книги / Развитие персонала

2.2. Стратегический подход к системе развития человеческих ресурсов

Ключевым вопросом стратегического РЧР является создание такого подхода к подготовке персонала, который обеспечивает непрерывное развитие сотрудников в целях улучшения текущей и будущей деятельности компании. Большая часть практик стратегического РЧР направлена на формирование среды, в которой работников поощряют к самостоятельному развитию (самообучению) с соответствующей поддержкой и руководством со стороны организации.

Можно выделить три основных подхода к стратегическому РЧР:

1.Реактивный – процессы развития персонала поддерживают изменения в компании в ответ на наступающие в краткосрочных периодах внешние изменения. Организации сфокусированы на оперативной подготовке персонала: обучение новичков при высокой динамике персонала; сотрудников, имеющих проблемы

свыполнением и результатами работы; обучение специалистов в областях, где постоянно происходит обновление требований со стороны внешних институтов (бухгалтерский учет, финансы, право, кадровое делопроизводство).

2.Активный – развитие персонала ориентировано на будущие потребности компании: реализуются программы опережающего обучения, подготовке управленческого резерва придается большое значение.

3.Проактивный – развитие персонала интегрировано в систему управления компании, поддерживается корпоративной культурой и заинтересованным участием руководителей всех уровней в обучении и карьерном продвижении подчиненных. Работники демонстрируют стремление к саморазвитию, инициативны и вовлечены в инновационные проекты и т.п.

При разработке стратегии РЧР необходимо учитывать состояние человеческих ресурсов компании, внутренние возможности в области обучения персонала, ситуацию на рынках труда и образовательных услуг. Например, высокая текучесть персонала создает практически непреодолимое препятствие для программ развития, поскольку постоянная смена сотрудников приводит к увеличению сроков адаптации, а также росту расходов организации, связанных

собучением.

21

Контрольные вопросы для разработки стратегии РЧР:

1.Анализ деятельности организации (бизнес-процессов) или отдельных подразделений с целью выделения препятствий к росту эффективности и/или возможностей для ее повышения.

2.Выделение групп персонала, оказывающих значимое влияние на эффективность компании.

3.Установление связей между стратегическими задачами и будущими требованиями к знаниям, навыкам и моделям поведения работников.

4.Оценка потенциала персонала с точки зрения способности поддерживать и обеспечивать развитие организации (в какой мере способности персонала соответствуют ожидаемым изменениям?).

5.Определение характера и источников рисков при реализации стратегии РЧР.

6.Определение основных направлений развития сотрудников.

7.Формулирование целей и задач развития персонала.

8.Разработка стратегии: определение целей, задач и мероприятий в области обучения и развития персонала.

Правильный выбор мероприятий и последовательность их реализации, определяемые в процессе разработки стратегии РЧР,

основаны на оценке значимости действий по РЧР по совокупности критериев13:

 то, что обязательно следует сделать, – мероприятия, имеющие решающее значение для успеха, а также ведущие к радикальным преобразованиям;

 то, что необходимо сделать для сохранения стабильности, – мероприятия, которые не являются приоритетными для реализации изменений;

 мероприятия в сфере инноваций, необходимые для будущего успеха, который зависит от нынешних изменений;

 вспомогательные мероприятия, направленные на поддержание текущей деятельности.

Определение расходов на реализацию плановых мероприятий в области РЧР обычно осуществляется через установление величин организационных затрат (например, стоимость обучения, стоимость рабочего времени руководителей подразделений,

привлекаемых для проведения аттестации работников и т.д.).

13 Там же, с.301.

22

Целесообразным является определение уровня эффективности запланированных мероприятий через сопоставление затрат на реализацию обучающих программ с ожидаемыми эффектами для компании.

2.3. Операционная модель развития человеческих ресурсов

Общая конструкция системы РЧР имеет свои особенности в каждой конкретной компании, зависящие от вида и масштабов ее деятельности, производственных и управленческих технологий, используемого персонала, корпоративной культуры и т.д. Так, если в очень крупных организациях существуют корпоративные университеты, портфели программ подготовки для всех категорий персонала, проводятся конференции и т.д., то в маленьких компаниях нередко обучение сотрудников происходит по необходимости.

Конфигурация стратегий, политик и практик обучения и развития персонала в конкретной организации формирует операционную модель РЧР, которая последовательно описывает ключевые этапы процесса и инструменты, используемые компанией для достижения бизнес-целей (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Операционная модель РЧР

23

Процесс РЧР начинается с установления требований к результативности и компетенциям персонала, исходя из бизнес-стратегии компании. На следующем этапе исследуется и обобщается информация, полученная по результатам текущей и периодической оценки личной эффективности, что позволяет определить, обладают ли сотрудники востребованными компанией качествами. Следующий шаг связан с выделением целевых групп персонала, объединяющих сотрудников с одинаковыми потребностями в обучении. К примеру, такой группой может быть команда нового проекта или специалисты с перспективой должностного роста, действующие руководители или операционный персонал нового подразделения. Для каждой целевой группы определяются направления подготовки, планируется и организуется проведение программ обучения и других мероприятий (табл. 2.1). Эти практики РЧР включают два основных направления:

1.Подготовка в рамках текущих должностей: обучение новичков для интеграции в компанию, корректирующее обучение сотрудников с проблемами в выполнении работы, систематическое обучение для обновления знаний и навыков опытных сотрудников, получения более высокой квалификационной категории и подготовка персонала к изменениям в компании.

2.Подготовка для будущей деятельности, выходящая за рамки текущей должности сотрудника: подготовка сотрудников

квыполнению новых ролей (наставников, менторов, внутренних тренеров), работа с управленческим резервом и группой талантов, управление карьерой.

24

Очень важным этапом РЧР является определение результатов подготовки персонала, при этом его эффективность определяется по вкладу в деятельность компании и реализацию ее бизнес-целей: индивидуальная и групповая эффективность сотрудников, их готовность к изменениям, инициативы по улучшению рабочих процессов.

2.4. Распределение ролей в системе развития человеческих ресурсов

Системный подход к РЧР предполагает согласованное участие служб управления персоналом (СУП), руководителей и работников. Линейные руководители должны вовремя выявлять проблемы и способности подчиненных, чтобы содействовать их профессиональному росту и развитию, они также должны быть наставниками и менторами, инициируя и поддерживая их интерес к самообучению и карьерному продвижению. СУП призваны организовать наилучшим образом обмен информацией о потребностях и возможностях развития компании, обеспечить проведение оценки, обучения и перемещения работников. При этом важнейшим условием успешной реализации программ РЧР являются личная заинтересованность и ответственность самого сотрудника за свое развитие в данной компании.

Важнейшей задачей СУП является обеспечение эффективного функционирования системы РЧР, решение которой зависит от квалификации специалистов по обучению и развитию персонала, использование современных инструментов и технологии РЧР, систематический анализ лучших практик в данной области (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Задачи и функции СУП в области РЧР в соответствии с профессиональным стандартом специалиста по управлению персоналом

26

Окончание табл. 2.2

Вопросы для самоконтроля

1.Охарактеризуйте основные элементы системы РЧР.

2.Объясните, каким образом деятельность по РЧР влияет на достижение стратегических целей компании.

3.Если философия компании включает принцип всеобщего непрерывного обучения персонала, каким образом это оказывает влияние на систему РЧР?

4.Какие виды подготовки персонала не выходят за рамки конкретных должностей?

5.Какие виды подготовки связаны с карьерным ростом сотрудника?

6.Какую функцию в системе РЧР выполняет оценка персонала?

7.Охарактеризуйте основные практики РЧР малой инновационной фирмы. В чем заключается их основное отличие от системы РЧР крупной торговой компании?

8.Раскройте понятие операционной модели РЧР и охарактеризуйте ее основные элементы.

9.С какими процессами УЧР связана деятельность по РЧР. Поясните на примере.

10.Современные компании ориентируют работников на саморазвитие. Что вы понимаете под саморазвитием и в чем состоит ответственность сотрудника за профессиональное самосовершенствование?

11.Охарактеризуйте все мотивационные эффекты РЧР и объясните их влияниеналояльностьивовлеченностьперсонала.Пояснитенапримере.

12.Объясните различия между реактивным, активным и проактивным подходами к РЧР.

13.Какой подход к РЧР работает на долгосрочные цели компании?

14.Выделите основные функции РЧР специалиста по управлению персоналом.

27

Глава 3 КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА

3.1. Сущность и применение компетентностного подхода в РЧР

Основополагающими понятиями, характеризующими профессиональные способности человека на работе, являются квалификация и компетентность. Под квалификацией понимается уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы, требуемых для выполнения рабочих обязанностей определенной сложности, полномочий и ответственности в рамках конкретной профессии или специальности.

Профессиональные знания – это совокупность теоретической и практической информации, имеющей важное значение для эффективного выполнения должностных обязанностей, включая профессиональные термины и понятия, теории, методы, технологии, стандарты, регламенты, инструкции и др.

Профессиональные навыки – это операции, методы и приемы выполнения тех или иных функций или работ, доведенные в результате практики до автоматизма. Совершенный навык не требует от работника предварительного обдумывания, выполняется быстро и с наилучшим результатом.

Умения – это способность работника выполнять какие-либо функции или решать рабочие задачи лучше, быстрее, экономичнее, используя свои знания и навыки.

28

Квалификация работника определяется путем оценки соответствия его знаний, навыков и умений требованиям стандарта (образовательного, профессионального, должностного), зависящим от сложности выполняемой работы, широты полномочий и ответственности.

В отличие от квалификации, компетентность работника определяется наличием не только требуемых знаний, навыков и умений, но и личностных качеств, которые он демонстрирует при решении задач и проблем, возникающих при выполнении рабочих обязанностей. Еще в 1982 г. американский ученый Р. Бояцис, основоположник концепции компетенций, установил, что факторами, отличающими эффективную работу от менее успешной, являются черты характера, мотивы, опыт и поведенческие характеристики человека. Действительно, лучший работник обычно выделяется не по количеству или разнообразию профессиональных знаний, а по его способности применять эти знания на практике, приспосабливать к различным условиям и ситуациям, это тот, кто всегда демонстрирует наивысшую результативность работы, умеет лучше других решать сложные проблемы, к кому можно обратиться за советом и получить квалифицированную консультацию и т.д. Другими словами, компетентность конкретного работника в конкретной организации определяется не только квалификацией, но и гораздо более широким спектром профессионально важных качеств (ПВК) работника (рис. 3.1).

КОМПЕТЕНТНОСТЬ — способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы, а компетенция — способность, отражающая необходимые стандарты поведения14.

В настоящее время компетентностный подход признан наиболее эффективным в управлении развитием персонала, с помощью которого можно выявить, проанализировать и объективно оценить сильные и слабые стороны сотрудника, его способности, склонности к тем или иным ролям в организации, а также создать мотивацию к профессиональному росту и развитию.

14 Уиддет С., Холлифорд. С. Руководство по компетенциям: пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. С. 5.

29

Рис. 3.1. Структура профессиональной компетентности

Области применения компетенций в сфере РЧР включают:

−формирование требований к сотрудникам в виде стандартов поведения, соответствующих ценностям организации;

−оценку уровня компетентности работника;

−выявление потенциала сотрудников;

−определение потребностей в обучении и развитии;

−оценку и отбор кандидатов в управленческий резерв;

−разработку программ обучения и развития персонала;

−управление карьерой сотрудников;

−поддержку индивидуального профессионального разви-

тия и др.

3.2.Понятие, виды и стандарты компетенций

Существует множество определений понятия «компетенция». В одних случаях под компетенцией понимается способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации, в других – способ поведения, отличающий эффективного сотрудника от среднего, в третьих – характеристика личности, обладание которой приводит к наилучшим результатам работы. Обобщенное определение может быть таким:

КОМПЕТЕНЦИЯ — это выраженная в поведенческих характеристиках совокупность знаний, навыков, установок и личностных качеств, которыми должен обладать сотрудник для эффективного выполнения рабочих задач в определенной сфере профессиональной деятельности либо на определенной должностной позиции в конкретной организации.

30