- •Ограничения проекта
- •Инициализации. Переговоры со спонсором
- •Формирование Устава проекта. Примерный шаблон Устава проекта
- •Чего не стоит делать в ходе инициации проекта
- •План управления проектом. Состав плана управления проектом
- •Процесс первоначальной разработки плана (один из вариантов «лучшей практики»)
- •Сбор требований. Методы сбора требований
- •Балансировка требований
- •Выявление заинтересованных лиц. Реестр заинтересованных лиц. Поля таблицы заинтересованных лиц.
- •Состав столбцов реестра заинтересованных лиц.
- •Состав столбцов матрицы требований.
- •Создание концепции (scope) проекта
- •Возможный шаблон «Концепция проекта» (разделы документа)
- •Методы управления проектами
- •Управление предметной областью проекта
- •Управление временем. Описание wbs
- •Календарное планирование. Цели календарного планирования
- •Понятие сетевого планирования. Термины сетевого планирования: работа, событие, сетевой график, путь, критический путь.
- •Правила составления сетевого графика
- •Временные параметры сетевого графика
- •Зависимости между работами
- •Трудоемкость работы, продолжительность работы. Пример.
- •Задачами контроля расписания
- •Оценка трудоемкости работ
- •Методы оценки длительности работ
- •Выравнивание ресурсов
- •Эффективность использования рабочего времени. Пример.
- •Показатели трудоемкости работ проекта с учетом эффективности и доступности ресурса. Таблица
- •Распределение нескольких работ. Пример
- •Пример балансировки загрузки
- •Координация работ по нескольким проектам
- •Провалы проектов при выборе ресурсов
- •Планирование бюджета. Классификация расходов на проект
- •Управление и контроль за выполнением работ (управление временем)
- •Сбор информации о выполнении графика
- •Причины отклонения от графика
- •Причины отклонение от запланированных расходов
- •Алгоритм изменения плана проекта
- •Коммуникации
- •Виды коммуникаций
- •Управление персоналом проекта. Признаками команды
- •Этапы развития команды проекта
- •Соотношение между размерами проекта и количеством участников команды
- •Конфликты
- •Принципы управления командой
- •Управление рисками
- •Идентификация рисков. Источники информации о рисках
- •Реестр рисков
- •Качественный анализ рисков
- •Количественного анализ. Оценка стоимости риска. Пример.
- •Планирование реагирования на риск
- •Планирование реагирования на риск. «План а»
- •Планирование реагирования на риск. «План б»
Планирование реагирования на риск. «План б»
План Б будет использоваться «хозяевами рисков», если План А окажется недостаточно эффективен.
Для негативных рисков это будет означать, что превентивные меры не помогли, и риск все же начал реализовываться, для положительных – что, не смотря на приложенные усилия, мы все же упускаем удачную возможность.
Заполняя данный раздел реестра, используйте эффективный прием: задавайтесь вопросом не «что делать, если…», а «что делать, КОГДА риск произойдет». Таким образом, можно сделать гипотетическую картинку на много ярче и реалистичнее.
Оба плана (в особенности «План А») в зависимости от выбранной стратегии – предполагают какие-то действия с нашей стороны.
Иногда, можно ограничиться внесением изменений в планы: корректировка расписания или состава работ сама по себе, порой, способна понизить уровень риска, скажем, с «красного» на «зеленый». В других случаях потребуются определенные ресурсы – для найма сотрудников или проведения тренингов, для привлечения субподрядчиков и так далее. Для их обозначения обычно используется термин «резервы на непредвиденные случаи» (contingency reserves). Такие резервы являются неотъемлемым компонентом «предельной цены контракта». По завершении работы с рисками, мы сможем вернуться к соответствующему шагу и уточнить созданные ранее оценки стоимости.
«Резервам на непредвиденные случаи» иногда противопоставляют «управленческие резервы» (они целиком планируются и распределяются спонсором проекта и ПМ не известны).
Обратите внимание – резервы не удорожают проект! Сумейте, при необходимости, донести до своего руководства.
Управление рисками в целом имеет единственной целью сэкономить время и деньги проекта. Пренебрежение управлением рисками с огромной вероятностью потребует затрат, превышающих все возможные резервы (мы наглядно проиллюстрировали это, когда говорили о количественной оценке.
Используйте аналогичный прием, чтобы продемонстрировать свою успешность, как ПМ спонсору. Фиксировать результаты «качественной» и, (если таковая проводилась) «количественной» оценок. Если работы были организованы правильно, то результаты неизменно покажут снижение потенциальных затрат и, возрастающую вероятность «удержать» проект внутри тройственного ограничения (общий рейтинг рисов проекта будет падать).