книги / Методы и инструменты поиска инновационных решений

Концепция бережливого производства очень проста для понимания, однако самое сложное – сделать так, чтобы она стала частью повседневной работы. Для успешного внедрения бережливого производства необходимо изменение корпоративной культуры. Идеи бережливого производства приобретают в мире все большую популярность. Так, в 1993–1997 гг. проведены реформы в компании Porsche. Основные результаты: число уровней управления сократилось с шести до четырех, число руководителей уменьшилось на 38 %, жизненный цикл создания нового автомобиля сократился более чем в два раза. Идею создания бережливого производства пытаются реализовать и на российских предприятиях.

Библиографический список

1.Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента: пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 347 с. – (Менеджмент для лидера).

2.Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Креативные и аналитические инструменты создания инноваций: справочник. – СПб: Изд-во С.-Петерб. гос. электротехн. ун-та «ЛЭТИ», 2011. – 128 с.

3.Малышева Л.А. Контроллинг организационных изменений: как не утонуть в море популярных концепций: учеб. пособие; УМЦ УПИ. – Екатеринбург, 2010. – 386 с.

4.Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: пер.

сангл. – 4-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 472 с.

321

Лыскова М.А., Попов В.Л.

КРЕАТИВНЫЕИАНАЛИТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫСОЗДАНИЯИННОВАЦИЙ. ОЦЕНКАИПРИНЯТИЕРЕШЕНИЙ

Конкурентная рыночная среда требует от экономических агентов внедрения новых методов успешного ведения бизнеса. В XXI веке уже недостаточно иметь технологичное производство и квалифицированных сотрудников. Важным критерием конкурентоспособности становится способность максимально эффективно и быстро удовлетворить все новые потребности потребителей и рынка в целом. И важно делать это первым. «Лучше быть первым, чем лучшим».

В связи с этим все большее значение в развитии бизнеса приобретает инновационная деятельность фирм. Внедрение инноваций позволяет сделать качественный рывок вперед в развитии, повышает конкурентоспособность компании и становится неотъемлемой частью стратегического планирования успешных предприятий.

Процессу создания инноваций посвящено большое количество литературы [1–4]. Однако зачастую в практической деятельности возникает вопрос, как подойти к каждому этапу этого процесса более осознанно, логично и последовательно, чтобы избежать стихийности и необоснованности в принятии решений.

С этой целью создаются новые аналитические инструменты для создания и внедрения инноваций. Они позволяют структурированно и последовательно решать задачи, возникающие в процессе инновационной деятельности.

Лыскова Марина Александровна, магистрант, ПНИПУ.

Попов Виктор Леонидович, д.т.н., профессор кафедры менеджмента и маркетинга ПНИПУ.

322

Конечным этапом процесса создания инноваций на предприятии является принятие управленческого решения и оценка его экономической эффективности.

Методы, используемые на данном этапе, можно разделить на несколько групп:

1.Методы анализа рынка и сравнения себя с конкурентами.

2.Методы экономической оценки эффективности решений.

3.Абстрактные логические методы.

Методы анализа рынка и сравнения себя с конкурентами

Методы первой группы позволяют ответить на следующие вопросы:

А) В каком положении по сравнению с нашими ближайшими конкурентами мы находимся?

Б) Насколько мы опередим их в результате внедрения инноваций?

В) Какие у нас есть конкурентные преимущества и возможности, и в чем мы проигрываем ближайшим конкурентам?

Самым распространенным методом первой группы является SWOT-анализ. Акроним SWOT – сильные (strengths) и слабые (weaknesses) стороны предприятия, имеющиеся у него возможно-

сти (opportunities) и внешние угрозы (threats).

SWOT-анализ позволяет, взвешивая силы предприятия и оценивая рыночную ситуацию, структурировать информацию в рамках единой SWOT-модели, выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Бенчмаркинг – это метод объективного систематического сопоставления собственной деятельности с работой лучших компаний (подразделений своей компании), уяснение причин эффективности бизнеса партнеров, организация соответствующих действий для улучшения собственных показателей и их реализация.

323

Методы экономической оценки эффективности решений

Вторая группа методов дает финансовую оценку эффективности управленческого решения о внедрении инноваций:

А) Насколько рентабельными окажутся инвестиции в инвестиционный проект?

Б) Какой свободный денежный поток будет генерироваться в процессе инновационной деятельности?

В) Каким будет наиболее оптимальное соотношение между возможностью реализации всех потребительских свойств в новом товаре и затратами на достижение этой возможности?

Свободный денежный поток – один из инструментов системы финансового управления организацией.

Свободный денежный поток (Free Cash Flow) – это финансовый показатель, показывающий количество денежных средств, доступных для распределения между собственниками и кредиторами после решения инвестиционных задач. Понятие FCF является фундаментальным в стоимостном анализе и в построении рычагов управления стоимостью.

Экономическая добавленная стоимость (Беннет Стюарт, 90-е гг. ХХ века, США) – применяется для инвестиционной оценки как организации в целом, так и ее отдельных подразделений [2]. EVA позволяет отслеживать качество принимаемых инвестиционных решений, как на уровне корпорации, так и на уровне работников. EVA поощряетдолгосрочное мышление менеджеров и работников организации.

Абстрактные логические методы

Абстрактно-логические методы позволяют выстроить логическую цепочку действий (этапов инновационного процесса), проследить причинно-следственные связи и на основе этого получить оптимальное решение. С их помощью можно исключить несущественные параметры и сосредоточить внимание на вопросах, действительно имеющихважные последствия при создании ивнедрении инноваций.

Матрица приоритетов видоизменяет и располагает данные матричной диаграммы так, чтобы информация была удобна для наглядного представления и понимания.

324

Матрица приоритетов обеспечивает промежуточное планирование, способствует выявлению силы связи между переменными, которые были статистически определены, и помогает графически проиллюстрировать эти связи.

Японский союз ученых и инженеров в 1979 г. включил матрицу приоритетов в состав семи методов управления качеством.

Стратегические карты (СК) предназначены для определения и наглядного описания стратегических целей, задач и показателей, а также путей их достижения и решения [4]. СК позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников предприятия их роль в реализации стратегий. СК могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей СК.

Библиографический список

1.Оценка стоимости предприятия (бизнеса) / А.Г. Грязнова, М.А.Федотова, М.А. Эскиндаров, Т.В. Тазихина, Е.Н. Иванова, О.Н. Щербакова.– М.: ИНТЕРРЕКЛАМА, 2003. – 544 с.

2.Мартин Дж.Д., Вильям Пети. VBM – управление, основанное настоимости: пер. сангл. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2006. – 272 с.

3.Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества: учеб. пособие / С.В. Пономарев, С.В. Мищенко, B.Я. Белобрагин, В.А. Самородов, Б.И. Герасимов, А.В. Трофимов, C.А. Пахомова, О.С. Пономарева. – М.: Стандарты и качест-

во, 2005. – 248 с.

4. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: пер. с англ. М. Павлова. – М.: Олимп-Бизнес, 2005. – 512 с.

325

СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРАХ

Попов Виктор Леонидович

Попов Виктор Леонидович родился в 1950 г. В 1973 г. окончил Пермский политехнический институт. С апреля 1973 г. по июль 1994 г. работал в опыт- но-конструкторском бюро «ТЕМП». Прошел путь от инженера-конструктора до начальника лаборатории, ответственного исполнителя опытно-конструктор- ских работ.

С 1977 по 1981 г. – аспирант Пермского политехнического института. Кан-

дидат технических наук (1981 г.).

В1988 г. проходил подготовку в Институте повышения квалификации Министерства оборонной промышленности по специальности «Экономика, организация и управление в НИИ и КБ».

В1994 г. переведен на преподавательскую работу в Пермский государственный технический университет.

В1996 г. поступил в очную докторантуру Пермского государственного технического университета. Доктор технических на-

ук (1997 г.).

С июня 1997 г. – профессор кафедры «Технология, конструирование и автоматизация нестандартного оборудования» аэрокосмического факультета ПГТУ, с сентября 1997 г. – профессор кафедры № 44 Пермского военного института Ракетных войск.

326

Ученое звание «Профессор» присвоено Министерством образования РФ в 1999 г.

С сентября 2000 г. – профессор кафедры «Менеджмент и маркетинг» гуманитарного факультета ПНИПУ, сотрудник Института повышения квалификации – РМЦПК. Читает курсы: «Менеджмент», «Инновационный менеджмент», «Санация предприятия», «Управление проектами», «Производственный и операционный менеджмент», «Бизнес стратегия и управление технологией». С 2011 г. – научный руководитель магистерской программы «Менеджмент инноваций».

В2001 г. проходил обучение в школе бизнеса Открытого Британского университета по курсу «Управление развитием и изменениями».

В2000 и в 2002 гг. проходил подготовку в школе преподавателей Международного института менеджмента IMISP. Член Межрегиональной ассоциации преподавателей программы МВА (Мастер бизнес-администрирования).

Автор более 180 печатных научных трудов и изобретений,

втом числе 12 книг. Имеются публикации за рубежом (США, Германия, Турция, Болгария, Чехия). Опыт успешного консультирования: ОАО «Пермская ГРЭС»; ООО «ЛУКОЙЛ–Пермнефтеорг- синтез»; ООО «ИНМАК»; ОАО «Камкабель», Дорожное агентство Пермского края.

В1999 г. за большой вклад в дело отечественного подводного ракетостроения награжден Дипломом Государственного ракетного центра «КБ им. В.П. Макеева». В 2002 г. за вклад в создание Пермского корпоративного университета удостоен почетного звания «Лидер управления Прикамья». Почетный работник высшего профессионального образования Российской Федерации (2010 г.).

327

Комаров Сергей Владимирович

Комаров Сергей Владимирович родился в 1964 г. В1986 г. окончил Пермский политехнический институт. С августа 1986 г. по январь 1988 г. – инженер-исследователь кафедры «Авиационный приборы» Пермского политехнического института.

С 1988 по 1991 г. – аспирант кафедры философии Пермского политехнического института. Кандидат философских наук (1991 г.). Тема диссертации «Проблема инженерного мышления».

С 1991 по 1999 г. – преподаватель кафедры философии Пермского государственного технического университета. Ассистент, старший преподаватель, доцент.

В1994 г. наряду с преподаванием работал в различных организациях на должностях маркетолога, начальника отдела маркетинга, исполнительного директора, генерального директора, члена Совета директоров.

В1998 г. поступил в очную докторантуру Пермского государственного технического университета. Доктор философских наук (2007 г.). Тема диссертации «Проблема субъективности в трансцен- дентально-феноменологической традиции западной философии».

В1999 г. организовал кафедру маркетинга в Региональном межотраслевом центре переподготовки кадров (РМЦПК) (с 2004 г. – Государственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования – Институт повышения квалификации – РМЦПК).

С 2000 г. – заместитель заведующего кафедрой «Менеджмент

имаркетинг» ПНИПУ. С 2008 г. – профессор кафедры. Читает кур-

328

сы: «Маркетинг», «Менеджмент», «Управление маркетингом», «Маркетинговые исследования», «Маркетинг инноваций», «Стратегический анализ рынка», «Стратегический маркетинг».

С 1997 г. неоднократно проходил стажировки в различных зарубежных (Франция, Германия, Италия, Испания) и российских организациях (Международный институт менеджмента IMISP, Российская ассоциация бизнес-образования). Член Межрегиональной ассоциации преподавателей программы МВА (Мастер бизнес-администрирования). ЧленМосковскойшколыполитическихисследований.

Автор более 100 печатных научных трудов, в том числе 8 монографий и учебных пособий. Имеются публикации за рубежом (США, Германия, Болгария, Чехия). Опыт успешного консультирования: ОАО «Юго-Камский машиностроительный завод», ОАО «Акционерная компания «Лысьвенский машиностроительный завод», ОАО «Пермская ГРЭС»; ООО «ЛУКОЙЛ – Пермнефть»; ООО «Пермдорстрой»; ОАО«Камкабель», ООО «ТГК-2» (г. Ярославль) и др.

329

ОГЛАВЛЕНИЕ