книги / Развитие персонала

Следующий этап планирования карьеры проходит в организации и, как было показано в табл. 6.2, в нем должны участвовать руководители и HR-специалисты. В табл. 6.4 показано, как можно обеспечить согласованность действий всех участников карьерного планирования.

131

Таблица 6.4 Индивидуальное планирование карьеры: пятиступенчатый подход68

Таким образом, действуя сообща, работник и организация:

выстраивают баланс между индивидуальными карьерными целями и целями компании в развитии персонала;

определяют возможные пути развития карьеры внутри компании;

согласуют требования и варианты карьерного развития на различных этапах трудовой жизни работника.

68 Адаптировано из: Gilley J.W., Eggland S.A., Maycunich Jilley A. Указ. соч.

132

Кризисы карьерного развития менеджеров69

Для менеджеров, работающих в течение 10–15 лет на должностях среднего и низшего уровней управления, характерны четыре типичных синдрома.

Синдром «перегорания» возникает у руководителей в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок. Он выражается в нервозности, частых эмоциональных срывах агрессивного характера, циничном отношении к окружающим.

Синдром «профессионального самоубийства» неожиданно появ-

ляется у способных, энергичных руководителей. Успешно начав карьеру, они внезапно «заваливают» несколько важных заданий, чувствуя необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе и фирме, жалуются на вялость и частые недомогания.

Синдром «приобретенной беспомощности» характеризует си-

туацию, когда руководитель постоянно преувеличивает объективные трудности, оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Он продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуации, которые способствуют преодолению этих проблем.

Синдром «карьерного кризиса» – сомнения в правильности из-

бранного пути. Руководитель переживает чувство разочарования, жизненного «сбоя», неудачи, «проигрыша» более активным и удачливым сверстникам, сумевшим продвинуться по служебной лестнице.

Эти синдромы являются результатом отчуждения руководителя от выполняемой им работы и дел компании («не смог …», «не успел …», «не повезло …», «не думал …», «не учел …»), т.е. занижение самооценки в условиях, когда постоянные проблемы «перемалывают» его. Эта «ломка» руководителя как личности порождает парадокс «публичного одиночества», возникающий, как правило, из-за развала команды единомышленников, отсутствия стимулов к работе, потери «обратных связей» с собственными подчиненными, которые готовы его отторгнуть как отработавшего свое. Руководитель, не оцененный по заслугам ни руководством фирмы, ни собственными работниками, оказывается перед жестким выбором: оставаться нельзя, но и уходить страшно («На что я гожусь? Кто меня возьмет? Смогу ли я работать так, как работал, с полной отдачей?»).

69 Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. М.: ИНФРА-

М, 2009.

133

Пример из практики70

Для проведения бесед о карьерном развитии руководители из Google используют модель GROW71, разработанную Грэмом Александром, Аланом Файном и сэром Джоном Уитмором.

План беседы о карьерном развитии

Цель (Goal): Что вам нужно?

Определите, какие цели ставит перед собой ваш сотрудник.

Каким вы видите себя через год? Через пять/десять лет?

Если бы деньги и навыки не имели значения при выборе работы, чем бы вам хотелось заниматься?

Расскажите о своих интересах, ценностях и мотиваторах.

Реальность (Reality): Что происходит на самом деле?

Позвольте сотруднику осмыслить его текущую должность и уровень навыков.

Какойаспектработыкажетсявамнаиболее/наименеепривлекательным?

Сталкиваетесь ли вы с трудностями? Работаете ли на пределе своих возможностей?

Что заставляет вас совершенствовать свои навыки? Какую работу вы выполняете без особых усилий?

Как другие люди отзываются о ваших достоинствах и недостатках?

Варианты (Options): Что можно было бы сделать?

Придумайте несколько вариантов, которые могли бы сократить разрыв между целью и реальностью.

Как можно усовершенствовать существующие навыки, чтобы добиться цели, о которой мы говорили ранее?

Какие задания и проекты могли бы заставить вас работать на пределе возможностей?

Кто из коллег или наставников мог бы вам помочь?

Намерение (Will): Что вы будете делать?

Определите реальные шаги, ведущие к цели.

Что вы будете делать? Когда?

Какие ресурсы могли бы вам пригодиться? Какие новые навыки вы могли бы освоить?

Требуется ли вам мое участие? Как я могу поддержать вас в вашем развитии?

70План беседы о карьерном развитии на основе модели GROW [Электрон-

ный ресурс]. URL: https://hr-portal.ru/tool/plan-besedy-o-karernom-razvitii-na-osnove- modeli-grow (дата обращения: 18.10.2022).

71Англ. “Grow” означает «расти».

134

Вопросы для самоконтроля

1.Раскройте понятие «карьера работника».

2.Какие типы карьеры могут быть реализованы только в одной организации?

3.Что понимается под внеорганизационной карьерой? В чем будут заключаться положительный и негативный эффекты ее преобразования во внутриорганизационную?

4.Объясните, в чем заключается развитие сотрудника, ориентированного на восходящую карьеру?

5.Какие категории персонала могут рассчитывать преимущественно на горизонтальное продвижение, а какие – на вертикальное?

6.В чем отличие между кросс-функциональной и межфункциональной карьерой?

7.Объясните, в чем заключается взаимный интерес и преимущества управления карьерой для компании и сотрудников.

8.Сформулируйте цели управления карьерой к компании.

9.Охарактеризуйте все элементы процесса управления карьерой в компании. Объясните взаимосвязи между ними.

10.Какие виды и форматы обучения содействуют карьерному развитию сотрудников?

11.В чем заключается взаимная ответственность сотрудников, руководителей и HR-специалистов в управлении карьерой?

12.Охарактеризуйте основные инструменты РЧР, используемые в управлении карьерой.

13.На каких этапах трудовой жизни работнику необходим консультант или ментор для планирования карьеры?

14.Сотрудник проявляет активный интерес к программам карьерного роста, часто участвует в развивающих мероприятиях и открыто обсуждает вопрос о своем повышении в должности. Означает ли это, что он будет гораздо эффективнее других, если получит новое назначение?

15.Используя пятиступенчатый подход (см. табл. 6.3), опишите свои действия по планированию карьеры.

135

Глава 7 УПРАВЛЕНИЕ ПРЕЕМСТВЕННОСТЬЮ В КОМПАНИИ

7.1. Управление преемственностью: понятие, цели и принципы

Успешность современной организации во многом зависит от наличия руководителей-лидеров, чей управленческий талант представляет собой «… некое сочетание острого стратегического ума, лидерских способностей, эмоциональной зрелости, навыков общения, предпринимательских инстинктов, функциональных навыков, умения достигать результатов, а также способности привлекать и вдохновлять другие таланты. … Такие руководители умеют рисковать, глобально мыслят и разбираются в технологиях; они также могут переосмыслить работу своей компании и вдохновить сотрудников»72. В условиях нестабильности бизнес-среды и сверхдинамичности рынков труда передовые организации во всем мире, столкнувшись с проблемой поиска талантливых руководителей, увидели выгоду от использования практик управления преемственностью: например, если для замещения должности генерального директора компания приглашает кандидата со стороны, ему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами, от года до 3 лет, чтобы быть признанным «своим», и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации, у работавшего ранее в компании сотрудника или руководителя подобных проблем не возникает73. Поэтому процесс подготовки и замещения управленческих должностей должен быть спланирован и реализован заранее, чтобы со-

72Майклз Э., Хэндфилд-Джонс X., Экселрод Э. Война за таланты / пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. С. 17, 32.

73Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебнопрактическое пособие. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-

Синтез"», 2002. С. 178.

136

трудники, обладающие управленческими навыками и компетенциями, в нужное время занимали позиции, от которых зависит эффективность и долгосрочная конкурентоспособность компании.

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕЕМСТВЕННОСТЬЮ — это целенаправленная деятельность по подготовке действующих руководителей и сотрудников, обладающих лидерским потенциалом, к занятию управленческих должностей и выполнению ключевых ролей, необходимых для стабильного роста и развития компании.

Основные цели управления преемственностью:

регулируемое обновление штата руководителей из числа сотрудников компании, способных к успешной деятельности на управленческих должностях;

формирование резерва талантливых сотрудников для участия в проектах компании;

создание возможностей самореализации в компании для высокопотенциальных сотрудников;

создание карьерных стимулов в целях повышения эффективности труда и профессионального развития сотрудников на всех уровнях организации.

Системная деятельность по управлению преемственностью подразумевает, что ее цели и результаты должны соответствовать стратегическим целям компании, принципы и правила работы с потенциальными руководителями – базироваться на корпоративных ценностях, а их подготовка – ориентироваться на развитие компетенций, требуемых для эффективного функционирования и развития организации.

В табл. 7.1 представлены основные принципы управления преемственностью, определяющие требования к процессам, технологиям, результатам и отношениям между участниками.

Применение принципа актуальности подразумевает не только соответствие программ подготовки УР бизнес-целям организации, но и то, что их содержание должно быть в русле современных научных достижений и лучшего практического опыта. Принципы дифференциации и приоритетности позволяют правильно расставить акценты и распределить инвестиции в подготовку и удержание ценных сотрудников, а принципы мотивации и приверженности – отобрать кандидатов в резерв, мотивированных к росту и раз-

137

витию, разделяющих ценности корпоративной культуры и готовых принести максимальную пользу своей компании.

138

Принцип равенства возможностей должностного продвижения связан с понятиями справедливости и объективности. Сотрудники только тогда уверены в правильности назначений других кандидатов, когда организация ясно сформулировала требования к потенциальным преемникам и условия назначения на руководящую позицию, а отбор проводился по единым для всех критериям и исключал субъективность оценок и принятых решений.

Принцип эффективности деятельности по управлению преемственностью является основополагающим. Важно понимать, что эффект от работы с управленческим резервом очевиден тогда, когда вакансии по руководящим должностям закрываются сотрудниками организации, а это становится возможным, если они качественно и в срок подготовлены. С точки зрения экономики программы подготовки должны обеспечивать оптимальное распределение инвестиций в развитие резерва, учитывая уровень должностной позиции, для которой подготавливается преемник, и потенциал резервиста. Нет никакой необходимости создавать сложные и дорогостоящие программы развития для сотрудников, которые впоследствии будут назначаться на должности низового уровня управления. Кроме того, следует понимать, что избыточное количество резервистов увеличивает затраты на подготовку резерва. Социальные эффекты от управления преемственностью характеризуются тем, насколько ценные сотрудники удовлетворены своими перспективами в организации, так как для них очень важно иметь возможности для раскрытия своих способностей и развития потенциала.

7.2. Политики управления преемственностью

Политика преемственности определяет основные подходы, принципы и направления работы с управленческим резервом компании. В целом можно выделить три основных типа политики преемственности: политика «быстрого реагирования», политика планомерного продвижения и политика гибкой преемственности.

Политика «быстрого реагирования» ориентирована на опе-

ративное решение проблем замещения руководящих должностей. Как правило, для организаций, проводящих такую политику, не имеет значения внешний или внутренний кандидат будет работать на управленческой должности. Главное – это наличие определенных качеств и опыта, а также сроки заполнения вакансии. Если

139

в компании уже есть сотрудник с организационно-управленчески- ми способностями и он положительно зарекомендовал себя, ему будет предложено повышение. М. Армстронг отмечает, что в таких организациях целенаправленное обучение менеджеров на будущее, которое может никогда не наступить, рассматривается как потеря времени. Руководители компании считают: «Если мы можем заставить хороших работников делать хорошую работу, будущее само о себе позаботится. В своей нынешней работе они проявят и разовьют свои способности и будут готовы, и даже будут стремиться взять на себя дополнительные обязанности, когда представится случай. Если никого к этому времени не будет, мы купим когонибудь со стороны»74.

Политика планомерного продвижения основана на принципе непрерывной подготовки управленческого резерва с акцентом на долгосрочное планирование преемственности и управление карьерой. Организации, реализующие такую политику, осуществляют деятельность по прогнозированию кадровой ситуации и оценке кадровых рисков, систематически проводят оценку сотрудников с целью выявления способностей к управленческой деятельности, разрабатывают программы обучения и развития преемников для всех уровней управления, планируя их перемещения на руководящие должности.

Основные проблемы такой политики состоят в том, что долгосрочные планы преемственности могут остаться нереализованными из-за существенных изменений в компании, таких как смена собственника или первого руководителя, который, как правило, формирует свою команду менеджеров; изменений в структуре организации, приводящих к сокращению числа управленческих должностей и других. Но, пожалуй, самым «узким местом» является неправильное использование резервистов после окончания подготовки, когда сотрудники с высоким потенциалом роста и развития остаются в прежней роли без каких бы то ни было изменений в профессиональной деятельности, выполняя те же обязанности с той же степенью ответственности. К тому же, не являясь больше резервистом, такой сотрудник не имеет отчетливых перспектив карьерного продвижения.

74 Армстронг М. Указ. соч. С. 522.

140