Сравнительная характеристика организационных структур управления

Линейно-функциональные	Дивизиональные
Обеспечивают выполнение специализи­рованных задач, контролируемых с по­мощью планов и бюджетов	Децентрализованные операции подраз­делений сочетаются с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Наиболее эффективны в стабильной среде	Наиболее эффективны в изменяющейся среде
Содействуют эффективному производст­ву стандартизованных товаров и услуг	Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам
Обеспечивают экономию на управлен­ческих расходах	Ориентированы на оперативное принятие решений
Предусматривают специализацию функ­ций и компетентность	Создают организационные условия для междисциплинарного подхода
Ориентированы на ценовую конкуренцию	Успешно функционируют при неценовой конкуренции
Рассчитаны на использование действу­ющих технологий и сложившегося рынка	Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий
Производственная специализация, пре­вышающая возможности централизован­ного планирования	Вмешательство высшего звена организа­ции для усиления координации подраз­делений и повышения эффективности их деятельности
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	Быстрое решение сложных межфункци­ональных проблем
Вертикальная интеграция, нередко пре­вышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений	Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев

В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям (когда руководители и специалисты разных функциональных отделов просто не могут понять проблемы друг друга, говоря «на разных языках»), так и к вертикальным.

Во-первых, медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. Во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри компании со всеми отрицательными последствиями этого явления.

С известной долей условности можно сказать, что квинтэссенцией слабых сторон линейно-функциональной структуры является характерный для нее тип руководителя. Многие из высших руководителей, выросших и сделавших карьеру в рамках таких оргструктур, никогда в жизни сами не начинали нового бизнеса, не стояли у истоков нового предприятия, продукта или вида услуг. Их деятельность поэтому пронизана инстинктивным стремлением максимально уменьшить риск при принятии важного решения и не брать на себя большой ответственности».

Именно этот недостаток в первую очередь и призван ликвидировать дивизиональный подход. Однако предоставление широких полномочий производственным подразделениям и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему:сочетание самостоятельности отделений и их ответственности за общие для корпорации конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда.

Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата компании в целом. Правда, ссылаясь на опыт западных компаний, следует отметить, что расходы эти оправданы, т. к. в результате компания становится более мобильной в условиях жесткой конкуренции. Однако эффект наступает не автоматически. Здесь тоже возможна угроза неуправляемости, поскольку на сей раз в подразделениях компании возникает многоуровневая иерархия, потоки информации и управленческие решения опять движутся по вертикали, а это затрудняет интеграцию разных сфер управленческой деятельности на ключевых направлениях.

6. Проблемно-целевые, программно-целевые группы

Проблемно-целевые группысоздаются на временной основе чис­ленностью до 10—12 человек в целях быстрой мобилизации усилий для решения проблем, возникающих в ходе развития предприятия. Создание таких групп особенно актуально для небольших и средних фирм в связи с необходимостью подготовки управленческих решений по широкому спектру проблем, возникающих перед руководством фирмы. Участники либо полностью включаются в ее состав, либо ра­ботают в ней по совместительству. Круг решаемых целевой группой вопросов необычайно широк.

Четкой границы между проблемно-це­левыми и очень популярными на Западе программно-целевыми груп­пами(task forces, project teams, free form organizations, small groups) нет. Различает их только целевая установка: (1) решение вновь возник­шей и часто неожиданной проблемы или (2) разработка программы кон­кретных действий в рамках плана развития предприятия. Их успеш­ная работа, результаты которой требуют более масштабных и кон­кретных проработок, как правило, приводит к созданиюпроектной структуры управления.

7. Проектные структуры управления (проектное управление)

В общем виде под проектомпонимается вре­менная организация, создаваемая для решения конкретной ком­плексной задачи в ограниченные сроки и в пределах выделенных ре­сурсов. Полноценный проект обязательно несет в себе элемент инновационности. На этапе разработки проекта цель такой организации плохо структурируема. Руководитель проекта координирует ход работ по проекту и, как правило, действует в контакте с руководителями функциональных служб. С известной степенью условности проекты можно разделить на две группы: 1) совершенствование действующих технологий и улучшение ка­чества продукции; 2) создание принципиально новых продуктов и процессов.

Рис. 8.4. Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой продукции

В литературе встречается еще одно название проблемно-целевых, программно-целевых и проектных структур — адхократические орга­низационные структуры(от лат. выражения ad hoc — по случаю). Они не имеют строгой иерархии подчиненности, почти не формали­зованы, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внеш­ней среде.

В общем виде, проектное управление — это управление важными видами дея­тельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству ра­бот. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфлик­тов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и го­ризонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного ха­рактера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого кру­га специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность разных функциональ­ных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подхо­дящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.

Первый вариант — образовать целевую группу, координа­ционный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей.Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу при­нятия общеорганизационных решений при отсутствии его взаимо­действия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип структуры управления с распределением власти и отсут­ствием индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.

Второй вариант — наделить полномочиями и ответствен­ностью за решение различных частей комплексной задачи руково­дителя одного из функциональных отделов, не снимая с него дру­гих обязанностей. Речь идет о выделении так называемого голов­ного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется посто­янное участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разру­шительным.

Третий вариант — назначить руководителя проекта, наде­лив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта.Основная идея состоит в пере­даче одному лицу — руководителю проекта полномочий и ответ­ственности за планирование, оперативное управление, финансиро­вание выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный механизм все шире используется в аэрокосмиче­ской, электронной, авиационной отраслях промышленности, в про­изводстве вычислительной техники и др.

Проектные структуры.Под проектной структурой понимает­ся временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных про­фессий, специалисты, исследователи для осуществления определен­ного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подраз­деления к постоянной работе или переходят к работе по выполне­нию другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и про­изводства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой.

8. Матричные структуры управления

Как только появляется необходимость ликвидации разделения проектируемой и производственной деятельности, перехода непосред­ственно к производству, целесообразно введение матричной структуры управления(рис.). Она представляет собой решетчатую организацию, по­строенную на принципе двойного подчинения, у которой «на обыч­ную вертикальную иерархию накладывается некоторая совокупность горизонтальных полномочий, влияния или коммуникаций». Это наложение проектной структуры на функциональную: по вертикали сохраняется департаментизация по функциям, что обеспе­чивает стабильность структуры, а по горизонтали организуется управ­ление проектами, за счет чего она приобретает динамизм. Баланс власти между руководителями функциональных служб и руководите­лем программы обеспечивается характером властных полномочий: ру­ководитель проекта имеет больше полномочий управленческого ха­рактера, а функциональные руководители — по существу выполняе­мой работы.

Очевидные преимущества матричной структуры могут быть сведе­ны на нет «двойной» бюрократией и анархией, увеличением наклад­ных расходов, которые многократно растут в условиях множества программ. Сферами эффективного их использования являются кон­структорская подготовка и технологическое обеспечение производст­ва, в которых матричные структуры позволяют успешно решать разо­вые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных техно­логий. Как правило, переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а только ее часть, что позволяет вступать в отно­шения двойного подчинения относительно небольшому числу сотруд­ников.

Рис. 8.5. Принципиальная схема матричной организации

Рис. 9.1. Матричная структура управления

Проектная группа в рамках матричной структуры может органи­зационно развиваться в сторону управления по продукту (дивизиональная структура), как только отпадает необходимость в целена­правленном изменении его свойств, а появляется потребность в обес­печении его конкурентоспособности.

Итак, в матричной структуре члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функцио­нальных подразделений, в которых они постоянно работают. Орга­низация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляе­мых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все мате­риальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за плани­рование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководите­лей функциональных подразделений, то они делегируют руководи­телю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экс­пертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.

Матричная структура способствует коллективному расходова­нию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск про­дукции сопряжен с необходимостью использования редких или до­рогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует в функциональ­ных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зави­симости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью мат­ричная организация открывает большие возможности для эффек­тивной координации работ.

Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специа­лизированным функциям много усилий затрачивается на установ­ление и выяснение взаимоотношений между дифференцированны­ми ролями. Поскольку линейно-функциональная структура про­должает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недо­статков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.

9. Венчурные подразделения крупных фирм

Современной модификацией проектных структур являются так называемые внутренние венчурные(от англ. слова venture — риско­ванное дело)подразделениякрупных фирм. Появление их связано с тем, что нововведения в крупных фирмах, как правило, наталкивают­ся на чрезмерно централизованные, инерционные организационные структуры, в результате чего эффективность затрат на научные иссле­дования и разработки у крупных корпораций в четыре раза выше, чем у мелких фирм. Им требуется в среднем на треть боль­ше времени, чтобы довести новый продукт до стадии коммерческой реализации. Поэтому занятые НИОКР подразделения, чья деятельность сопряжена с наибольшим коммерческим риском, наде­ляются достаточной самостоятельностью, что дает им преимущества мелких инновационных фирм. Это, как правило, временный коллек­тив, работающий по целевой программе и укомплектованный спе­циалистами разных профессий.Внутренний венчурзатем может пере­расти в другую организационную форму венчурного капита­ла —внешний венчур.

С выделением управления проектами в самостоятельную дисцип­лину проект стал выступать как самостоятельный объект управления, имеющий свою организационную структуру.

10. Сетевые структуры

Рост числа кооперационных соглашений между фирмами по рас­пределению расходов и рисков, связанных с внедрением научно-тех­нических достижений, перенос рыночных отношений внутрь компа­нии (внутренние рынки) вызвали необходимость создания в крупных зарубежных фирмах сетевых структур, в которых структурная жест­кость уступает место принципам саморегуляции и временные связи превалируют над постоянными. Такие гибкие предприятия с пере­менной, настраиваемой на среду структурой состоят из автономных модулей, соединенных контрактным способом в интересах реализа­ции проекта или производства продукции через единую электронную систему.

11. Бизнес-процесс реинжиниринг

В настоящее время активный интерес специалистов в области ме­неджмента вызывает новое направление в проектировании организа­ций — бизнес-процесс реинжиниринг(business process reengineering), смыслом которого являетсяпереход к ориентации на бизнес-процес­сы, а не на функции. Концепция горизонтальных организаций по­зволяет сократить число уровней иерархии и кардинально повысить ее эффективность. Поскольку основными единицами становятся ав­тономные и самоуправляющиеся междисциплинарные рабочие груп­пы, горизонтальные связи которых являются более важными пара­метрами эффективности, чем субординационные связи при традици­онном управлении, повышается роль менеджеров среднего звена. Распространенной формой децентрализации управления является формирование таких групп, строго ориентированных на потребителя, и создание им условий для самоорганизации, перехода на командные методы работы.

Реинжиниринг, как правило, сопровождается сле­дующими характерными процессами: объединение нескольких работ в одну (горизонтальное сжатие процессов); принятие исполнителями решений самостоятельно (вертикальное сжатие процессов); размыва­ние границ между подразделениями (команды процессов заменяют старые функциональные подразделения); уменьшение проверок и управленческих воздействий; минимизация согласований. Оператив­ный контроль за рациональностью использования ресурсов реализу­ется через механизм самоорганизации. Реализация этой концепции требует специального программного обеспечения, позволяющего ав­томатизировать многие из традиционных задач согласования, и, что не менее важно, перестройки психологии менеджеров среднего звена, поэтому риск по проведению реинжиниринга довольно значитель­ный. По экспертным оценкам, 50—70% проектов по этому направле­нию до настоящего времени заканчивалось неудачей, а 80% неудач при проведении реинжиниринга вызваны такими факторами, как мо­тивация, обязательное участие руководства, необходимость в эксперт­ном руководстве.

Для подавляющего большинства российских предприятий, соз­данных в период плановой экономики, характерна смешанная струк­тура управления, тяготеющая к одной из предельных форм, а имен­но — механическому типу организаций. Объясняется это прежде все­го тем, что директорский корпус, получивший мощные привилегии в ходе реформ, является приверженцем жестких методов руководства, что и определяет их приоритеты в сторону централизации процесса управления.

12. Организационные конфликты и их разрешение в рамках проектного и матричного управления (органический тип)

По очевидным причинам конфликт, связанный с проектным управлением, неотде­лим от организационных неувязок более общего характера, которые нередко возникают в линейно-функциональных организациях, по­скольку проектная группа является подсистемой более крупной орга­низации. Можно условно разделить организационные конфликты, связанные с проектным управлением, на две категории: 1) конфлик­ты, связанные с организационными изменениями; 2) конфликты, связанные с концентрацией специалистов различных областей зна­ний в одной группе для осуществления деятельности, имеющей ог­раниченную продолжительность.

Введение проектного управления в линейно-функциональных организациях затрагивает иерархию полномочий и ответственно­сти, организационные процедуры, специализацию подразделений, систему поощрения, единство руководства, объемы контроля, по­рядок распределения ресурсов и установление относительных при­оритетов в организации. Производственные цели ориентируются на межфункциональные требования, нарушаются сложившиеся кол­лективы в подразделениях, кадровое обеспечение имеет тенденцию к дублированию. Функциональные руководители должны взаимо­действовать в условиях, когда основной упор делается на межфунк­циональный подход и взаимное согласование решений. От них тре­буется общее участие в планировании и организации деятельности своих подразделений, которые ранее они осуществляли каждый в отдельности.

Изменение характера взаимодействия подразделений создает реальные организационные проблемы как для проектных, так и для функциональных руководителей. Они сталкиваются с необходимо­стью постоянно поддерживать коммуникации и стимулировать ра­боту специалистов по достижению конкретных результатов. Линии взаимодействия при проектном управлении охватывают специали­стов одной области, специалистов различных областей, специали­стов и руководителей, руководителей разных подразделений, спе­циалистов «местных» и специалистов из сторонних организаций.

Руководитель проекта должен организовать согласованную ра­боту различных специалистов, которые в данном случае сталкивают­ся с трудностями приспособления к новым рабочим взаимоотноше­ниям в условиях динамичной проектной группы. Нередко возникают конфликты, связанные как с координацией работы участников про­екта, так и с выявлением их личного вклада в общие результаты ра­боты группы. С образованием проектных групп в организации про­исходит перераспределение полномочий и ответственности. Неред­ко складывается положение, когда руководитель проекта отвечает за важное направление работы организации, в то время как функцио­нальный руководитель сохраняет ответственность только за обслужи­вающие функции. На исполнительскую деятельность усиливается давление от проектной группы, члены которой до этого могли быть лишь подчиненными в функциональных подразделениях.

Источником власти специалистов является скорее их компетент­ность, чем официальное положение. Это и предопределяет во мно­гом мотивы их перехода в проектные группы. С другой стороны, ответственность за конкретные результаты, особенно на стадии опыт­но-конструкторской разработки проекта, требует ограничения само­стоятельности проектных групп. По данным исследований, высокая степень самостоятельности специалистов далеко не всегда связана с высокой производительностью. Для эффективной работы разным специалистам требуется неодинаковая степень самостоятельности. Вместе с тем очевидно, что большинство специалистов — руководи­телей проектов или участников проектных групп — подвержены оп­ределенному влиянию. Они не только связаны с выполнением задач, которые являются важными для организации, но и тесно взаимодей­ствуют с ее высшим руководством. В таких условиях специалисты, оставшиеся в функциональных подразделениях, испытывают неко­торую потерю своего влияния.

Введение проектного управления приводит к изменению конт­роля в организации. Функциональный руководитель принимает на себя ответственность за выполнение задач, которые ставит руково­дитель проекта. В результате осуществляется множественный конт­роль, поскольку функциональный руководитель получает задания от лица, находящегося с ним на одном уровне управленческой иерархии. То же лицо оценивает их выполнение (нередко решения руководителей проектов могут быть не в пользу тех или иных функ­циональных подразделений). Одновременно функциональный ру­ководитель несет ответственность перед линейным управляющим за деятельность подразделения в целом.

В проектном управлении основной упор делается на контроле за выполнением конкретных целей. Оценка работы может осуще­ствляться коллегиально, хотя это связано с известными трудностя­ми. Руководитель проекта имеет определенные преимущества при распределении ресурсов в организации, особенно это относится к использованию кадров. Учитывая важность проекта, он стремится привлечь в проектную группу лучших специалистов. Это имеет, двойное последствие: руководитель проекта, как правило, исполь­зует людей из конкретного функционального подразделения для определения задач и оценки деятельности данного подразделения, а ответственность функционального руководителя за работу подраз­деления уменьшается в связи с переходом его специалистов в про­ектную группу.

Хотя персонал функционального руководителя продолжает на­ходиться в административном подчинении руководителю этого под­разделения, многие из специалистов в действительности работают исключительно в интересах руководителя проекта. Эти специали­сты, возвращаясь в функциональное подразделение после оконча­ния проекта, могут столкнуться с известными трудностями, отчуж­даясь от интересов их подразделений. Возвращение к прежней ра­боте может восприниматься специалистом как временное до его включения в новую проектную группу.

Распределение полномочий и ответственности между руководи­телями проектов и функциональными руководителями — весьма сложная проблема. Там, где руководитель проекта получает всю полноту власти для решения проблем, связанных с реализацией проекта, функциональное подразделение может стать скорее пас­сивным вспомогательным органом, чем динамичной силой в орга­низации. В тех случаях, когда руководителю проекта помогают не­достаточно квалифицированно, функциональное подразделение может стать органом, который постоянно мешает успеху проекта и весь процесс принятия решений может быть затруднен из-за возникающих конфликтов. Другая крайность состоит в том, что руково­дитель проекта может иметь такую незначительную власть, которая не даст ему возможности выступать в роли координатора деятель­ности проектной группы.

Одновременная реализация нескольких проектов усложняет ус­тановление приоритетов работ в функциональных подразделениях, поскольку функциональный руководитель имеет, как правило, огра­ниченное влияние на установление таких приоритетов. Ситуация еще более осложняется в случаях, когда приоритеты не были заранее ус­тановлены для всех проектов. Руководители проектов могут оказы­вать давление на функциональных руководителей в соответствии с их представлением о срочности и важности своей работы.

6. Основные подходы к оценке эффективности организационной структуры управления

Конкурентоспособность производственной организации, как и ее способность побеждать в конкурентной борьбе, невозможна без целе­устремленности. Только целеустремленная организация способна добиться успеха в конкурентной борьбе, поскольку взаимодействие ее членов становится осмысленным, действенным. Собственно «эф­фект» (от лат. effectus) и означает действенность, результативность, производительность.Эффект — абсолютная величина каких-либо целе­направленных изменений в системе.

В научной литературе нет единого мнения относительно того, что означает эффективность как в теоретическом, так и в практическом смысле. Самым известным и наиболее широко применяющимся под­ходом к оценке эффективности является целевой подход, в котором доминируеткритерий целедостижения.

Эффективность— степень реализации целей организации при ми­нимальных, но необходимых затратах. Это отношение результата дея­тельности организации к затратам на ее качественное достижение.

Эффективность — относительная величина, т. е. результат сравнивает­ся с затратами на его достижение. При этом результаты (Р) и затра­ты (З) могут быть сопоставимы в различных комбинациях:

Р/З — результат, полученный на единицу затрат;

З/Р — удельная величина затрат, приходящаяся на единицу по­лученного результата;

(Р–З)/Р — удельная величина эффекта, приходящаяся на еди­ницу получаемых результатов.

Эти простые соотношения являются базовыми при разработке показателей эффективности.

Критерийотражает сущность эффективности и предопределяет набор показателей, характеризующих достижение целей. Критерии оценки эффективности деятельности организации для всех заинтере­сованных лиц (собственники, менеджмент, кредиторы, персонал) мо­гут отличаться.

Эффективность производственной организации — понятие много­критериальное. Дерево целей организации — иерархическая, много­мерная модель целей. Выбор критериев и показателей для целеполагания определяет содержание иерархической многомерной модели эффективности.

Американский экономист Йозеф Шумпетер ввел понятие статиче­скойидинамической эффективности.

Статическая эффектив­ность— это эффективность функционирования организации во внешней среде без дополнительного роста. Она характеризует теку­щее состояние предприятия, т. е. решение вопросов тактики. От статической эффективности зависит конкурентоспособность органи­зации в краткосрочном периоде.

Динамическая эффектив­ность— эффективность развития предприятия, которая, собственно, и обеспечивает его конкурентоспособность в долгосрочной перспек­тиве.

Можно предложить следующую клас­сификацию видов эффективности:

• по степени значимостидля организации разделяют стратегиче­скую и тактическую эффективность;

• по отношению к внешней среде— внешнюю и внутреннюю эффек­тивность;

• по содержанию выделяется технологическая, экономическая, про­изводственная, научно-техническая, экологическая и социальная эф­фективность;

• по масштабу— общефирменная, внутрифирменная, групповая и индивидуальная эффективность;

• по общесистемным характеристикам— эффективность организа­ционной структуры и эффективность механизма управления;

• по отношению к объекту и субъекту управлениявыделяют эффек­тивность производства и эффективность управления.

По мнению ряда авторов, понятия «производственная эффективность» и «эффективность производства» не есть суть одного и того же эко­номического явления.

Производственная эффективность— это сте­пень минимизации затрат при трансформации ресурсов на входе в готовую продукцию на выходе производственной системы (отдача производственных затрат— выпуск товарной продукции на единицу затрат на ее производство, прибыль на единицу затрат на производ­ство, выработка товарной продукции на одного рабочего, фондоотда­ча и др.).

Эффективность производства— это реализация программы производства при минимальных производственных затратах и запла­нированном уровне качества. Это статическая, внутренняя эффектив­ность, или, как часто ее называют, экономичность.

Эффективность системы управления— это степень достижения поставленных перед производственной организацией целей при ми­нимальных, но необходимых затратах. В данном случае результаты соотносятся с затратами системы в целом (производственные затра­ты + коммерческие расходы + административно-управленческие расходы).

Очень часто понятие «эффективность» отождествляется с поняти­ем «результативность», что в корне неверно.

Результативность— спо­собность добиваться результата (Р/Ц), а вот сколько стоил организа­ции этот результат (Р/З) —экономичность.

Эффективность— более емкое понятие, чем результативность. Производственные организа­ции эпизодически сталкиваются с ситуацией, когда имеет место сме­щение акцента на получение результата при «приемлемых» (но не минимальных) затратах.

Таким образом, «эффективность» — многоаспектное понятие, и оценка эффективности деятельности предприятия зависит от степени познания сущности этого явления.

Проблема оценки эффективности организационной структуры управления до сих пор остается одной из самых сложных как в оте­чественной, так и в зарубежной практике, что связано прежде всего с отсутствием приемлемой методики оценки эффективности системы управления и четких критериев измерения и оценки эффективности самой организационной структуры. Иногда специалисты не разделя­ют оценку организационной структуры управления и системы управ­ления, что «определяется ее ролью как характеристики системы управления».

Анализ различных точек зрения, существую­щих по поводу критериев эффективности системы управления, по­зволяет выделить несколько подходов, принципиально отличающихся свой направленностью.

Первый подход.Наибольшее распространение получила точка зре­ния, заключающаяся в том, что эффективность системы управления следует оценивать через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта. В основе этой точки зрения лежат три существенных аргумента:

1. В единстве производственной системы и системы управления, организационно-производственной структуры и организационной структуры управления предприятием определяющими являются пер­вые. Процесс производства продукции является базисом, основой ор­ганизационной системы. Процесс управления, как информационное отображение производственного процесса, как фактор надстройки, вторичен к производственному процессу.

2. Система управления обеспечивает формирование и реализа­цию такого варианта развития, который предопределяет наилучшие в сложившейся ситуации конечные результаты, поэтому и оценивать ее эффективность следует по показателям эффективности системы в це­лом.

3. Поскольку ресурсное обеспечение, регулирование процесса формирования совокупных затрат и контроль за их уровнем осущест­вляет система управления, ее эффективность (какое бы определение эффективности ни использовалось) «есть эффективность деятельно­сти той организации, которой аппарат управляет, и наоборот, эффек­тивность организации есть эффективность управления ею».

Предлагались самые разнообразные критериально-оценочные по­казатели деятельности предприятия. Их многообразие объясняется тем, что на экономическую сущность такой важной категории, как «конечный результат», имелись различные точки зрения. Это объем производства продукции в стоимостном выражении, объем ре­ализации, балансовая и чистая прибыль, показатель себестоимости как отражающий степень интенсификации производства, показатели выполнения договорных поставок и даже народно-хозяйственного экономического эффекта. В условиях командно-административной системы перечень показателей, по которым предприятие определяло эффективность своей деятельности, приближалось к 500. Но уже в 1978 г. Л. И. Абалкин предложил считать показатель при­были синтетическим показателем эффективности производства.

Второй подходтакже рассматривает эффективность деятельности предприятия в целом, но при этом под эффективностью понимается «соотношение результатов производства и затрат, взятых в опреде­ленной общественной форме». Основная проблема при таком подходе заключается в том, как свести множест­во различных частных показателей к единому количественному изме­рителю. Чаще всего эта проблема решается разработкой комплексной (интегральной) оценки эффективности деятельности предприятия, в числителе которой — прибыль, а в знаменателе — показатели исполь­зования средств на оплату труда, основных и оборотных активов. Иногда комплексный показатель включает все возможные показате­ли: чистая прибыль, процент возврата некачественной продукции, коэффициент ассортимента и количества реализованной продукции, коэффициент научно-технической вооруженности производства, ко­эффициент использования производственных фондов, общее количе­ство работающих на предприятии, стоимость неиспользуемого обору­дования и т.д.

Третий подход. В рамках третьего подхода комплексный показатель эффективно­сти определяется для предприятия в целом, но не по конкретным формулам, а через ранжирование некоторой совокупности отдельных показателей, характеризующих деятельность предприятия, с исполь­зованием индексного и матричного методов.

Четвертый подход, определяя критерий эффективности количест­венно, предлагает оценивать эффективность системы управления от­дельно по общему критерию, объединяющему как показатели эконо­мичности системы управления, так и показатели эффективности про­изводства.

Экономичность системы управления(Э_с) определяется через соотношение затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств.

Показа­тель эффективности производства(Э_п) рассчитывается через соотно­шение производительности труда к численности работающих.

Тогда общий критерий эффективности системы управленияисчисляется как Э_с/Э_п.

Пятый подходпредусматривает оценку эффективности системы управления преимущественно по качественным критериям, набор ко­торых достаточно разнообразен. Это простота, характеризующаяся количеством иерархических уровней структуры управления, экономия коммуникаций, количество отделов и мостов связи, профиль, и од­нородность задач каждого отдела, способ координации и др. В связи с появлением системного аудита при оценке стоимо­сти организаций учитывается и управленческий аспект. Оценка эф­фективности системы управления производится экспертным методом по следующему перечню: набор общих и конкретных целей и функ­ций управления, организационная структура управления, характери­стика процесса управления, методы управления и разработки управ­ленческих решений, состав технических средств управления и т. д.

Оценка эффективности организационной структуры чаще всего осуществлялась на основе локальных критериев косвенного характе­ра: состав и количество структурных звеньев, число уровней иерар­хии, затраты на содержание аппарата управления и т. д.

Шестой подход. В рамках шестого подхода комплексный показатель эффективно­сти функционирования предприятия определяется через установлен­ную цель, которую оно стремится достичь с минимальными общими затратами. Эффективность функционирования системы в целом в значительной степени зависит от работы системы управления, кото­рая и создается для бесперебойной работы производственной систе­мы в направлении поставленной цели. Было предложено комплексное понятие эффективности через выделение потребно­сти (П), цели (Ц), результата (Р), затрат (З), результативную (Ц/П и Р/Ц) и затратную (Р/З) эффективности:Э = Ц/ПхР/ЦхР/З.

Формула интересна тем, что в понятие эффективности вводится уже не отношение Ц/З, а целевая (Р/Ц) и ресурсная эффективно­сти (Р/З).

Эта точка зрения получила наибольшее распространение и может быть выражена следующим образом: целевая эффективность (отношение достигнутых результатов к установленной цели) и затрат­ная, или ресурсная, эффективность (отношение результатов к затра­там, которые необходимы для их достижения) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. «Система будет эффектив­ной, если она способствует достижению максимального результата, определяющего цель управления, при минимально необходимом и достаточном расходе всех ресурсов, используемых для реализации этой цели».

Зарубежные экономисты также выделяют два аспекта эффектив­ности:целевойкак мера достижения целей организации изатратныйкак экономичность преобразования ресурсов в затраты производства. Учитывая, что постановка целей и разработка страте­гий по их достижению являются прерогативой стратегического пла­нирования, а выбор технологии преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу, предлагаетсяце­левую эффективностьназыватьстратегической, азатратную—такти­ческой, тем более что термин «стратегическая эффективность» при­меняется специалистами, хотя и без строгого определения его содер­жания.

Последнее время при оценке эффективности функционирования производственной организации кроме двух вышеперечисленных вы­деляют еще два фактора: экологическую эффективностьиэффектив­ность менеджмента.

Для российских предприятий эколо­гическая эффективность пока воспринимается как некий полезный лозунг, не имеющий конкретного экономического содержания. Для экологизации менеджмента отечественных предприятий необходимо, чтобы все службы предприятия учитывали в своей деятельности во­просы охраны окружающей среды. Меры по обеспечению экологиче­ской безопасности, являясь одним из элементов затрат, входят в их состав, поэтому экологическая оптимизация всего жизненного цикла продукции (сырье, полуфабрикаты, производство, сбыт, использова­ние и удаление отходов) должна органично сочетаться с оптимиза­цией структуры затрат. Выделение экологической эффективности при оценке эффективности системы управления вряд ли целесообразно. Оцениваться должна деятельность соответствующего блока (элемента) по реализации функции экологической безопасности, что, впрочем, не исключает и оценки системы экологической безопасности в це­лом.

Эффективность менеджмента как комплексной системы обеспече­ния конкурентоспособности организации обязательно включает и умение ставить цели, и выбирать образ действий для их достижения, и определять способы преобразования ресурсов в результаты произ­водства. Фактически эффективность менеджмента Это и есть эффек­тивность работы системы управления по мобилизации всех ресурсов для достижения цели, т. е. по обеспечению целевой и ресурсной эф­фективности.

Седьмой подход. Направленность седьмого подхода состоит в выделении трех взаи­мосвязанных критериев — количественных и качественных для оцен­ки эффективности как «аппарата управления, так и его организаци­онной структуры».

Показатели первойгруппы харак­теризуют эффективность системы управления, выражающуюся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управ­ление. В качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, рассматриваются увеличение объема выпуска продукции, снижение себестоимости, увеличение прибыли, повышение качества продукции, экономию на капитальных вложени­ях и т. д.

Ко второйгруппе показателей относятся качественные показате­ли, с помощью которых можно оценить организацию и содержание процесса управления. Это производительность в сфере управления, адаптивность организационной структуры, оперативность и надеж­ность системы управления и т. д.

Третьягруппа показателей характеризует рациональность органи­зационной структуры и ее технико-организационный уровень. к ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемо­сти, сбалансированность распределения прав и ответственности, уро­вень специализации и функциональной замкнутости подсистем, спо­собность к развитию, соответствие формальной и неформальной структур, влияние на социальное развитие и т.д.

Отсутствие четких рекомендаций по определению таких характе­ристик системы управления, как адаптивность, гибкость, надежность и т. д., затрудняет практическое использование данного подхода.

Восьмой подход.Оценка эффективности деятельности организации производится на основе ресурсно-потенциального подхода, согласно которому интегральная эффективность функ­ционирования системы в целом (Э) есть функция реализации потен­циала системы:

Э = f(П_в–И_в)max У_п,

где П_в— потенциальные возможности системы; И_в— уровень испо­льзования возможностей системы; У_п— удовлетворение потребно­стей.

К потенциальным возможностям относятся кадры, финансы, сред­ства производства, информационные ресурсы, организационный по­тенциал, инновационный потенциал и т.д., что в совокупности и со­ставляет стратегический потенциал организации.

В одной из последних работ по системе показателей, всесторонне характеризующих деятельность предприятия и эффективность его си­стемы управления, дан обобщающий коэффициент К_эп, характеризующий экономический потенциал предприятия:

К_эп=Э_п/З_с,

где Э_п— экономический, социальный, организационный, техничес­кий, экологический потенциал предприятия; З_с— суммарные приве­денные затраты¹на производство и реализацию продукции.

При этом предлагается считать, что если К_эп> 1 — работа аппара­та управления эффективна; если К_эп≤ 1 — управление осуществляет­ся неэффективно.

Формула вряд ли применима в практической деятельности. Если под потенциалом понимать «способность предприятия обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем», то встают вопросы, как оценить этот «шанс» на прибыль в будущем и насколько правомерно будущее соотносить с затратами в настоящем времени, не говоря о том, что оценка экономического, социального, организационного, технического, экологического потенциала пред­приятия в стоимостном выражении вообще некорректна.

[Основные подходы к оценке эффективности организационной системы управления приведены в табл. 7.]

Таблица 7