книги / Развитие персонала

на конкретной управленческой должности. Такая подготовка ориентирована на формирование навыков практической деятельности, поэтому ее основными формами являются индивидуальная и групповая работа, организованная при помощи деловых игр, бизнескейсов, специальных заданий по решению конкретных проблем компании или подразделения. Важнейшей частью специальной подготовки являются ротации, стажировки и участие в проектах организации.

Индивидуальная подготовка включает все виды, способы и инструменты саморазвития резервиста для целевой управленческой позиции. Как правило, индивидуальная подготовка включает:

изучение организационных регламентов компании, инструктивных материалов, форм документов, сопровождающих процесс управления (приказы, распоряжения, планы, отчеты и т.п.);

делегирование резервисту части задач и ответственности руководителя;

расширение зоны ответственности резервиста – новые задачи и функции;

выполнение роли наставника;

работа над индивидуальным проектом по решению конкретных проблем подразделения / компании;

участие в профессиональных конкурсах;

участие в корпоративных обучающих мероприятиях – подготовка доклада на конференцию, выступление с сообщением на семинаре, участие в качестве преподавателя в программах вводного обучения для новых сотрудни-

ков и т.д.

Содержание программы подготовки определяется в зависимости от целевой позиции, потенциала резервиста, политики обучения и развития персонала, имеющихся организационных и финансовых возможностей компании. Общий подход – индивидуализация программ и их ориентация на практическую деятельность. Необходимо, чтобы программа подготовки учитывала не только должностную позицию, на которую претендует резервист, но и его индивидуальные особенности, выявленные в ходе оценочных мероприятий. Кроме того, программа должна сочетать разнообразные формы и виды подготовки, причем некоторые методы обучения эффективны

161

только в сочетании друг с другом. Известно, что в работе применяются только 5 % знаний, полученных при изучении литературы, 25 % – в ходе тренинга, 50 % – от проектной деятельности и 100 % того, что сотрудник получает, выполняя конкретные рабочие обязанности84.

7.8.2. Планирование индивидуального развития

Основной формой организации подготовки резервиста явля-

ется индивидуальный план развития (ИПР) – это программа обу-

чающих и развивающих мероприятий, в результате которых сотрудник приобретает компетенции, необходимые для эффективной управленческой деятельности на целевой позиции.

Типовой ИПР включает:

1.Цели, задачи и планируемые результаты подготовки кандидатов в резерв.

2.Мероприятия и сроки подготовки.

3.Показатели и критерии оценки прогресса в развитии.

4.Распределение ответственности за подготовку – сотрудника, его руководителя, службы управления персоналом.

ИПР должен включать три типа мероприятий:

 обучение, направленное на приобретение знаний и навыков, требуемых для управленческой деятельности, – семинары, тренинги, курсы, конференции, программы бизнесобразования, а в некоторых случаях и высшего профессионального образования.

 практика – ротация, временное замещение руководителя, стажировка в должности, участие в проектах компании, обучение других сотрудников, наставничество и т.д.

 саморазвитие – все виды самостоятельной работы резервиста, направленные на улучшение результатов работы, развитие навыков и компетенций.

ИПР подготавливается сотрудником совместно с руководителем подразделения или наставником и проходит согласование в службе управления персоналом, после чего утверждается руководителем организации. Пример плана показан в табл. 7.8.

84 Краснова Н.В. Развитие персонала компании: практическое пособие. М.: Московская финансово-промышленная академия, 2011. С. 34.

162

Требуемые ресурсы:

Доступ к организационным регламентам, справочным материалам Регистрация на дистанционные курсы «Эффективное управление временем», «Эффективная презентация»

Промежуточная оценка прогресса: ежемесячный отчет наставника Итоговая оценка: 25.12.23 г.

Сотрудник ____________________________

Руководитель подразделения __________________________________

Руководитель службы управления персоналом ____________________

Дата ___/____/________

Выполнение индивидуального плана и результаты подготовки должны контролироваться путем систематической периодической оценки прогресса в развитии резервиста. Регулярные запланированные встречи с руководителем или назначенным наставником, проводимые ежемесячно или ежеквартально, позволяют своевременно выявлять проблемы и корректировать план в зависимости от ситуации. Предметом контроля являются:

163

1.Результативность работы резервиста – улучшилась, осталась на прежнем уровне или ухудшилась.

2.Наличие прогресса в формировании управленческих компетенций.

3.Мотивация к должностному продвижению – сохранилась, снизилась, появились причины, по которым резервист не сможет в установленные сроки закончить подготовку или принять назначение на целевую должность.

Таким образом, индивидуальный план развития позволяет сконцентрировать усилия резервиста на следующих аспектах:

 приобретение управленческих знаний, навыков и опыта.  достижение целевых показателей ИПР.

Инициативное саморазвитие – осознанное и целенаправленное формирование управленческих компетенций для успешной деятельности на целевой должности.

7.9.Оценка результатов подготовки и меры

поддержки резервистов

По окончании программы подготовки все резервисты проходят оценку в том же формате, как при отборе в резерв. По каждой группе составляется рейтинг резервистов по уровню готовности к продвижению.

При положительных результатах оценки:

резервисты с высоким рейтингом рекомендуются для замещения управленческих должностей в первую очередь;

резервисты со средним рейтингом проходят дополнительную подготовку;

резервисты с низким рейтингом исключаются из резерва. Очевидно, что даже если каждый кандидат на целевую долж-

ность получил высокие оценки, назначение получит только один, другой же останется в резерве в статусе преемника. Максимальный срок пребывания в резерве, включая период подготовки, составляет 3 года. В течение этого времени необходимо реализовать меры поддержки и мотивации сотрудника, такие как:

расширение зоны ответственности сотрудника;

расширение функциональных обязанностей;

участие в проектах и программах компании;

164

Окончание табл. 7.9

166

Вопросы для самоконтроля

1.Раскройте понятие и цель управления преемственностью в организации.

2.Как связаны между собой понятия «преемственность» и «карьера»?

3.Почему важно выстраивать баланс между целями развития сотрудника и организации?

4.В каких организациях политика быстрого реагирования является единственно возможной, а в каких неприемлема?

5.В чем состоят преимущества политики гибкой преемственности для крупной организации? А для небольшой?

6.В чем состоят отличия между закрытой и открытой политиками преемственности?

7.Почему управление преемственностью должно базироваться на принципе дифференцированного подхода?

8.Охарактеризуйте основные функции процесса управления преемственностью.

9.Какой тип политики преемственности не предполагает планирования замещений?

10.Обоснуйте «за» и «против» создания управленческого резерва в компании с численностью персонала 100 человек и плоской структурой управления.

11.Почему не все организации создают управленческий резерв?

12.Какие кадровые риски могут быть связаны с управлением преемственностью?

13.Охарактеризуйте основные этапы процесса подготовки управленческого резерва в компании.

14.Какие виды управленческого резерва должны создаваться в крупной компании?

15.Согласитесь или опровергните следующее утверждение: «Если в настоящее время в компании 50 % руководящих позиций имеют одного полностью подготовленного преемника, то потребность в подготовке управленческого резерва отсутствует». Аргументируйте свой ответ.

16.В течение ближайших 3 лет компания планирует существенно расширить географию своего присутствия в регионах Сибири и Дальнего Востока. В настоящее время 30 % руководящих позиций имеют 2 преемников. Сформулируйте причину, по которой имеющийся УР может оказаться недостаточным для развития компании.

17.Почему возраст и стаж работы в конкретной должности имеют значение для карьерного продвижения в компании?

167

18.Объясните, в чем состоят преимущества и недостатки выдвижения кандидатов в управленческий резерв по рекомендации руководителя и выдвижения по рекомендации HR-службы.

19.Чем отличается выдвижение из пула кандидатов от самовыдвижения?

20.Какие категории сотрудников имеют самые высокие шансы для выдвижения в управленческий резерв? Почему?

21.В чем состоят особенности использования метода «360 градусов» для оценки потенциальных резервистов?

22.Дайте характеристику метода STAR и определите область его применения.

23.Чем отличается интервью по компетенциям с использованием метода STAR и на основе оценки «360 градусов»?

24.Опишите основные элементы ассессмент-центра.

25.Определите и сравните между собой основные характеристики сотрудников с потенциалом быстрого карьерного развития и с отдаленным потенциалом карьерного развития.

26.В чем заключается отличие между общей, специальной и индивидуальной подготовкой резервистов?

27.Какие методы используются для индивидуальной подготовки резервистов?

28.Дайте характеристику инструмента «индивидуальный план развития сотрудника». В чем его назначение?

29.Какие результаты подготовки резервиста необходимы для его карьерного роста?

30.Какие меры поддержки развития сотрудника и сохранения его положительной мотивации необходимы для его удержания в компании?

168

Список литературы

1.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: пер. с англ. / под ред. С.К. Мордовина. 8-е изд. СПб.: Питер, 2007.

2.Ахметова С.Г. Социальное обучение: изменяющийся подход к обучению на рабочем месте // Инновации в образовании. 2016. № 2. С. 17–26.

3.Баскина Т. Всемирная история кадровой индустрии. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

4.Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала [Электронный ресурс]. URL: http://www.ngpc.ru/forum2010/Articles/ Learnining%20methods.pdf

5.Бондаренко Н. Организация наставничества как бизнеспроцесса [Электронный ресурс]. URL: https://www.kadrovik.ru/- kadrovik_ru-/08_07_1.pdf

6.Вишнякова М. Охота на менеджера. М., 2007.

7.Володина Н. Модель компетенций – это не сложно [Электронный ресурс] // Kadrovik.ru. URL: https://hr-portal.ru/article/model- kompetenciy-eto-ne-slozhno

8.Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие для вузов / пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова

иБ.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

9.Джой-Мэттьюз Д., Мэггинсон Д., Сюртэ М. Развитие человеческих ресурсов: пер. с англ. М.: Эксмо, 2006.

10.Закомурная Е. «Тени» и «друзья»: методы обучения персонала, которых у нас пока нет [Электронный ресурс]. URL: www.amttraining.ru/articles/index.php.

11.Захарьина М. Наставничество как элемент системы развития персонала в компании [Электронный ресурс] // HR-Лига – Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом. URL: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1373

12.Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации / С. Иванова [и др.]; ред. М. Савина. М.: Альпина Паблишер, 2012.

13.Оценка по методу «360 градусов»: пример опросника // Справочник по управлению персоналом. 2007. № 12.

14.Развитие персонала: монография / Л.В. Ивановская, Е.В. Каштанова, Д.К. Захаров, Е.С. Судакова; Государственный университет управления. М.: Издательский дом ГУУ, 2018.

169

15.Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., 1991.

16.Кибанов А. Я., Митрофанова Е. А., Эсаулова И. А. Экономика управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2015.

17.Кларин М.В. Современное наставничество: новые черты традиционной практики в организациях XXI века // Экономика и образование. 2016. С. 92–110.

18.Краснова Н.В. Развитие персонала компании: практическое пособие. М.: Московская финансово-промышленная академия, 2011.

19.Майклз Э., Хэндфилд-Джонс X., Экселрод Э. Война за таланты / пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. С. 17, 32.

20.Макова Н. Эволюция корпоративного обучения: от примитивных инструментов первобытных людей до искусственного интеллекта [Электронный ресурс] // Директор по персоналу. https:// www.hr-director.ru/blog/31-evolyutsiya-korporativnogo-obucheniya

21.Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г., Белова О.Л. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практи- ческое пособие. М.: Проспект, 2015.

22.Невская Л.В. Карьерный рост как взаимная ответственность сотрудников в организации // Российское предпринимательство. 2012. № 20 (118). С. 73–78.

23.Обучение цифровым навыкам: глобальные вызовы и передовые практики: аналитический отчет к III Международной конференции «Больше чем обучение: как развивать цифровые навыки» [Электронный ресурс] / Корпоративный университет Сбербанка. М.: АНО ДПО «Корпоративный университет Сбербанка», 2018. URL: https://sberuniversity.ru/upload/iblock/2f8/Analytical_report_digital_skills_web_demo.pdf

24.Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логи- ческих схемах: учебник. М.: Академический проект, 2005.

25.Операция «Дублер» [Электронный ресурс]. URL: http:// www.real-business.ru/magazines/3-2009/operaciya-dubler

26.Папонова Н.Е. Обучение персонала компании: практическое пособие. М.: Финпресс, 2011.

27.Посохова О. Микролернинг простыми словами и его сильные стороны для процесса обучения [Электронный ресурс]. URL: https://lessondelivery.com/education/mikrolerning.html

170