ров автомобиля — устойчивости к столкновениям, удобства управления и шумовых характеристик. То же самое относится к использованию одних и тех же комплектующих в разных моделях. И наконец, поскольку конструи­ рование новых деталей ориентировано на стандартные производственные процессы, качество и производительность Toyota неизменно высоки. Система бережливой разработки продукции предупреждает сбои до их появления, что помогает добиваться предсказуемых результатов.

Вытягивание информации в системе разработки продукции

Система вытягивания в бережливом производстве построена так, чтобы операции, расположенные ближе к концу потока создания ценности, сиг­ нализировали предшествующим операциям о своих потребностях (спросе). Это помогает избежать перепроизводства. Средством такого оповещения обычно служат карточки канбан. При разработке продукции объектом по­ тока становятся знания и информация. При разработке автомобилей сов­ ременная технология обеспечивает головокружительную скорость передачи информации. Однако далеко не вся информация нужна каждому участнику процесса. Система бережливой разработки продукции использует вытяги­ вание для сортировки огромного массива данных, чтобы соответствующие специалисты вовремя получали нужную информацию. Основной элемент (материал) в процессе разработки продукции — это знания.

В Toyota крайне редко прибегают к массовому оповещению персонала. Здесь считают, что каждый инженер должен вытягивать релевантную ин­ формацию оттуда, где она есть. Он должен уметь отыскивать и получать необходимую информацию, будь то расчетные данные, которые хранятся в системе сбора данных, сведения об эксплуатационных характеристиках выпускаемых автомобилей или мнение высшего руководства. Этому правилу подчиняются все — от новичка до главного инженера. Такой подход весьма эффективен, поскольку любой участник процесса имеет доступ к проектным данным и всегда может поговорить с главным инженером.

К примеру, на низовых уровнях проектной иерархии все инженеры несут ответственность за бенчмаркинг компонентов, которые они разрабатывают. Они должны собрать релевантную информацию, которая может повлиять на процесс разработки — ознакомиться с последними достижениями в раз­ витии технологии, тенденциями развития отрасли и ассортиментом продук­ ции поставщиков и конкурентов. Когда начинается этап выполнений работ, технологи, приступая к созданию штампов и технологической осйастки,

вытягивают проектные данные из системы сбора данных. Все инженеры вытягивают информацию о соответствующих требованиях из контрольных листков, которые обновляются по завершении каждого проекта.

Опыт поставщика, упомянутого выше (компания со слишком длитель­ ным управленческим циклом), показывает, как система бережливой разра­ ботки продукции связывает отдельные процессы. Составив карту процесса создания ценности, этот изготовитель сидений увидел, что партии информа­ ции выталкиваются на очередную операцию. Конструкторское бюро отправ­ ляло сотни чертежей в отдел снабжения и заказывало сотни деталей, чтобы впоследствии изготовить сотни вариантов опытных образцов и т.д. Чтобы решить эту проблему, компания перешла к скользящему графику выпуска документации. При новой системе на следующую операцию в назначенный срок направлялась документация всего по нескольким видам сидений. При этом стали проводиться еженедельные проверки, для чего в каждом функ­ циональном подразделении, включенном в цепочку добавления ценности, были установлены доски для визуального отслеживания хода работ. Такие доски (они называются «доски вытягивания») нужны главным образом для того, чтобы сигнализировать о том, какая информация нужна другим под­ разделениям. В результате стало значительно проще определить, когда пона­ добится та или иная информация. Задержки информации обнаруживались в течение недели, а не нескольких месяцев. Этот пример говорит о том, что для бесперебойного вытягивания данных в процессе бережливой разработки продукции нужно сократить время управленческого цикла.

Объединение операций в единый поток

Чтобы создать поток и связать отдельные операции, на производстве часто используются ячейки. Для создания ячейки берется оборудование с разных участков и компонуется в соответствии с движением продуктового потока. Это позволяет быстро обрабатывать изделия, поступающие в ячейку, по од­ ному. Там, где создание ячеек невозможно, предусматриваются небольшие буферные запасы, между процессами создаются системы вытягивания. Общий принцип бережливого производства — составить график работы одного из участков (процесса, задающего ритм) и обеспечить вытягивание материала к этому участку. График работы процесса, задающего ритм, не вполне соот­ ветствует порядку поступления заказов от потребителя, поскольку потреби­ тельский спрос редко бывает стабильным. Отдел управления производством выравнивает график процесса, задающего ритм, с учетом показателей потре­ бительского спроса. Так обеспечивается выровненное вытягивание материала

с предшествующих процессов и в конечном счете от поставщиков. Скорость выполнения процесса, задающего ритм, т.е. время такта, — это средний темп выровненного потребительского спроса за определенный период.

В процессе бережливой разработки продукции эквивалентом ячейки для обработки потока единичных изделий становится межфункциональная коман­ да, которой поручена разработка изделия. Такая команда по мере надобности в нужной последовательности выполняет соответствующие операции. В опреде­ ленном смысле именно этим занимается инженер по параллельному проекти­ рованию и межфункциональная команда разработки модулей. Эта виртуальная ячейка по мере необходимости вытягивает извне информацию и материалы. К сожалению, текущие операции на производстве регламентированы куда более жестко, чем процесс разработки продукции. Однако, как уже говорилось в этой главе, при разработке продукции Toyota применяет аналогичные принципы сни­ жения вариабельности процесса и в значительной мере предупреждает передел­ ки и доработки за счет жесткой дисциплины выполнения работ и соблюдения графика. Компания выравнивает объем работ путем детального планирования, гибко регулирует производительность, подключая резервные ресурсы в пери­ оды всплеска объема работ, и создает поток с помощью скользящего графика выпуска документации и межфункциональной синхронизации, координируя работу системы за счет механизмов регулирования ритма.

Но хотя эти механизмы весьма важны и полезны, для построения бе­ режливого процесса их недостаточно. На этом этапе читателю должно быть понятно, что бережливый процесс требует дисциплины и стандартизации. Речь об этом пойдет далее.

Резюме принципа 3

Обеспечить выровненный поток процесса разработки продукции

Чтобы сделать разработку продукции более эффективной, по­ лезно рассматривать ее как процесс. Процесс бережливой раз­ работки продукции имеет ряд отличительных черт.

•Используйте кенто, или этап изучения, при разработке концепции, чтобы выявить и решить как можно больше потенциальных технических проблем. Это позволит сни­ зить вариацию в начале потока создания ценности.

•Четко определите логику процесса, выделив разумное ко­ личество управляемых этапов и видов деятельности.

•Синхронизируйте деятельность функциональных подраз­ делений.

•Выровняйте объем работ, тщательно планируя цикл созда­ ния продукта. Это даст возможность регулировать произ­ водительность системы.

•Применяйте стратегию гибкого регулирования производи­ тельности, чтобы предотвратить сбои в периоды всплеска объема работ.

•Составляйте графики согласованной работы функциональ­ ных подразделений и детальные графики работ внутри подразделений, чтобы синхронизировать различные виды деятельности и устранить вариацию.

•Составьте скользящий график передачи информации из одно­ го функционального подразделения в другое, определив при­ оритетность и очередность выполнения отдельных задач.

•Установите ритм выполнения проектно-конструкторских работ и непродолжительное время управленческого цикла, чтобы обеспечить согласованную работу системы и расчет реальных сроков завершения отдельных этапов.

•Строго придерживайтесь плана работ и следите за соб­ людением графиков, чтобы устранить вариабельность по­ ступления задач.

•Используйте контрольные листки и планы стандартизиро­ ванной разработки деталей, чтобы устранить вариабель­ ность выполнения задач.

•Встраивайте качество на каждом этапе процесса и не пе­ редавайте проблемы на следующий этап.

•Создайте систему и культуру, при которых инженеры вы­ тягивают знания по мере надобности, а не захлебываются в море информации.

•Встройте в базовый процесс обучение и непрерывное со­ вершенствование.

Унас получился достаточно длинный список, но именно со­ вокупность всех этих методов позволяет наладить выровненный поток и создать управляемый процесс, который можно совер­ шенствовать с помощью кайдзен.

ГЛАВА 6

Применять жесткую стандартизацию, чтобы снизить вариацию, повысить гибкость и обеспечить предсказуемость результатов

Стандартизация, которой мы достигли сегод­ ня, — стартовая площадка для совершенствова­ ния, которое будет завтра. Если вы воспринимаете стандарт как лучшее из существующего сегодня и понимаете, что его предстоит совершенствовать завтра, — у вас есть перспективы. Но если вы считаете, что стандарт — это все, прогресс оста­ навливается.

Генри Форд

Стандартизированная работа — одна из важнейших составляющих произ­ водственной системы Toyota, где любые операции расписаны по секундам и согласованы со временем такта — темпом потребительского спроса. Приме­ ним ли такой же подход к проектно-конструкторской работе? Стандартиза­ ция времени такта возможна для некоторых рутинных операций, например, простейшей работы в САПР, однако инженеры, которые переходят от реше­ ния одной крупной задачи к другой и сталкиваются с большим количеством факторов неопределенности, не могут точно определить начало и окончание той или иной работы.

Когда авторы посоветовали инженерам стандартизировать свою ра­ боту, ответы были вполне предсказуемы: «Мы люди творческие», «Мы не занимаемся однообразным ручным трудом», «Нам нужна возмож­ ность свободно планировать свое рабочее время, чтобы творить». Вполне естественно, что инженерам, которые разрабатывают продукцию, сложно понять, как можно сочетать творчество и стандартизацию. В то же вре­ мя процесс разработки продукции в Toyota показывает, что различные виды стандартизации повышают гибкость и темпы работы проектных