности не заканчивается картинкой текущего состояния. Карта текущего состояния позволяет вам оценить реальное положение дел, но подлинным шагом вперед становится разработка концепции будущего состояния. Именно она дает воз­ можность представить систему в перспективе и разработать план действий, чтобы претворить вашу концепцию в жизнь.

Давая свое определение VSM, Ротер и Шук учитывали процессы разработ­ ки продукции. Однако первым, кто адаптировал концепцию VSM к условиям разработки продукции, создав методику PDVSM, был один из авторов этой книги (Morgan, 2000). Несмотря на то что данная методика ориентирована прежде всего на разработку, ее можно использовать для любого процесса, при котором различные функциональные подразделения параллельно вы­ полняют ряд взаимосвязанных задач. В данной главе мы дадим общее описа­ ние концепции, а в приложении приведем конкретный пример. Пошаговые инструкции по ее применению можно найти в рабочей тетради по PDVSM, составленной Морганом.