6. Анализ стратегических возможностей организации

В подразделе «Выявление стратегических проблем организации» должны быть сформулированы основные проблемы, стоящие перед организацией с использованием матрицы SWOT.

После определения списка сильных, слабых сторон организации, а также угроз и возможностей определяется их приоритетность и устанавливаются связи между ними с помощью матрицы SWOT (рис. 1).

Достаточно рассмотреть 3 - 5 факторов каждой составляющей матрицы.

	Возможности 1. 2. 3. . . .	Угрозы 1. 2. 3. . . .
Сильные стороны 1. 2. 3. . . .	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3. . . .	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

Рис. 1. Матрица SWOT

При выработке стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации сильную дополнительную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

В подразделе «Формулирование миссии» необходимо сформулировать узкое понимание миссии.

При разработке миссии необходимо учитывать интересы определенных групп людей, оказывающих влияние на деятельность организации, к которым относятся:

- собственники организации;

- сотрудники организации;

- покупатели продукта;

- деловые партнеры организации;

- местное сообщество;

- общество в целом.

Кроме этого должны быть учтены следующие пять факторов:

- история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

- существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- состояние среды обитания организации;

- ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

- отличительные особенности, которыми обладает организация .

В подразделе «Формулирование целей и установление их приоритетов» необходимо сформулировать направления, по которым деловые организации устанавливают цели.

После формулирования основных целей организации необходимо определить их приоритетность или очередность достижения.

В подразделе «Выбор и обоснование стратегии» необходимо прежде всего определиться, является ли организация узкоспециализированной или широкодиверсифицированной. Свои выводы необходимо обосновать.

Для узкоспециализированных фирм необходимо применить методику SPACE, позволяющую выработать стратегию для организации. При заполнении соответствующих таблиц необходимо обосновывать свое решение.

Для широкодиверсифицированных организаций необходимо применить матрицу «Дженерал-Электрик» - «МакКинзи».

6.4.1. Методика space

В основе методики SPACE (Strategic Position and ACtion Evaluation - стратегическая оценка положений и действий) лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам:

- конкурентное преимущество фирмы;

- финансовое положение;

- привлекательность отрасли;

- стабильность экономической среды.

Прежде всего необходимо выявить такие характеристики бизнеса, как доля рынка, качество продукта, стадия жизненного цикла продукта.

Для удобства сопоставления факторы сгруппированы в четыре таблиц (табл. 6.1-6.4 ), которые представлены примерными показателями.

Таблица 6.1

Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы

Доля рынка	Малая	0 1 2 3 4 5 6	Большая
Качество продукта	Низкое	0 1 2 3 4 5 6	Превосходное
Стадия жизненного цикла продукта	Поздняя	0 1 2 3 4 5 6	Ранняя
Цикл замены продукта	Переменный	0 1 2 3 4 5 6	Фиксированный
Приверженность потребителей	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Использование производственных мощностей у конкурентов	Минимальное	0 1 2 3 4 5 6	Максимальное
Технологическое know-how	Малое	0 1 2 3 4 5 6	Большое
Степень вертикальной интеграции	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Прочие

Среднее значение 6 = _____________

Таблица 6.2