Показатели трудоемкости работ проекта с учетом эффективности и доступности ресурса. Таблица
Распределение нескольких работ. Пример
Непросто распределить рабочее время на несколько работ, часть из которых выполняется одновременно. Ваша задача обеспечить равномерную загрузку работников, без простоев и перегрузок.
Пример балансировки загрузки
Следовательно, на выполнение задач 1 и 3 потребуется по три недели, а задачи 3 — две недели. Трудоемкость задач 1, 2 и 3 согласно табл. составляет соответственно 60 (50% доступного времени), 40 (50% доступного времени) и 30 человеко – часов (25% доступного времени). Таким образом, у вас не было бы проблем с завершением всех задач, если бы они не перекрывали друг друга и над ними не нужно было работать одновременно.
Как можно разрешить проблему перегрузки
Распределить время неравномерно на протяжении одной или нескольких задач.
Использовать резерв времени, который может возникнуть при выполнении какой-либо задачи.
Передать часть работы третьей недели кому-либо из коллег.
Попросить назначить дополнительных работников.
Передать часть работы внешним исполнителям по контракту.
Таблица персональной загрузки. Сводная таблица персональной загрузки для нескольких исполнителей
Координация работ по нескольким проектам
Представьте, что вы будете работать над тремя проектами в течение января, февраля и марта. В феврале вы планируете уделить проектам А, В и С 40, 20 и 40 рабочих часов соответственно. Если от вас потребуют выделить еще 80 часов на проект D, есть несколько вариантов. Допустим, что общее количество рабочих часов в месяце 160, значит, вы можете посвятить проекту D 60 человеко-часов.
Чтобы изыскать еще 20, можно:
- найти человека, который отработает 20 часов в проектах А, В и С в феврале;
- передвинуть работы некоторых проектов с февраля на январь или март;
- работать в сверхурочное время.
Виды ресурсов. Поиск источников информации о потребности ресурсов (с.113-114).
трудовые ресурсы;
оборудование;
оснащение;
сырье;
информация;
финансовые ресурсы.
Для каждого вида ресурсов необходимо определить:
мощность — производительность в единицу времени;
доступность — календарное время, когда ресурсы доступны.
Для более полного выяснения всех аспектов предстоящей работы обратитесь к таким источникам информации:
архивным документам, содержащим сведения, сколько времени занимала подобная работа раньше;
людям, которые выполняли подобную работу раньше;
людям, которым предстоит выполнять эту работу;
специалистам, знакомым с этим видом работ, даже если
они их еще не выполняли.
Провалы проектов при выборе ресурсов
1. Не привлечены все основные лица, причастные к проекту (аудитория проекта). Вы не определили людей, которые могли бы обеспечить успех проекта, или не смогли своевременно привлечь их к работе.
2. Не ясны цели проекта. Нечетко сформулированы задачи, которые нужно выполнить для достижения целей вашего проекта.
3. Нечеткое распределение ролей и обязанностей участников проекта. Не установлено однозначно, кому что делать при совместном выполнении поставленных задач.
4. Неполное и неточное расписание работ и требуемых ресурсов. Пропущены некоторые виды работ; неправильно определена их продолжительность; не учтена взаимозависимость отдельных работ; не определена необходимая для конкретной работы квалификация; не проработана система учета отработанного времени.
5. Не все ознакомлены с допущениями и предположениями, положенными в основу проекта. Свои предположения вы не довели до исполнителей, надеясь, что они и так все знают.
6. Ключевая информация проекта не изложена в письменном виде. Важная информация, как и достигнутые соглашения, распространяется устно и отсутствует в письменном виде.
7. Неточный и несвоевременный контроль за ходом выполняемых работ. Не ведется учет отработанного времени и расхода ресурсов, не регистрируются сроки начала и окончания работ, не проводится регулярное информирование коллектива проекта о ходе работ.
8. Люди не чувствуют ответственности за выполнение работ. Исполнители не поощряются за проделанную работу и не несут ответственности за невыполненные обязательства.
9. Не учитываются предполагаемые риски и непредвиденные ситуации. Нет анализа непредусмотренного развития событий, не разработан план решения возможных проблем, исполнители не имеют информации о возможных непредвиденных ситуациях.
10. Плохо налажены взаимоотношения членов команды. Умышленно или нет, важная информация не распространяется среди членов команды или доходит до них слишком поздно.
11. Нет сильного лидера. Некому дать коллективу ясное видение проекта и побудить остальных к самоотдаче в достижении намеченных целей. В результате — снижение мотивации.
12. Непоследовательность высшего руководства в поддержке проекта. Назначенные руководители проектов не получают помощи в решении возникших проблем и разрешении споров, связанных с трудовыми и материальными ресурсами. Система и методы планирования и управления неэффективны.
13. Утрата коллективной ответственности за результаты проекта. Участники не чувствуют личной ответственности за выполнение заложенных в плане коллективных обязательств.