показатели процесса бережливой разработки продукции, которой руководил главный инженер. (В Toyota время выполнения заказа в центрах разработки автомобилей сократилось до 12-15 месяцев на проект.) К 2003 году группа Chrysler в составе концерна DaimlerChrysler стала присматриваться к модели Toyota. Она укрепила функциональную структуру и учредила должность, аналогичную должности главного инженера в Toyota.

Пока Chrysler занималась реорганизацией, Toyota не стояла на месте. Высшее руководство компании понимало, что следует пересмотреть собст­ венную функциональную структуру, которая в то время приводилась в движение исключительно системой главных инженеров. Когда Toyota на­ чала совершенствовать процесс параллельного проектирования, стремясь повысить интеграцию продукта и усовершенствовать производственную систему, стало понятно, что следующий этап развития требует улучшить горизонтальную координацию функциональных подразделений. Это при­ вело к новым усовершенствованиям — появлению обея, команд разработки модулей, главных инженеров по организации производства и незначитель­ ной корректировке функций главного инженера.

Параллельное проектирование: обея

В начале 1990-х годов Ейдзи Тоёда опасался, что процветающей Toyota гро­ зит застой. Он хотел возродить атмосферу новаторства и энтузиазма вре­ мен становления компании и, воплощая этот план в жизнь, сделал ставку на платформу G21 (Global 21) — позднее Prius,— проект, который должен был радикально изменить ситуацию (см. главу 7). Одной из задач проекта было создание нового подхода к разработке автомобиля XXI века. Возглавить проект G21 поручили Такеси Утиямада, который не имел опыта разработки продукции и никогда не был главным инженером. Чтобы избежать провала, Утиямада был вынужден изобрести новый подход. Он решил, что не будет рассчитывать только на свои силы и обратится к помощи тех, кто имеет бо­ гатый опыт разработки продукции. Лучший способ сделать это — собрать ведущих специалистов основных функциональных подразделений в одном месте и попросить их помочь руководить проектом. Хотя на первый взгляд такой подход напоминает систему проектных команд Chrysler, есть одно важ­ ное отличие. Система Chrysler предусматривала создание административной группы, что обеспечивало участие в проекте подразделений, выполняющих вспомогательные функции, например отдела снабжения и финансового отдела. Утиямада же стремился заручиться поддержкой основных функциональных подразделений, которые занимались проектно-конструкторской работой,

что помогало ему руководить процессом разработки автомобиля. При этом Утиямада был главным инженером в полном смысле слова и при решении вопросов, касающихся продукта, последнее слово оставалось за ним.

Как рассказывалось в главе 7, первым нововведением Утиямада было создание обея, где главный инженер примерно каждые два дня встречался с командой, в состав которой входили представители функциональных груцп, занимавшихся проектированием, технической оценкой и производством. Специалисты работали здесь вместе с главным инженером, формулируя идеи, решая насущные проблемы и принимая оперативные решения. В этих совещаниях участвовали сотрудники отдела организации производства, ко­ торые обсуждали и решали различные вопросы вместе с разработчиками. Собрания участников проекта в обея позволяли решить две задачи — сбор информации и управление информацией. Сбор информации — главным образом обязанность функциональных групп. Управление информа­ цией — дело главного инженера, который незамедлительно принимает ре­ шения текущего характера совместно с другими лидерами, не откладывая рассмотрение вопроса ни на неделю, ни даже на день. В обея используются несложные инструменты визуального менеджмента — все стены этого опе­ ративного центра увешаны графиками достижения целевых показателей и календарными планами, в которых отмечены контрольные точки. Каждый может без труда оценить все аспекты реализации проекта, что помогает принимать решения и способствует взаимопониманию между командами, участвующими в работе.

Не заменив и не изменив матричную структуру Toyota, обея расширила возможности главного инженера. В обея главный инженер может обсудить концепцию автомобиля с проектно-конструкторскими подразделениями и группой планирования и учесть итоги обсуждения при составлении концеп­ туального проекта. Кроме того, хотя главный инженер по-прежнему контро­ лирует все аспекты реализации проекта, обея позволяет межфункциональной команде принимать непосредственное участие в принятии решений.

Второе нововведение Утиямада состояло в том, что теперь составлением графика работ занимался офис главного инженера. Раньше все команды, которые участвовали в проекте, сводили воедино собственные графики и представляли главному инженеру итоговый план работ. При новом подхо­ де главный инженер использовал обея для составления сводного графика, выявляя проблемные участки и создавая целевые группы. Выработку контр­ мер для решения любой проблемы главный инженер поручал конкретному члену команды.

Третье нововведение Утиямада было связано с потребностью Toyota в освоении новых технологий на пороге XXI века. Впервые в истории компа­