книги / Маркетинг (кейсы, задачи, тесты)
..pdfканская компания Sandia Laboratories, Международный фонд Сороса и межправительственная организация «Международный центр науки и технологии». Программные продукты «НсйрОК» позволяют корпорациям автоматически преобразовывать данные в знания и доставлять эти знания клиентам (либо собственным сотрудникам) посредством систем персонализации. Эти процес сы построены на базе автоматической категоризации и структу рирования информации при помощи разработанной компанией технологии нейронных сетей. В данный момент линия продуктов «НейрОК» состоит из:
-Semantic Engine - платформы для системной интеграции;
-Semantic Explorer™ - инструмента управления знаниями;
-Proxima Daily™ - инструмента персонализации и фильт ровки информации.
Компания «НейрОК» была основан в августе 1998 года Ва димом Асадовым, бывшим генеральным директором торгово го дома «Транснефть» (брокерской организации при компании «Транснефть», которая монопольно эксплуатирует нефтепрово ды), и двумя выдающимися русскими учеными - Сергеем Шуй ским и Андреем Путилиным. Компания объявила о своих первых разработках осенью 1998 года. В 1999 году основной продукт «НейрОК» - Semantic Explorer - произвел фурор на конференции TREC, которая ежегодно проводится американским Националь ным институтом стандартов и технологий (NIST) и Агентством оборонных исследовательских проектов (DARPA) для выявле ния лучших продуктов в области управления знаниями и поиска информации.
Воктябре 1999 года к «НейрОК» присоединился Давид Чечелашвили, ранее возглавлявший отдел системной интеграции
вкомпании MicroAge. Чечелашвили разработал план экспансии компании на рынки США и Западной Европы, и уже в августе 2000 года «НейрОК» открыла офис в Арлингтоне, штат Вирги ния, а также заключила эксклюзивные договоры с рядом систем ных интеграторов из Германии, Австрии, Швейцарии и Велико
британии. К концу 2000 года в активе «НейрОК» были контракты с семью корпоративными клиентами в Европе и первым клиен том в США.
До недавнего времени развитие рынка управления знаниями сдерживалось отсутствием технологических прорывов, высокими затратами и культурным сопротивлением. Однако за последние несколько лет на этом чрезвычайно перспективном рынке про изошли значительные позитивные перемены. С развитием техно логии, которая стала гораздо эффективнее применяться в корпо ративных сетях, рынок управления знаниями, скорее всего, будет быстро расти и в ближайшие несколько лет. В 1999 году общий размер рынка управления знаниями составил порядка $1,63 млрд, из которых примерно 70 % приходилось на долю рынка США. По оценкам ведущих маркетинговых исследовательских центров, рынок в 2003 году достиг отметки $10 млрд.
Компании, действующие на рынке управления знаниями, можно поделить на две категории - развивающиеся и сформи ровавшиеся фирмы. Подавляющее большинство компаний пред лагают только какую-то часть решения. И лишь очень немногие фирмы сумели продвинуться настолько, что могут предложить решение «под ключ». Такое решение должно содержать в себе четыре элемента: обработка информации и ее категоризация; воз можность получения результатов; проактивная доставка нужной информации нужным людям; компоненты самообучения.
«НейрОК» предлагает уникальное решение «под ключ», ко торое уже доступно в индустриальной версии. Решение «Ней рОК» имеет следующие преимущества по сравнению с «разви тыми» конкурентами: уникальный инструмент визуализации; простой и дружелюбный интерфейс; компоненты самообучения; языковая независимость; легкость и простота установки и под держки системы, встроенные механизмы таргетирования инфор мационных потоков (в том числе уникальный путь обеспечения конфиденциальности). Среди дополнительных преимуществ «НейрОК» - возможность проводить агрессивную ценовую по литику. Поскольку вся исследовательская деятельность компании
проходит на территории России, это дает «НейрОК» возможность предлагать свои продукты под лицензию за $30 000-50 000, тогда как сопоставимые приложения западных конкурентов стоят от $50 000 до $120 000.
Вопросы и задания
Представьте, что вы являетесь владельцем маленькой кон сультационной компании. Вице-президент компании «НейрОК» по маркетингу просит вашего содействия в разработке марке тинговой стратегии для проникновения на самый большой и са мый насыщенный рынок программного обеспечения в мире - ры нок США.
1.Сделайте SWOT-анализ для компании «НейрОК». Для оценки внутренних факторов используйте материал, изложенный
вданном кейсе. Оценивая внешние факторы, используйте в допол нение к этому материалу данные самостоятельного исследования рынка управления знаниями. (Вы можете найти дополнительную информацию на сайтах www.thestandard.com, www.intelligentkm. com, www.kmmagazine.com,www.peerprofits.com, www.kmworld. com и др.)
2.На каких целевых аудиториях, по вашему мнению, должна сфокусироваться компания «НейрОК»?
3.Обрисуйте кратко маркетинговую программу «НейрОК» для целевой аудитории (см. задание 2).
Кейс №3
МТС: ЛИДЕР МОБИЛЬНОЙ СВЯЗИ
Одним из крупнейших сотовых операторов на российском рынке является компания «Мобильные ТелеСистемы» (МТС). МТС была создана в 1993 году несколькими российскими ком паниями, включая «Московскую городскую телефонную сеть» (МГТС), и двумя германскими фирмами - крупнейшим произ водителем оборудования связи Siemens AG и оператором связи DeTeMobil (подразделение Deutsche Telekom). МТС изначально задумывалась как компания-лидер московской сотовой связи. Она единственная в Москве получила тогда лицензию на предос тавление услуг мобильной связи в стандарте GSM, самом совре менном на тот момент и самом популярном в мире на сегодняш ний день, причем в России стандарт GSM получил федеральный статус. Еще одним преимуществом компании стало наличие у нес сильного иностранного партера - Deutsche Telekom. Благодаря связям с правительством Москвы и МГТС «Мобильным Теле Системам» легко доставались льготные условия подключения. Плата за переключение звонка на городскую или международную сеть - одна из основных статей расходов сотовых операторов.
В начале деятельности компания использовала свои пре имущества не в полную меру. Костяк ее руководства составля ли связисты-технократы, которые были компетентны в частотах и передатчиках, но не в искусстве привлечения клиентов. Глав ным для них было построить хорошую сеть, а абонент, по мысли руководителей МТС, должен был прибежать сам. Маркетинговая слабость компании ощущалась во всем - от названия МТС, ко торое у постсоветских обывателей ассоциировалась с машин но-тракторной станцией, до организации работы абонентской службы. Поначалу на каждого звонящего за справкой отводилось определенное время, и девушка-оператор по его истечении по просту отключала абонента. Весьма скромно выглядели и финан совые результаты компании. К концу 1997 года МТС контроли
ровала всего 27 % рынка Москвы. Надежды на то, что монополия на GSM обеспечит компании безбедное существование и без ис пользования маркетинга, рухнули.
МТС развернула борьбу за клиентов. Пока ближайший конку рент - компания «Вымпелком» - разворачивала свою GSM-сеть, МТС отобрала у нее самых обеспеченных клиентов - бизнес-або нентов. Сегодня МТС обслуживает более двух третей всех биз нес-пользователей московского рынка. Их потребность в интен сивных коммуникациях и, соответственно, расходование больших средств обеспечивают МТС высокий уровень дохода на абонента в месяц (один из самых важных показателей для сотовых ком паний). По итогам 1999 года, у МТС он равнялся $124 в месяц, а у «Вымпелкома» - на $21 меньше; в первом квартале 2000 года этот показатель составил у МТС $84, а у «Вымпелкома» - $43. В сентябре 1998 года МТС первой ввела тарифный план, рассчи танный на среднеобеспеченного клиента: за $20 в месяц абонент мог говорить по сотовому телефону 40 минут. Однако, сделав первый шаг «в народ», МТС на том и остановилась. Вперед опять вырвался «Вымпелком»: весной 1999 года компания начала вне дрять карточки с предоплатой «Би Пшос», а осенью - дотировать телефоны, доведя порог вступления в ряды сотовых абонентов до $49. МТС, хоть и снижала цены, на дотацию «трубок» не по шла. В итоге «Вымпелком» по итогам 1999 года имел 350 тыс. абонентов и контролировал 46% московского сотового рынка, а МТС ограничилась 300 тыс. абонентов и 40% рынка. Зато фи нансовые результаты оказались в пользу МТС. Чистая прибыль компании достигла $85 млн, в то время как «Вымпелком» понес убытки в размере $40 млн.
Количество пользователей сотовой связи в России растет вы сокими темпами. Если в начале 2000 года российские операторы обслуживали 1,3 млн клиентов, то уже к осени 2000 года в стране насчитывалось 2,3 млн абонентов мобильной связи. Подавляю щее большинство из них - около 1,5 млн человек - сосредоточены в Москве. Однако и во многих других регионах России сотовый телефон уже утратил элитарный статус и медленно, но верно пре
вращается в обыденный атрибут более или менее обеспеченно го человека. Стремительный рост абонентской базы в 2000 году объясняется тем, что сотовые компании сделали упор на массо вого потребителя. По мнению экспертов, все эти процессы уже к концу 2001 года должны были привести к почти двукратному росту армии «мобилизованных» граждан - до 4,2 млн человек.
Сокращение покупательной способности населения после ав густовского кризиса 1998 года заставило компании снижать цены на мобильную связь. Между крупнейшими операторами сотовой связи не прекращается борьба за потенциальных клиентов.
Среди основных конкурентов МТС - компании «Вымпелком» (работает под торговой маркой «Билайн») и «Московская сотовая связь» (МСС). Качество связи в аналоговом стандарте было хуже, а главное - ни один из конкурентов МТС не мог предоставить сво им клиентам услуги роуминга с Европой. Однако МСС с самого начала следовала в своей рыночной стратегии советам американ ских учредителей; «вымпелкомовцы» же вообще были настолько агрессивны в рекламной и маркетинговой политике, что снискали себе славу российских маркетинговых гуру - их методам стреми тельного завоевания рынка пытались подражать другие компании из самых разных отраслей. В 1998 году «Вымпелком» запустил в коммерческую эксплуатацию свою сеть GSM и начал усиленно
ееразвивать.
Всередине мая 2000 года лицензионная комиссия Минсвязи решила выдать третью лицензию на предоставление услуг мо бильной связи в стандарте GSM в Москве и Московской облас ти совместному предприятию финской Sonera и «Центрального телеграфа» - компании Sonic Duo. А в июне частоты для раз вертывания опытной сети GSM в Москве получила компания «Московская сотовая связь». Экспансия GSM ощутимо заметна
ив регионах. Аналоговые стандарты NMT и DAMPS, с которых, собственно, и начиналась мобильная связь в России, постепенно перешли в разряд устаревающих. Если в начале 2000 года стан дартом GSM пользовались 52% всех российских абонентов сото
вой связи, а стандартами DAMPS и NMT - соответственно 30% и 18 % клиентов, то уже к лету доля GSM возросла до 59 %.
Важным событием для московских компаний сотовой связи может стать ожидаемое введение повременной оплаты на пользо вание обычными телефонными сетями. В этом случае россиянам будет легче преодолеть психологический барьер по оплате сото вых телефонов.
Выбор целевой группы клиентов является важной пробле мой для МТС. Сейчас качество услуг крупнейших операторов в стандарте GSM практически одинаково, действуют они в ос новном в одном регионе, поэтому ценовые войны и борьба за по тенциальных клиентов не только не ослабевают, но разгораются со все большей силой. Компании предлагают дешевые тариф ные планы специально для студентов - «Молодежный» (МТС), «Серебряный» или «Би Плюс» («Вымпелком»). Клиентам, кото рые считают эфирное время не минутами, а часами, предлага ются тарифы, включающие множество дополнительных услуг. Деловые люди хотят использовать «мобильник» одновременно как телефон, факс, автоответчик. Их привлекает возможность фильтровать звонки и разговаривать сразу с несколькими або нентами.
Следующая проблема - выход на региональные рынки. Ком пании необходимо решить, на какие рынки выходить и как их ос ваивать - самостоятельно или в контакте с конкурентами. Нельзя недооценивать и появление новых конкурентов на московском рынке.
Решение всех этих проблем связано с выбором направлений
иобъемов инвестирования: в развитие инфраструктуры в Москве
иобласти, в развитие бизнеса в регионах, в развитие новых услуг, в том числе и мобильного Интернета.
УМТС есть реальный шанс стать лидером рынка. Но может ли первый номер позволить себе неторопливо следовать за конку рентами, соблюдая безопасную дистанцию и избегая их ошибок? Возможно, компании придется менять свой стиль бизнеса.
Вопросы и задания
1. Проведите анализ внешней среды для МТС. Каким обра зом может сказаться на ее деятельности каждый из пяти факторов внешней среды (социальный, экономический, технологический, конкурентный и регулирующий)?
2.Оцените сильные и слабые стороны компании МТС, воз можности и угрозы рынка мобильной связи. В процессе анализа используйте информацию, изложенную в кейсе, и ваши представ ления о тенденциях внешней среды.
3.Предложите основные направления маркетинговой поли тики для МТС - лидера рынка мобильной связи: целевой рынок, элементы комплекса маркетинга.
Кейс №4
ENERGY PERFORMANCE SYSTEMS: ПАНАЦЕЯ ОТ ГЛОБАЛЬНОГО ПОТЕПЛЕНИЯ?
«Выработка дешевой, экологически чистой электроэнергии - проблема глобального масштаба, - говорит Дэвид Остли. - Реше ние этой задачи позволит обеспечить достойным уровнем жизни население всего мира». Он знает, как разрешить эту проблему. «Для этого всего лишь необходимо, чтобы хотя бы одна энергети ческая компания согласилась испытать нашу технологию. И тогда изобретенная нами технология Whole Tree Energy™ сама все ска жет за себя», - утверждает Дэвид Остли, президент компании Energy Performance Systems, Inc. (EPS).
Остли основал EPS в 1988 году, поставив перед собой зада чу получить дешевую, экологически безопасную электроэнергию при помощи технологии, которая включает в себя выращивание деревьев с твердой древесиной с их последующим спиливанием, транспортировкой, сушкой и сжиганием целых деревьев (стволы вместе с ветвями и сучьями) либо на переоснащенных тепловых электростанциях, работающих на угле и мазуте, либо на специ ально построенных электростанциях нового типа.
Дэвид Остли выделяет три фактора, которые придают уни кальность технологии Whole Tree Energy™ (WTE), созданной
изапатентованной компанией EPS:
1.Использование целых деревьев с твердой древесиной. Это экономит огромное количество времени и энергии по сравнению с привычной технологией выработки электроэнергии путем сжи гания древесной щепы. Под твердой древесиной в данном слу чае понимаются деревья практически всех пород, кроме хвойных (плавным образом широколиственные - тополь, осина, береза, клен).
2.Сушка целых деревьев. Влажность древесины является главной причиной ее неполного сгорания, что, во-первых, умень шает количество выделяемой при горении энергии, а во-вторых,
приводит к выбросу в атмосферу вредных газообразных отходов, вызывающих кислотные дожди. Технология WTE™ позволяет удалить из древесины перед ее сжиганием более 70 % влаги - при чем для сушки древесины используется тепло, вырабатываемое в процессе горения предыдущей партии деревьев.
3. Трехступенчатый процесс горения. Деревья проходят в печи через три стадии горения: а) в виде штабеля из четырех метровых стволов - на среднем уровне печи; б) в виде древесного угля - на нижнем уровне печи, куда головешки падают со сред него уровня; в) в виде летучих газов - на верхнем уровне печи, причем эти газы сгорают полностью (подобно природному газу).
Результат - чрезвычайно эффективный процесс горения, от личающийся исключительной экологичностью.
EPS обладает патентами на разработанную ею технологию WTE™ в США, Канаде, Японии и в странах Европы. Технология WTE™ прошла четыре успешных испытания, которые подтвер дили ее пригодность для выработки электроэнергии в промыш ленных масштабах. Задача компании EPS - коммерческое внедре ние технологии WTE™.
При оценке технологии WTE™ неизбежно возникает необхо димость рассмотреть три важные проблемы: 1) защита окружаю щей среды от загрязнения; 2) экономическое развитие и рабочие места; 3) привлекательность технологии для потенциальных по купателей. Работающие на угле теплоэлектростанции, составляю щие основу современной энергетики, выбрасывают в атмосферу большое количество вредных веществ, что ведет к загрязнению воздуха, способствует возникновению кислотных дождей и гло бальному потеплению климата. Кроме того, в результате работы таких электростанций образуется много экологически опасной золы. Результаты испытаний WTE™ показывают, что электро станции, применяющие эту технологию, загрязняют окружаю щую среду гораздо меньше, чем сопоставимые по мощности теп ловые электростанции. В частности, сравнение электростанции, применяющей новые технологии, с теплоэлектростанцией, рабо тающей на угле, выявило: