Виды коммуникаций

Управление персоналом проекта. Признаками команды

- внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;

- групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

- собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

- групповое давление, т. е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;

- стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

- закрепление определенных традиций.

Этапы развития команды проекта

Соотношение между размерами проекта и количеством участников команды

Конфликты

Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не исключает возможности конфликтов. Менеджер проекта должен понимать, что без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед. Поэтому он должен уметь распознать категорию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить целесообразную реализацию проекта.

Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, которые находятся в подчинении друг другу), смешанные (участвуют и те и другие). Конфликты так же бывают конструктивные и деструктивные.

Причины конфликтов. В основном, конфликты вызывают три группы причин, обусловленных:

• трудовым процессом;

• психологическими особенностями взаимоотношений людей(симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т. д.);

• личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т. д.).

Руководитель должен прогнозировать конфликты и их влияние, анализировать всю систему связи людей данной группы, уметь управлять конфликтами и находить способы делать их конструктивными.

Принципы управления командой

Совместный эффект навыков и опыта персонала может изменять производительность в четыре раза.

Работа в команде представляется более важной, чем сумма индивидуальностей. Управляя командами разработчиков ПО, менеджеру проекта необходимо соблюдать равновесие между очень талантливыми и просто высококвалифицированными людьми на ключевых позициях.

1. Хорошо управляемый проект может быть успешно выполнен обычной командой разработчиков.

2. Плохо управляемый проект почти никогда не будет успешным, даже если над ним трудится группа разработчиков-экспертов.

3. Система, архитектура которой разработана правильно, может быть реализована и обычной командой создателей ПО.

4. Система с плохой архитектурой заставит путаться даже команду разработчиков-экспертов.

Управление рисками

Риск – это вероятностное событие, которое может оказатьположительноеилиотрицательное влияние на проект.

Риск имеет вероятность. Если «нечто» гарантированно должно случится (например, поставщик лицензионного ПО объявил о повышение стоимости в конце года) – то это нельзя называть риском, это данность, которую мы должны учесть в ходе планирования ресурсов. Риск может иметь как негативное, так и положительное влияние на проект (например, отрицательный риск – уход одного или нескольких членов команды; положительный – появление на проекте признанного эксперта, если он успеет освободиться от текущих дел и не будет перехвачен другими командами).

Управление рисками призвано экономить деньги и время проекта. В «лучших проектных практиках» на управление рисками делается особый акцент, в то время как менеджеры, сторонящиеся методологий, им пренебрегают.

Работая с рисками, ПМ всерьез повышает шансы проекта «удержаться в треугольнике». Кроме того, он получает возможность проиллюстрировать спонсору эффективность своей работы.

Работу с рисками можно представить в виде набора последовательных процессов (шагов).