Анализ ситуации на стадии создания организации

Направления и этапы	Цель	Методы	Результаты
1. Выбор това­ра или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объемы продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынка	Возможный обьем продаж товара
2. Оценка дей­ствий конку­рентов	Определить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынке	Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабже­ние, сбыт, исследования и инфраструктурные связи	Доминирующий фактор конкуренции
3, Анализ схе­мы предприни­мательства	Определить требуемые ресурсы и воз­можность их получения	Изучить возможности создания технологии(или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталом.	Формирование системы исходных условий и предпосылок
4. Анализ об­щего окруже­ния	Определить значимость внешних факторов	Изучить состояние государ­ственно-политических, экономических, технологи­ческих и иных факторов. Определить характер тен­денций, их развития и ожиданий	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменения значений факторов

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация дол­жна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам данного этапа. Этот выбор предопределяется условиями, представ­ленными в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Характеристики	Тип управления
	Оперативный	Стратегический
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достижения	Оптимизация использо­вания внутренних ресурсов	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор в конкуренции	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффектив­ности	Прибыльность	Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Отношение к персоналу	Работники - один из ресурсов организации	Работники - важнейший ресурс организации

Главным критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новше­ствами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители вы­являют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности орга­низации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рын­ке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевре­менно корректировать структуру управления организации, упразд­нять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целе­вых структурных единиц для решения определенных проблем, вы­делять специалистов для проведения анализа состояния дел и раз­работки перспектив развития и т. п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характер­ные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. к ним, в частности, относятся:

• снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

• увеличивается конкурентная сила поставщиков;

• повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

• возрастает сложность управления приростом производствен­ных мощностей;

• усложняется процесс создания товарных инноваций;

• снижается прибыльность.

Стадии жизненного цикла организации можно представить бо­лее детально (табл. 4.3).

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количе­ство неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпе­тентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти пред­приятий — в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здо­ровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не поте­рять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется дея­тельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организа­ции осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Орга­низация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры посте­пенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается плани­рование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым со­ставом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и конт­роль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экс­пансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образу­ются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепри­нятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, де­легирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стрем­лению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, коорди­нация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразде­лений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. С ускорением темпов роста по сравне­нию с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответствен­ное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемле­мый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руковод­ство организации постоянно осознавало необходимость обновле­ния. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная страте­гия, неэффективная система мотивации, громоздкая система конт­роля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной ра­боты. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобрета­ющую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь на­чинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполно­моченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обо­снованную стратегию и эффективно используют ресурсы;перестра­иваются, когда перестают отвечать избранным целям;погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии созданияорганизации руководитель должен принять следующие меры:

• тщательно изучить потребительский спрос на данную продук­цию или услуги на конкретных рынках;

• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресур­сами и стратегией компании;

• взвесить необходимость и целесообразность увеличения по­тенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

• изыскать возможности привлечения дополнительных ресур­сов за счет внутренних и внешних источников;

• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов.

На стадии ростаорганизации на первый план в деятельности руководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее за­креплять и развивать заинтересованность работников;

• обеспечение баланса между текущей и инновационной пер­спективной деятельностью, между повышением качества выпуска­емой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капи­тала;

• оптимизация соотношения между централизацией и децент­рализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелостируководитель организации должен прини­мать такие меры:

• систематически и в первоочередном порядке следить за пове­дением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

• проанализировать необходимость и возможности техническо­го перевооружения производства, повышения уровня технологиче­ской и конструкторской подготовки производства;

• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадкаорганизации происходит определенная цент­рализация управления компанией, и в этих условиях руководитель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

• изучает возможности слияния с другими компаниями, суже­ния номенклатуры производимой продукции, если это позволит со­хранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

• приступает к осуществлению изменений в организации и ме­тодах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

3. Основные функции управления

12. Целеполагание и планирование в организации

    1. Введение

С чего начинается работа любого менеджера? Для того чтобы эффективно управлять организацией необходимо, прежде всего, иметь четкое и непротиворечивое представление о том, куда мы идем, и почему мы идем именно этим путем. Это «представление» есть результат того, что принято называть планированием.

Ядро процесса планирования составляет целеполагание. Целевые установки позволяют расставить ориентиры на пути следования. Последующая часть процесса планирования должна нарисовать конкретную траекторию движения: систему программ и планов, где описано все необходимое для того, чтобы достигнуть поставленных целей, необходимые ресурсы, знания, умения и навыки. Этому посвящена данная тема ― «Целеполагание и планирование в организации». Последующие темы раздела «Функции менеджмента» касаются реализации полученного «представления»:функция организацииотвечает за материальное воплощение системы планов, за подготовку всего необходимого для того, чтобы можно было начать работу, предусмотренную планами.Функция мотивацииотвечает за организацию людей и их подготовку к работе в соответствии с планами.Функция контроляосуществляется непосредственно во время работы и необходима для корректировки и ликвидации отклонений реального курса от запланированного.

При изучении темы «Целеполагание и планирование в организации» мы покажем:

• для чего необходимо планирование и что представляет собой процесс планирования;

• какие существуют виды планов в организации и как они связаны между собой;

• как правильно разработать основные целевые установки организации;

• в чем суть стратегического управления и какую роль играют стратегические планы в общей системе планов.

Планирование— это важнейшая функция управления осуществляется путем составления планов работы организации, ее составных частей и работников. Основой в этом процессе являетсяцелеполагание — выбор целевых установок, обеспечивающих движение в заданном направлении.Стратегическое планированиезадает направление для всей системы планов организации на рассматриваемый период времени.

Продолжая введение, рассмотрим чуть более подробно содержание темы.

Итак, планирование — это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников.Процесс планированиясостоит из следующихстадий: установление целей, распределение ресурсов, доведение планов до работников. Планы классифицируются по длительности планового периода и уровням организационного планирования.

Постановка целей — целеполагание — является важнейшим исходным моментом планирования.Целевая функция осуществляется через рядэтапов, каждый из которых соответствует тому или иному типу целевой установки:миссия,видение,цель. Первым этапом является разработка или уточнение миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования. Видение организации разрабатывается на конечный длительный период и отражает представление о том, какой должна стать организация по истечении этого периода. Цели организации — это наиболее конкретное выражение миссии и видения в форме, доступной для управления процессом ее реализации. Постановка этих целей осуществляется в соответствии с выработанными теорией и практикой управления принципами. Существует множество различных способов классификации целей. Каждый из них описывает специфику разрабатываемых целей. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации — дерево целей.

Стратегическое планирование, возникшее в 60-х гг. XX в., постоянно развивалось. В настоящее время планирование в организации осуществляется на нескольких уровнях.

После постановки миссии,разработки видения организации и анализа стратегического профиля, необходимо определить продолжительность стратегического периода в рамках рассматриваемого видения и поставить соответствующие стратегические цели. Анализ внутренней и внешней среды позволяет сформулировать альтернативы и выбратьоптимальную стратегию развития организации на данный период.

2. Планирование

Что понимается под планированием? Это процесс, который включает определение целей и задач организации и разработку всеобъемлющей иерархической структуры планов для объединения и координации всей деятельности компании.

Планирование— это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, её подразделений, функциональных подсистем, отделов и служб.

Планирование не всегда рассматривается как отдельный вид деятельности. Зачастую оно рассматривается в рамках стратегического планирования и формирования стратегии. Тем не менее, стратегическое управление и планирование не охватывает само по себе все вопросы планирования. Здесь вначале отдельно будет рассмотрено планирование как вид управленческой деятельности, раскрыты сущность и содержание целей и целеполагания. После этого будут рассмотрены вопросы формулирования стратегии развития организации.

Цели планирования.

― Определение направления развития компании.Отсутствие единого направления делает развитие практически невозможным. В лучшем случае развитие будет проходить случайно и непостоянно, противореча планам и намерениям менеджмента.

― Снижение влияния всевозможных изменений внешней и внутренней среды. Планы позволяют предусмотреть соответствующие изменения во внешней и внутренней среде и заранее подготовиться к негативным изменениям и максимально эффективно использовать позитивные.

― Сведение к минимуму потерь от нерационального использования рабочей силы и ресурсов. Планы позволяют рационализировать использование всех видов ресурсов. Это следует, в частности, из того, о чем было замечено выше. Единая система планов предусматривает наиболее короткий путь к заданной цели.

― Установление стандартов, пригодных в дальнейшем на этапе контроля. Правильно составленные планы предполагают возможность эффективного контроля их выполнения.

Планирование как процесс включает в себя следующие этапы.

1. Установка целей и задач. Этот этап связан с определением, правильной постановкой и систематизацией целей организации. Если в организации осуществляется стратегическое планирование, то дальнейшая декомпозиция основных целей уступает место разработке стратегии.

2. Разработка стратегий, программ и планов для достижения целей. Стратегия, как способ и средство достижения поставленных целей определяет дальнейший процесс планирования. На этом этапе уточняются цели и задачи, формируются способы их достижения.

3. Определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам. Эта стадия процесса планирования, как и следующая представляют собой непосредственную границу, собственно, планирования и организации выполнения планов. Здесь определяется материальная сторона дела.

4. Доведение планов до всех, кто их должен выполнять, кто несет ответственность за их реализацию. Это необходимое условие успешного планирования. На практике много планов не выполняется правильно именно по причине искаженных или отсутствующих представлений работников организации о средствах и способах достижения поставленных целей. Этот этап граничит с функцией мотивации.

Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. Классификация всей совокупности планов организации производиться по длительности планового периода и по структурным составляющим организации.

По длительности планового периодаразличают стратегические, тактические и оперативные планы.

Стратегические планы. Эти планы связаны с разработкой направлений развития организации и стратегическими целями. Подробно о стратегическом планировании пойдет речь ниже. В данном случае планирование охватывает период времени, как правило, 3―5 лет.

Тактические планы. Тактические планы составляются на среднесрочный период, примерно до 1 года. Выполнение тактических планов необходимо для реализации стратегических планов.

Оперативные планы. Этот вид планов связан с ежедневной работой, постановкой оперативных задач, выполнением, анализом ситуации и т. д.

По структурным составляющим организациипланы разделяют на планы по организации в целом, планы структурных единиц и функциональных подсистем.

Планы по организации в целом. Такие планы разрабатываются высшим менеджментом организации и обязательны к выполнению всеми ее подразделениями

Планы структурных единиц. Это могут быть планы независимых бизес-единиц, центров прибыли, более или менее самостоятельных подразделений организации, определяющих самостоятельно направления реализации общих планов организации.

Планы функциональных подсистем. Это низший уровень организационного планирования. В этом случае планы составляются по функциональным подсистемам организации — таким как производственная, финансовая, сбытовая и т. п.

1. Резюме

1. Планирование является необходимой стадией процесса управления. Оно позволяет определить направление развития компании, снизить затраты и рационализировать использование всех ресурсов в организации

2. Ядром планирования является целеполагание. Помимо целеполагания, процесс планирования включает разработку стратегий, программ и планов реализации поставленных целей, определение необходимых ресурсов и доведение планов до исполнителей.

3. Планы можно разделять по критерию длительности планового периода и по структурным составляющим организации. Все планы взаимно увязаны друг с другом и представляют из себя единую систему планов организации.

3. Целеполагание

Целеполагание— установка целей, основа планирования. Как устанавливаются цели?

Существует три типа целевых установок: миссия, видение и, собственно, цель.

Миссия. Миссия определяет то, для чего создана и существует организация, придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.Миссия — это заявление, отражающее интересы общества, владельцев и персонала предприятия, дающее общее представление о сфере деятельности, общих принципах работы и т. п.

Миссия— смысл существования организации.

Потребность в определении миссии организации появилась в 70-х годах, когда нужно было кратко охарактеризовать организацию и ее основные отличия от других, когда нужно было найти исходную точку стратегии организации. Введение этого понятия в широкий оборот обусловлено следующими основными причинами:

• повысилась роль общественного, государственного политического и др. контроля над деятельностью организаций;

• владельцы организаций осознали, что только их цели или только прибыль не могут более быть основной целью организации;

• в условиях перенасыщенного рынка от организации потребовалось определение ее «индивидуального лица»;

• появилась необходимость интеграции на уровне макросоциума (нация, регион, потребители) и на уровне микросоциума (персонал организации, деловые партнеры, инвесторы).

Очевидно, что хорошая миссия — это вещь первостепенной важности, и важность эта постоянно увеличивается. Теория и практика менеджмента не выработала единого подхода к правилам разработки миссии. Однако есть ряд рекомендаций, которые следуют из общих требований практики:

• миссия безвременна, то есть формулируется вне временных рамок;

• миссия не должна полностью зависеть от текущего положения дел и состояния организации;

• в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли или ограничивать систему целей потребностями руководства организации;

• между миссией организации, ее целями и миссиями ее подразделений не должно быть противоречий.

Видение. Если миссия формулируется на неопределенное время, то видение организации разрабатывается на определенный срок. Как правило, это достаточно продолжительный срок — около 10—20 лет. Видение — это то, какой мы хотим видеть нашу организацию через 10—20 лет.

Видение— картина развития на 10—20 лет.

Это видение может быть совершенно не связано с сегодняшним состоянием организации. Для того чтобы сформулировать видение нужно задать себе следующие вопросы:

• Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?

• Что из себя представляет наш бизнес сейчас и каким он станет в будущем?

• Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?

• Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

Видение — это уже более или менее конкретная ситуация в будущем, к которой организация должна стремиться. Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению целей организации.

Цели. Цели— это основные задачи.Цели— это результаты, к которым стремиться индивидуум, группа лиц или организация в целом.Цели— это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Существует и много других определений целей вообще и целей организации в частности. Их определяют как опредемечиваемый мотив, как некое идеальное состояние, как ситуация в будущем, и т. п. Все эти определения верны и отражают тот контекст, в котором они рассматриваются. Здесь цель можно определить через понятие миссии — как конкретизацию миссии в форме, доступной для управления процессом ее реализации.

Цель— это конкретизация миссии в форме, доступной для управления процессом ее реализации.

Правильно поставленная цель — половина сделанной работы.При, казалось бы, относительной простоте постановки целей здесь существует много проблем. Практикой управления выведенряд правил, помогающих правильно поставить цели:

• Прежде всего, цель имеет четкие временные рамки. По истечении установленного срока цель должна быть достигнута.

• Цель должна быть конкретной. В ряде ситуаций, сложно говорить о конкретных целях, но в каждой такой ситуации нужно отдавать себе отчет в том, что это скажется на всех последующих этапах, и в особенности на этапе контроля.

• Цель должна быть адресной. Поставить цель до конца означает ответить на вопрос: кто будет выполнять ее, когда, где, при каких условиях и т. п.

• Цель не должна противоречить другим целям и самой себе ― она должна быть реально достижимой.

Многообразие работ, выполняемых в организации, соответствует многообразию целей.Цели можно разделять по таким ключевым критериям, как: период времени, содержание, повторяемость, структура организации, функциональные подсистемы и т. д.

По периоду временицели подразделяются на следующие типы:

Стратегические цели. Период, на который устанавливаются стратегические цели зависит от состояния внешней среды организации. Чем она более подвижна, нестабильно и менее предсказуема, тем меньше этот период. Он может колебаться в пределах от 1―2 до 5―10 лет.

Тактические цели. Эти и последующие цели логически развертываются из стратегических целей. Такие цели охватывают период от года до 3―5 лет. Увеличивается значение количественных параметров.

Оперативные цели. Это цели на уровне конкретных задач, которые должны быть выполнены за 1 год, за полгода, за квартал, месяц, неделю, рабочий день и т. д. Эти цели имеют, как правило, четкое количественное выражение.

По содержаниюцели могут бытьэкономическими(прибыль, дивиденды, расходы),социальными(социальное обеспечение работников организации),организационными(предусматривающие изменения в структуре организации, изменение параметров систем на уровне организации),техническими(развитие техники и технологий),научными,политическими,экологическимии т. д.

По повторяемостицели могут бытьпериодически повторяемые,постоянно решаемыеиразовые. Этот параметр имеет очень важное значение при планировании работ по выполнению этой цели и определению способов ее достижения. На реализацию повторяемых целей можно затратить больше средств, что окупиться при повторе. Это заставляет искать нечто общее в различных целях, что можно было бы повторить в дальнейшем.

По структуре организациивыделяютцели организацииицели подразделений. Эти цели не должны противоречить друг другу и соответствовать стратегическим целям.

По функциональным подсистемамможно выделить цели, устанавливаемые для подсистем маркетинга, производства, финансов, персонала и т. д.

Кроме всем известных видов целей, более всего применяющихся на практике, таких как цели по периоду времени и по подсистемам, есть и менее распространенные классификации, например, по приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и остальные. Это важно в особенности для технологий управления по целям.Принцип Парето, например гласит, что, как правило, 20% усилий дают 80% результатов, а остальные 80% усилий дают только 20% результатов. Правильно выделить нужные цели, те 20%, и сконцентрироваться на их достижении — это уже искусство управления.

Дерево целей. Количество и разнообразие целей при решении сложных задач достаточно велико. Для систематизации всего этого многообразия используют т. н. «дерево целей».

Рис. Дерево целей

Дерево целей— это древовидный граф, позволяющий упорядочить цели организации в непротиворечивую систему. Он используется также как метод декомпозиции целей.

Как видно из понятия цели, ее характеристик и видов, это очень непростая задача. Для правильной декомпозиции целей помимо требований к постановке целей, о которых говорилось выше, можно выделить три главных правила, относящиеся к построению самого графа [принципы построения дерева целей]:

• В вершине графа отражается одна или несколько ключевых целей.

• Главное правило декомпозиции цели любого уровня состоит в следующем: выполнение подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.

• Подцели одного уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга.

Управление по целям. Управление по целям представляет из себя конкретный метод управления, основанный на постановке целей и контроле за их выполнением. Разработанный известным американским ученымПитером Друкером, этот метод получил большое распространение в практике управления.

Главные задачи, которые решает управление по целям (Management by objectives, MBO), по словам самого Питера Друкера— это:

• оценка «широкого спектра коммерческих, производственных и социальных процессов». Это было одним из оснований разработки этого метода — расширение спектра целей;

• проверка истинности утверждений, латентно заложенных менеджером в основу проводимого курса;

• оценка и прогнозирование поведения отдельных работников, подразделений и других организаций;

• совершенствование деятельности организаций.

Несмотря на то, что практика показывает высокую эффективность этого метода, он применим не всегда. Существует ряд принципов реализации этого метода, которые можно рассматривать в ряде случаев и как ограничения, и как недостатки:

1. Метод должен максимально полно охватывать цели организации. В ряде случаев плохая организация управления уже на этом этапе отсекает возможность применения этого метода, до исправления этой ситуации.

2. Каждый руководитель должен иметь четкие цели полномочия и обязанности.Все эти три элемента должны соответствовать друг другу. Во многих организациях управление жестко централизовано и говорить о постановке целей в рамках этого метода, который предполагает определенную свободу действий, ограниченную помимо полномочий только контролем, не приходится. В таких организациях просто спускаются конкретные задания, подразумевающие определенный способ выполнения.

3. Вся система целей согласуется, и в зависимости от этогоорганизуется работа по их выполнению. Согласование происходит по возможности путем совместного обсуждения и взаимных консультаций.

Этапы управления по целям во многом традиционны для процесса управления, помимо уточнения обязанностей и полномочий на первом этапе, это: разработка и согласование системы целей; согласование реальных планов по их достижению; измерение, оценка и контроль достигнутых каждым руководителем результатов. Заслуга метода управления по целям состоит не столько в организации стадий процесса управления, сколько в расширении «спектра целей» и последовательном и целенаправленном улучшении основных и вспомогательных процессов за счет эффективного использования обратной связи. Немалую роль играет также и мотивация работников посредством их участия в процессе целеполагания.

1. Резюме

1. Выделяют несколько типов целевых установок. В организации существуют такие целевые установки, как миссия, видение и цели. Миссия — это наиболее глобальная целевая установка, разрабатывающаяся на весь срок существования организации. Она отражает то, для чего создана и существует организация. Видение — это то, какой мы хотим видеть нашу организацию через достаточно продолжительный срок. Оно может совсем не зависеть от текущего состояния дел в организации. Цели — это наиболее конкретные целевые установки, это конкретизация миссии в форме доступной для управления процессом ее реализации. Цели должны быть определены во времени, конкретны, адресны, достижимы и непротиворечивы.

2. Управление по целям позволяет реализовать поставленные цели за счет гибкого использования обратной связи и четкой, постоянно уточняющейся системы целей.

4. Стратегическое планирование

   1. Стратегия: определение понятия

Стратегия— ключевое понятие, которое надо уяснить и от него отталкиваться в дальнейшем изучении этого вопроса. Существует множество определений слова стратегия.

Дж. О’Шоннеси:Стратегия― это широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей… Различие между целями и стратегией состоит в том, что первые означают состояние, тогда как вторая ― процесс его достижения.

А. Чандлер:Стратегия― это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достиженияя этих целей.

И. Ансофф:Стратегия― набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

А. Г. Поршнев[Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева. ― М., 1998]:Стратегия― генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

За основу возьмем последнее определение.

Стратегия— генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

2. Уровни стратегического планирования

Выделяют три основных уровня стратегий.Стратегия корпоративного уровнянаправлена на определение того, какими направлениями бизнеса следует заниматься организации.Стратегией бизнес-уровняопределяется, на основе каких принципов и методов организация будет конкурировать в каждом конкретном виде бизнеса, которыми она занимается.Стратегия функционального уровняразрабатывается для того, чтобы указать, каким образом функциональные подразделения организации будут поддерживать стратегию бизнес-уровня.

Каждый уровень стратегии призван ответить на определенные вопросы. Рассмотрим подробнее все три уровня.

Если организация занимается несколькими видами бизнеса, то ей необходима стратегия корпоративного уровня— стратегия организации в целом. Она призвана ответить на вопрос: каким видом или видами бизнеса следует заниматься компании? На этом уровне стратегии распределяются роли, которые будут играть в организации каждая ее бизнес-единица (или организационная единица).

Стратегии бизнес-уровняотвечают на вопрос: каким образом следует конкурировать в каждом конкретном направлении бизнеса? Для малых организаций, занимающихся однородным бизнесом, выпускающих один вид продукции и не выходящих на разные рынки, стратегия бизнес-уровня обычно совпадает с корпоративной.

Функциональная стратегиядля каждой функциональной службы внутри бизнеса призвана поддерживать стратегию бизнес уровня. В организациях, имеющих традиционные функциональные отделы — производственный отдел, отдел маркетинга, кадровый, научно-исследовательский, конструкторский и финансовый, — их стратегии должны быть направлены на поддержку стратегии бизнес-уровня.

Также необходимо учитывать, что уровни стратегии взаимосвязаны между собой.

3. История стратегического планирования

История стратегического планирования— раньше оно называлось именно так — берет свое начало с 60-х гг., когда организации начинают осознавать роль и воздействие внешней среды.Если раньше достаточно было долгосрочного планирования, то теперь необходимо учитывать воздействие ситуации. между долгосрочным и стратегическим планированием есть существенная разница в этом отношении, несмотря на то, что и тот и другой вид планирования охватывают приблизительно одинаковый период времени.Различие, условно говоря, внаправлении «вектора планирования». Еслидолгосрочное планированиеосуществляется, так сказать, «от базы», то есть мы экстраполируем ситуацию от текущего состояния дел и вектор направлен от настоящего в будущее, то встратегическом планировании, наоборот, от будущего в настоящее. Имеется в виду, что вначале определяется некая ситуация в будущем и то,какой должна быть организация, возможно даже абсолютно независимо от текущего состояния дел, а потом «прокладывается путь» в настоящее.

Это было новым для теории и практики управления того времени. Организации сами творили свою судьбу. Вначале это выражалось в т. н. портфельной стратегии, когда основные стратегические усилия были направлены на устранение тех видов продукции, подразделений и предприятий, которые работают неудовлетворительно, и приобретение/организация эффективно работающих. Во многих случаях прибегали к слияниям и реструктуризации.

Принципиально новая идея стратегии была выдвинута американским ученым М. Портеромв 80-х гг. ХХ в. Она основываласьна соединении микроэкономики и управления: конкурентных преимуществах фирмы.М. Портерустановил, что существует т. н.пять сил конкуренции, которые определяют возможность и силу конкурентной борьбы, а также обосновалдва базовых принципиально различных типа стратегий:стратегии дифференциации(удерживают конкурентное преимущество за счет того, что организация делает что-либо так, как не может никто другой), которым отдавал предпочтение истратегии экономии на издержках(удерживают конкурентное преимущество, делая то же, что и другие, но дешевле).

Следующим этапом в развитии идей стратегии является концепция ключевых компетенций, разработаннаяС. К. ПрахаладомиГ. Хэмелом. Суть ее заключалась в том, что организация обладает набором так называемых ключевых компетенций, то есть тем, что она умеет делать больше всего и что, собственно, лежит в основе всех ее конкурентоспособных видов продукции.

Развитие не стоит на месте и появляется много новых подходов. Более того, понятию стратегическое планированиепришло на смену понятиестратегическое управление. а это предполагает наличие и других функций процесса управления, помимо функции планирования. В этом смысле говорят омодели стратегического управления.

Однако ряд влиятельных ученых в области стратегического управления считают, что современные условия требуют нового понимания стратегии. В частности, многие пытаются представить стратегию какнечто сложное и целое, не поддающееся методикам формального планирования, то есть не являющееся результатом применения этих методик. По их мнению, нельзя создать хорошую стратегию, основываясь на этом, так же как нельзя совершить научное открытие, следуя некой формальной методике научных открытий. Мы можем описать, как мы пришли к этому открытию после того, как оно произошло, но не можем применить эти наблюдения для того, чтобы совершать новые открытия. Так, крупный современный ученый в этой областиГ. Минцбергсчитает, что нужно разделять такие понятия, какstrategic planning(стратегическое планирование) иstrategic thinking(стратегическое мышление). Он считает, что без второго не получится стратегии, что второе предшествует первому, планирование — это формальный акт, связанный с внедрением имеющейся стратегии. Аналогично, другой известный ученыйГ. Хэмелсчитает, что нужно отличатьstrategic planning(стратегическое планирование) отstrategizing(«стратегирование»). Последнее, по его мнению, представляется как революция, которую должны совершать революционно настроенные предприниматели в организации.

Принципиально иным подходом является подход к стратегии как к системе простых правил. По мнениюК. Айзенхардт, стратегию нужно представлять как можно проще, на основе нескольких ключевых основных процессов и общих правил, которые позволяют «схватывать на лету» и реализовывать возникающие тут и там возможности в турбулентной и непредсказуемой внешней среде.

4. Модель процесса стратегического управления

Модель процесса стратегического управления раскрывает взаимосвязь этапов процесса стратегического управления:

1. Планирование стратегии.Результатом и главной задачей этого этапа является выработка стратегии. Сам этот этап включает такие стадии, как: 1) определение/уточнение миссии организации; 2) формулирование стратегического намерения; 3) постановка стратегических целей; 4) обоснование и выбор стратегии.

2. Разработка программ, планов и методов реализации стратегии.На этом этапе определяются масштабы необходимых изменений: какие изменения и где (структура, культура, системы оплаты труда и т. п.) нужно произвести и как нужно осуществить. Здесь можно выделить такие стадии, как: 1) стратегические планы организации в целом; 2) стратегические планы структурных подразделений организации.

3. Этап контроля и оценки.Этот этап необходим на стадии реализации стратегии для корректировки достижения стратегических целей, и может включать следующие стадии: 1) измерение достигнутых результатов; 2) оценка; 3) регулирование и корректировка.

Остановимся подробнее на этих этапах. Основное внимание в рамках этой модели мы уделим процессу стратегического планирования.

Этап 1. Планирование стратегии. Процесс стратегического планирования начинается с миссии организации.Все дальнейшие стадии планирования тесно зависят от миссии.

В ряде случаев, разработка стратегии ведется не впервые и у организации есть определенный стратегический профиль, как результат преследования определенной стратегии.

На основе сопоставления миссии организации и текущего стратегического профиля составляется общее представление о том, куда идти дальше: формулируется стратегическое намерение (видение) организации.

Срок видения организации составляет, как правило, 10―20 лет. После того как обоснован конкретный срок видения, он разделяется на ряд стратегических периодов, которые также требуют дополнительного обоснования. Для этого можно использовать предварительный анализ внешней и внутренней среды.

Определив срок стратегического периода, необходимо поставить стратегические цели на этот период,соблюдая при этом основныетребования к постановке стратегических целей(помимо общих требований к постановке целей, рассмотренных ранее):

• Цели устанавливаются в ключевых для организации областях. Это может быть конкуренция и рынки, прибыль, сбыт продукции целевые рынки, маркетинг, производство, персонал, финансы, контроль, исследования и разработки и т. п.

• Целей не должно быть слишком много. Люди воспринимают как правило не больше 4―7 стратегических целей.

• Необходимо четко расставить приоритеты, взаимно увязать цели.

Следующая стадия — это более глубокий анализ внешней и внутренней среды.

Внешняя среда организации представлена факторами внешней среды прямого и косвенного воздействия. Анализ внешней среды может вестись на основе детального и последовательного рассмотрения этих факторов. Общий анализ факторов внешней среды прямого воздействия может быть дополнен оценкой «пяти сил конкуренции», отражающих все возможные источники угроз и возможностей для организации. Появление новых конкурентов и товаров-заменителей может означать снижение прибыли, сокращение рынка, усиление конкуренции, способность/возможность поставщиков и покупателей торговаться может прямо сказаться на ценах входа/выхода и т. д. Даже простой анализ этих пяти сил может значительно помочь в оценке внешней среды прямого воздействия.

Анализ возможностей и угроз по факторам внешней среды прямого воздействия дополняется более широким охватом внешней среды косвенного воздействия. Анализ производится по ряду направлений, характеризующих воздействие демографических, экономических, технологических, политических, правовых, социально-культурных сил общества. При этом используются показатели, характеризующие динамику и тенденции их изменения.

Цель такого анализа — выявить возможности и угрозы, связанные с поставленными стратегическими целями: что может помешать выполнению поставленных целей и какие дополнительные возможности могут быть реализованы в течение этого стратегического периода.

Если анализ внешней среды ведет к установлению возможностей и угроз для организации, то внутренняя среда анализируется на предмет ее сильных и слабых сторон в отношении поставленный стратегических целей.

Сильные стороны— виды деятельности, которые фирма выполняет хорошо, или ресурсы, которые она контролирует.

Слабые стороны— виды деятельности, которые фирма выполняет плохо, или ресурсы, в которых она нуждается, но не обладает ими.

Для этого есть различные подходы: простой анализ по функциональным подсистемам в организации, анализ основных и вспомогательных процессов в организации, анализ ключевых компетенций.

Ключевые компетенции— главные, создающие ценность, навыки, характеристики и ресурсы организации, определяющие ее конкурентоспособность.

Помимо этих методов, можно использовать также методы анализа жизненного цикла продукции,методы продуктово-портфельной матрицы,матрицы анализа конкурентови т.п. Эти методы подробно рассматриваются курсах по стратегическому управлению.

Для сопоставления и комплексной оценки внешней и внутренней среды организации используют метод SWOT-анализа, где в матрице из четырех квадрантов последовательно и лаконично отмечают все установленные в ходе анализа сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы.

По результатам анализа и оценки внешней и внутренней среды формулируются стратегические альтернативы. Изначально они могут быть сформулированы в виде типовых стратегий, т. е. неких базовых решений, для типовых условий. В этом плане выделяют продуктовые стратегии, конкурентные и т. п.

Выбор стратегии осуществляется на основе заранее сформулированных критериев и в рамках конкретных алгоритмов и методик стратегического планирования.

Выбранные типовые стратегии затем доводятся в соответствии со спецификой рассматриваемой ситуации.

Несмотря на то, что целью этапа планирования стратегии является, собственно, предложение стратегии развития организации и известно много различных алгоритмов планирования подобных, описанному вкратце выше, многие ученые и практики в области стратегического управления считают до конца не понятным сам момент «появления стратегии», который они отделяют от последующего планирования этой стратегии.

Итак, этап 1 ― «Планирование стратегии» сводится к следующим шагам: 1) определение миссии; 2) анализ текущего стратегического портфеля; 3) формулирование видения (стратегического намерения); 4) постановка стратегических целей; 5) анализ внешней и внутренней среды; 6) формулирование стратегических альтернатив и выбор стратегии.

Рис. Первый этап процесса стратегического управления

Этап 2. Разработка программ, планов и методов реализации стратегии. Стратегия развития организации является основой для всей остальной системы планов в организации. Этот этап направлен на превращение стратегии организации и поставленных стратегических целей во взаимоувязанную систему планов организации и ее подразделений, формирование системы стратегических, тактических и оперативных планов. Результаты составления этой системы планов — это, как правило, мероприятия, связанные с проведением важных изменений в организации: в ее структуре, системах оплаты труда, производственных процессах и т. п.

Итак, этап 2 ― «Разработка программ, планов и методов реализации стратегии» сводится к следующим шагам: 1) разработка стратегических планов организации в целом; 2) разработка стратегических планов бизнес-единиц; 3) разработка стратегических планов функциональных подразделений.

Рис. Второй этап процесса стратегического управления

Этап 3. Контроль и оценка. Этот этап связан со стадией реализации стратегии. Здесь проводятся конкретные изменения, реализуются система планов и программы мероприятий. По ходу реализации стратегических планов собирается вся информация об участниках процесса и основных показателях деятельности, происходит постоянное сравнение достигнутых результатов и запланированных показателей с тем, чтобы вовремя принять необходимые меры и скорректировать курс.

Итак, этап 3 ― «Контроль и оценка» сводится к следующим шагам: 1) контроль хода выполнения планов; 2) оценка достигнутых результатов; 3) регулирование и корректировка.

Рис. Третий этап процесса стратегического управления

5. Резюме

1. Основу планирования в организации составляет стратегическое планирование. Правильно поставленное стратегическое планирование является источником всей системы планов в организации.

2. Стратегическое планирование можно рассматривать на трех уровнях: на уровне организации в целом (корпоративная), на уровне ее подразделений и на уровне функциональных подсистем этих подразделений. Все уровни взаимосвязаны и непротиворечивы. История развития стратегического планирования — это история развития представления об организации как о «творце своей судьбы». Здесь можно выделить несколько этапов, представляющих различные направления в стратегическом планировании.

3. Модель процесса стратегического управления раскрывает взаимосвязь основных этапов: планирования стратегии, разработке на ее основе системы планов и программ и контроль реализации стратегии.

5. Заключение

В начале главы мы поставили вопрос: с чего начинается работа менеджера, для чего необходимо планирование и как его осуществлять. Теперь мы можем сказать, что:

1. Планирование является необходимой стадией процесса управления. Оно позволяет определить направление развития компании, снизить затраты и рационализировать использование всех ресурсов в организации.

2. Ядром планирования является целеполагание. Помимо целеполагания, процесс планирования включает разработку стратегий, программ и планов реализации поставленных целей, определение необходимых ресурсов и доведение планов до исполнителей.Планы можно разделять по критерию длительности планового периода и по структурным составляющим организации. Все планы взаимно увязаны друг с другом и представляют из себя единую систему плановорганизации.

3. То, как правильно задавать целевые установки зависит от их типа. В организации существуют такие целевые установки как миссия, видение и цели.

4. Миссия — это наиболее глобальная целевая установка, разрабатывающаяся на весь срок существования организации. Она отражает то, для чего создана и существует организация.

5. Видение — это то, какой мы хотим видеть нашу организацию через достаточно продолжительный срок. Оно может совсем не зависеть от текущего состояния дел в организации.

6. Цели — это наиболее конкретные целевые установки. Цели должны быть определены во времени, конкретны, адресны, достижимы и непротиворечивы.

7. Цели очень разнообразны. Для того чтобы привести их в систему, на практике можно использовать метод дерева целей. Управление по целям позволяет реализовать поставленные цели за счет гибкого использования обратной связи и четкой, постоянно уточняющейся системы целей.

8. Основу планирования в организации составляет стратегическое планирование. Правильно поставленное стратегическое планирование является источником всей системы планов в организации.

9. Модель стратегического управления раскрывает взаимосвязь основных этапов: планирования стратегии, разработке на ее основе системы планов и программ и контроль реализации стратегии.

1. Примерный перечень контрольных вопросов

• В чем суть планирования? Из чего состоит процесс планирования?

• Какие бывают планы? Перечислите основные критерии классификации.

• Перечислите основные виды целевых установок в организации. Как они связаны между собой?

• Что такое миссия? Зачем она нужна?

• Как правильно сформулировать миссию?

• Что такое видение организации? Как сформулировать видение?

• Что такое цель? Раскройте основные характеристики целей в организации.

• Охарактеризуйте основные подходы к классификации целей в организации.

• Что такое «дерево целей» и как им пользоваться?

• В чем суть технологии управления по целям?

• Что такое стратегия?

• Чем стратегическое планирование отличается от долгосрочного (даже если сроки одинаковы)?

• Раскройте содержание модели стратегического управления: основные этапы и их взаимосвязь.

• Как разрабатывается стратегия? Основные этапы и их взаимосвязь.

• Как правильно ставить стратегические цели?

• Какие основные инструменты анализа внешней среды вам известны?

• Как можно анализировать внутреннюю среду? Основные подходы.

• Что такое SWOT-анализ? Зачем он нужен и как его использовать?

• Что такое типовая стратегия? Какие подходы к определению типовых стратегий вам известны?

• Как осуществляется выбор стратегии?

7. Основные термины и понятия

Планирование― вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов в целом, ее подразделений, функциональных систем, отделов и служб и работников.

Целеполагание― процесс разработки и согласования основных целевых установок организации

Миссия организации ― смысл существования организации.

Видение― картина развития организации на 10―20 лет.

Цели― конкретизация миссии и видения в форме, доступной для управления процессом и реализации.

Стратегия— генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

8. Литература, рекомендуемая к использованию при изучении темы

Основная

• Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 1998. — 296 с.

• Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. — М.: ДеКа, 2004.

• Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001.

Дополнительная

• Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент, 6-е изд.: Пер. С англ. — М.: ИД «Вильямс», 2004.

• Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. — М.: «Дело», 2000.

• Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. — М., 1997.

13. Организация как функция управления. Проектирование организаций: построение структуры

    1. Введение

В этом разделе «Функции управления» мы уже рассмотрели функцию целеполагания и планирования, которая включает в себя процесс определения целей, выбор решений для их достижения, а также составление планов различных видов деятельности. Но чтобы эти планы воплотились в реальность, кто-то долженорганизовать их выполнение, то есть распределить все необходимые работы между исполнителями и организовать их согласованную деятельность. Сами же испол­нители (работники) нуждаются вмотивации, так как это позволяет выработать в них заинтересованность в собственном труде и, в конечном счете, повысить его эффектив­ность. Необходимо мотивировать (стимулировать) людей к действию для достижения целей и наблюдать за ходом деятельности исполнителей для выявления отклонений от установленных норм и правил в процессе достижения целей. Требуется икоординация деятельности, которая, как мы узнаем дальше, предусматривает обеспечение необходимой согласованности действий персонала. Однако на деле оказывается, не все так просто и в процесс выполнения работ могут вмешиваться различные факторы, предсказать заранее которые оказывается невозможно, что приво­дит к необходимости осуществленияконтроля. Все вместе это осуществляется в рамках единой системы менеджмента. Организация, как процесс, наиболее непосредственно связана с координацией задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.Функция «организации» наряду с планированием стоит во главе деятельности менеджера.

2. Организационная структура: определение понятия

Специализация и разделение труда значительно увеличивают производительность этого труда. Однако, если не будут четко определены отношения между людьми и подразделениями, эффективность специализации будет потеряна.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.

Структуры организаций отличаются друг от друга по многим параметрам, в частности:

• сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции),

• формализацией (т. е. степенью использования заранее ус­тановленных правил и процедур),

• соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управ­ленческие решения).

Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, кото­рые существуют между подразделениями и работниками организации. [Установленная схема взаимодействия и ко­ординации технологических и человеческих элементов.]

Схема лю­бой организации показывает состав отделов, секторов и других ли­нейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функ­ций между подразделениями.

Попытки улучшить положение дел в компании обычно начинаются с совершенствования ее организационной структуры. Именно в этом многие менеджеры видят золотой ключик к управлению.

Говоря о структуре организации, мы будем иметь ввиду не организационную структуру, вернее, не только ее.

В широком смысле слова структура есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Стало быть количество структур в таком непростом организме, как фирма, достаточно велико, и эти структуры взаимодействуют между собой. Поэтому, когда для удобства анализа в зависимости от конкретных целей выделяется необходимый структурный срез, лучше не забывать, что он лишь один из многих.

Организационная структураэто своего рода альтернатива штатному расписанию, структурному срезу по персоналу. На советских предприятиях это был основной структурообразующий документ организации: сначала расписывались все должности, к ним привязывался фонд оплаты труда, а поскольку он нормировался, то структурные изменения могли быть только следствием изменения штатного расписания. Сейчас штатное расписание отражает структуру компании весьма условно. Вместо этого руководитель должен издавать приказ или положение об организационной структуре компании, выделив основные звенья, направления их деятельности, задачи, которые они решают, права и обязанности. Смысл этого документа в том, что он является исходным для всех остальных управленческих действий. Без такого первого шага невозможен и регулярный менеджментего просто некуда будет внедрять.

Дж. Гелбрейтопределилпроектирование организациикакпостоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали исследования, носят ситуационный характер. Эти факторы можно разбить на две группы:факторы внутренней и факторы внешней среды.

3. Факторы проектирования организации

   1. Внутренняя среда организации: внутренние переменные

Внутренние переменные— это ситуационные факторы внутри организации (цели и стратегический выбор, задачи, технологии, люди). Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутрен­ние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, не означает, что все внутренние переменные полностью контролиру­ются руководством.

1. Цели и стратегический выбор. Организация, по определению, это — группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

Цели ― это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их чле­нам организации. Этот процесс представляет собой механизм координиро­вания, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Разнообразие целей. Следует подчеркнуть, что у организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных форм собственности. Организации, которые занимаются биз­несом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и произ­водительность. Государственные организации не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты, ведь они ограничены бюджетом, и это диктует свои цели.

Это разнообразие целей определяется и функциональными областями. Для того чтобы получить, например, прибыль надо сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Цели подразделений. В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью отдела марке­тинга может быть сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную дея­тельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности (МТС, финансовый менеджмент, производство, разработки, отдел сбыта). Из-за этих различий в целях подразделений менеджмент должен предпринимать усилия по их координации. Ос­новным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организа­ции. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Стратегический выбор. В 1962 г.А. Чандлерсформулировалпринцип, согласно которомупостроение структуры организации, проектирование организации, должно соответствовать стратегии, вы­бранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой страте­гии перед организацией возникают новые проблемы, решение кото­рых непосредственно связано с проектированием новой организаци­онной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организа­ции приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

Позже, в 1977 г. Дж. Гелбрейт со своими коллегами определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн (проект) организации и влияние дизайна (проекта) на стратегию организации (см. рис.).

Рис. Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Можно рассмотреть три возможные области стратегического выбора.

Первая областьстратегического выбора касается тойидеологии управ­ления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие гори­зонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней ие­рархии, звенность организационной системы, централизацию и де­централизацию. Так, например, приверженность высшего руковод­ства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вер­тикальных связей над горизонтальными, созданию контролирую­щих и подобных им подразделений.

Вторая областьстратегического выбора имеет отношение к тому,какие потребители будут обслуживатьсяорганизацией. Если у орга­низации имеются индивидуальные и «организованные» потребите­ли, то эта двойственность должна найти отражение при ее проекти­ровании во всех элементах. Так, предприятие, производящее маши­ны и оборудование и товары народного потребления одновременно не может сужать свою структуру только до обслуживания промыш­ленных потребителей.

Переход организации от стратегии, ориентированной на изготов­ление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектиро­вания и изменения основ своей деятельности. Структурная и власт­ная схемы такой организации, образно говоря, должны быть перевер­нуты «с ног на голову».

Третья областьстратегического выбора — эторынки сбыта и террито­риальное размещение производства. Выход компании с целью разме­щения производства или продажи продукции за рамки националь­ных границ потребует учета при проектировании ее организацион­ной системы, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это сделает структуру организации более гро­моздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт многонациональных и транснациональных корпораций. Однако это возникающее в дан­ном случае дублирование структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между последними является необходи­мым, если организация хочет сохранить себя как единое целое на международной арене.

2. Задачи. Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач.

Задача — это предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

С технической точки зрения, задачи предпи­сываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией.

3. Технология. Роль технологии в проектировании организации общепризнана в данном контексте под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он ис­пользует для преобразования объекта своих действий. Проектирова­ние организации связано с технологией работы по двум направлени­ям: разделение труда и группировка работ, т.е. создание подразделе­ний. Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работы и использование соответствующей технологии во многом определя­ют эффективность организации. Развитие технологии в последние годы носит взрывной характер (ЭВМ, станки с ЧПУ, ГПС, роботы). Это усилило внимание руководителей к взаимосвязи между структу­рой организации и технологией работы.

Существует много определений такого понятия, как технология.

Чарльз Перроу:Технология— это средство преобразования сырья — будь то люди, инфор­мация или физические материалы — в искомые продукты и услуги.

Люис Дейвис:Техно­логия— это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструкту­ры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Задачи и технология тесно связаны между собой.Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе

Влияние этой переменной на управление, на организационную эффективность в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией; стандар­тизацией и механизацией; распространением поточного производства.

В каждом конкретном слу­чае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оператив­ной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология и, следовательно, тем сильнее влияние тех­нологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отра­жается на степени сложности организации. При рутинной техноло­гииобычно отпадает необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формализации, по­скольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описа­ниях, должностных характеристиках и других формальных докумен­тах. Менее прямолинейно взаимодействие технологии и централи­зации.Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если, например, формали­зация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутинные технологии могут воздей­ствовать на усиление централизации, но только если формализация низка.

Классификация технологии по Джоан Вудворд (1916—1971) [Joan Woodward] Все технологии производственных фирм мож­но разделить на три категории.

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделие изготавливается для определенного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом. В качестве примеров можно назвать самолеты, уникальное медицинское оборудование, космические корабли, яхты.

2. Массовое или крупносерийное производствоприменяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Почти все потребительские товары изготавливаются на базе технологии массового производства.

3. Непрерывное производствоиспользует автоматизированное оборудование, ко­торое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примерами непрерывного произ­водства могут служить переработка нефти, сталелитейное и медеплавильное производство, работа электростанций.

Результаты исследований Джоан Вудвордпоказали, что характер технологии непосредственно воздействует на структуры управления. Число уровней в управленческой иерархии, объем полномочий руководителей первого уровня и соотношение числа директоров и руководителей с остальным персоналом —все это зависит от применяемой технологии.

Классификация технологии по Джеймс Томпсон (1920—1973) [James D. Thompson] По его мнению, технологии можно разделить на три следующие категории.

1. Многозвенные технологиихарактеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового про­изводства являются типичным образцом такого вида технологии. Каждая опе­рация по сборке автомобиля должна выполняться в определенной последовательности. Например, нельзя установить двигатель до того, как будет собрана рама.

2. Посреднические технологиихарактеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаи­мозависимыми. Например, банковское дело — это посредническая технология, которая связывает вкладчиков и тех, кто берет займы в банке. К этому же типу можно отнести телефонные компании, бюро по трудоустройству.

3. Интенсивная технологияхарактеризуется применением специальных прие­мов, навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Примером такой техноло­гии можно считать монтаж фильма.

Категории, предложенные Томпсоном, не так уж сильно расходятся с категориями Вудворд. Многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового и некото­рым формам непрерывного производства. Интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным технологиям. Их целью является достижение максимальной гибко­сти производства.

Описывая больницу как пример интенсивной технологии, Томпсон утверждает: «В любой момент может произойти экстренный прием больного, что потребует его размещения, обеспечения пищей, рентгеноскопии, лабораторных об­следований, бытовых услуг, трудотерапии, предоставления социальных услуг, а так­же духовной поддержки или религиозных обрядов. Что именно и когда может понадобиться, можно будет понять только после определения состояния больного».

Посреднические технологии занимают промежуточное место между индивиду­альными технологиями и технологиями массового производства. Ими, в основном, пользуются, когда возможна и эффективна хотя бы некоторая стандартизация, но выпуск продукции не может быть полностью стандартизован. Посреднические тех­нологии позволяют организациям использовать многочисленные вариации потреб­ностей сторон, вступающих во временную связь.

Естественно, что никакой тип технологий не может считаться «лучшим», каждый имеет свои преимущества, и лучшим образом соответствует выполнению определенных задач и достижению конкретных целей.

Например, техноло­гия массового производства оказывается выше технологии индивидуального обслуживания, когда речь идет о производстве недорогих изделий, которые бы удовлетво­ряли потребности многих людей.

4. Люди: поведение работников. Важно помнить, что и организация, и руководители, и подчиненные ничто иное, как группы людей. Руководство, вообще говоря, достигает целей организа­ции через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления.

Большое число исследований как раз и посвящено таким вещам, как: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Вообще, как ведет себя человек в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.

Можно выделить следующие факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности:

1. Способности (умственные и физические), частью наследственные, частью приобретенные с годами и опытом.

Естественно, что организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. Отбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу, — это логичное средство увеличения выгоды от специализации.

2. Предрасположенность, одаренностьтесно связаны со способностью. Предрасположенность — это имеющийся потенциал человека в отношении выпол­нения какой-либо конкретной работы.

3. Потребности.Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. С точки зрения управления важно, чтобы организация стремилась создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации.

4. Ожидания.Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно, они решают, насколько вероятно или насколько нереально сверше­ние чего-то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее поведение.

5. Восприятие.Восприятие сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты поведения. Можно определить восприятие как интеллектуаль­ное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Восприятие очень важно, потому что именно оно определяет, что такое «реальность» для конкретного индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее.

Восприятие определяет — испытывает ли человек потребность и каковы его ожидания в данной ситуации. То, что происходит в действительности, влияет на поведение только в той мере, в какой это воспринимается самим человеком.

6. Отношение. Точка зрения.Отношение — это «то, что нравится, и то, что не нравится, наша неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или к любым воспринимаемым аспектам окружающей нас среды». Отношения форми­руют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение.

7. Ценности. В то время как отношение является конкретным убеждением или чувством в преломлении к тем или иным аспектам окружающей среды, ценности — это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безраз­лично в жизни.

«Терпеть не могу ручной труд», — это выражение отношения. «Работа собственными руками — это самая благородная форма работы», — это ценность.

Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собст­венную систему ценностей. Обретая плоть, эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации.

8. Влияние среды на личность и поведение.Характеристики, которые Вы записали, определяют нашу индивидуальность. И хотя отдельная личность может вести себя различно в различных ситуациях, мы тем не менее говорим, что имеем шаблон поведения, т. е. устойчивый набор характеристик, внутренне относительно согласованных. Это сочетание стабильных характеристик определяет нашу личность.

Разнообразные исследования показывают, что поведение человека определяется личностными характеристиками, внешним окружением и ситуацией.

Таким образом, очень важно спроектировать такую организацию, создать такую окружающую обстановку на работе, которая бы поддер­живала тип поведения, желательный для организации. Важно уметь на­правлять поведение работников таким образом, чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, и в то же время создать рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт.

Рабочая среда— это некая совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации.

Есть два аспекта окружающей среды которые настолько сильно влияют на характер поведения работника, что их роль трудно переоценить: 1) группы, 2) управлен­ческое лидерство.

9. Группы.Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы (стан­дарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях). Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами. Групповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации.

10. Лидерство.Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и эффектив­ным лидером. Лидерство — это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом.

Существует много различных теорий, в частности выделяют стили лидерства. Стиль руководства—это индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных.

2. Внешняя среда организации

   1. Внешняя среда организации: определение понятия

Нередко отличие одной организации от другой объясняется раз­личием среды, в которой им приходится функционировать.

В некотором роде организации подобны биологическим организмам. Организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффектив­ность.

Институты внешней среды, входящие с организацией в непо­средственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через зада­чи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организа­ции. Выявление этих институтов является первым шагом в проекти­ровании организации, так как помогает определить в первом прибли­жении основные функциональные части или подразделения органи­зации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды. Следующим шагом является оценка характеристик этих институ­тов и их относительной важности для организации.

Определение внешней среды. Существует много определений понятия «внешняя среда», «окружающая среда».

Джералд Белл: «Внешняя среда органи­зациивключает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации».

Хоули: Подокружающей средоймы понимаем «все явления, которые потенциально или фактически воздействуют на изучаемую популяцию». Здесь понятия «популяция» и «организация» уравниваются.

2. Среда прямого воздействия в сравнении со средой косвенного воздействия

Один из способов определения окружения и облегчения учета ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основных группы. Мы будем различать силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне.

Среда прямого воздействиявключает факторы, которые не­посредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потреби­телей и конкурентов, общественные организации.

Среда косвенного воздействиявключает факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики страны и мировой экономики, научно-технический прогресс, социокультурные факторы, политические факторы (внутри- и внешне-), влияние групповых интересов.

3. Характеристики внешней среды

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды—сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Например, влияние цен на нефть на все сферы нашей жизни. Факт взаимосвязанности особенно значим в условиях глобализации. Взаимосвязанность различных факторов внешней среды превращает среду современных организаций в бурно изменя­ющуюся.

2. Сложность внешней среды— число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию.

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, несколько заинтересованных групп влияния, мно­гочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, несколь­ких конкурентов, при замедленном изменении технологии.

Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, исполь­зующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспече­ния менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показате­лю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быст­рое развитие, чем организация, которой все это не касается.

Один исследователь суммирует последствия сложностей такого рода для управле­ния: «Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимущест­вом: им приходится иметь дело всего с несколькими категориями данных, необходимых для принятия решений».

3. Подвижность среды— относительная скорость изменения среды.

Есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фар­мацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской про­мышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической про­мышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышлен­ность, производство тары и упаковочных материалов, а также пищевых консервов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних под­разделений организации и ниже для других. к примеру, во многих компаниях отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, произ­водственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду.

4. Неопределенность внешней среды— относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная инфор­мация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уве­ренность в ее точности снижается. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Можно говорить и о таком наборе характеристик окружающей среды (аналитических размерностей), разработанная Олдричем[Howard E. Aldrich, 1979], как:

1. Емкость окружающей среды.Емкость окружающей среды подразумевает ее «богатство» или «скудость» или же уровень наличных ресурсов для организа­ции. СогласноОлдричу:

«В богатых средах организация имеет доступ ко многим ресурсам, но такая окружающая среда привлекательна и для других органи­заций. В богатой среде накопление и хранение ресурсов, вероят­но, не имеет такого широкого распространения, как в скудной среде. Скудные среды препятствуют конкуренции и вознагражда­ют эффективное использование ресурсов. Этот случай не затраги­вает те организации, которые способны накапливать и хранить. В скудной окружающей среде перед организациями открываются два пути: двигаться в более благоприятные среды или развивать более эффективную структуру. Последний вариант осуществля­ется путем усовершенствования работы, соединения с другими организациями, более агрессивной позиции перед лицом других организаций или путем перемещения в защищенную область ок­ружающей среды через специализацию».

Есть много примеров таких организационных мер. Ameri­can Airlines, например, переместила штаб-квартиру корпора­ции из Нью-Йорк Сити в Даллас. Выдвинутые для переезда причины — доступ к квалифицированному персоналу и более современное оборудование — подразумевали емкость среды, хотя фраза о «богатой и скудной окружающей среде» и не упо­миналась.

2. Однородность—неоднородность окружающей среды. Эта размерность означает степень схожести или различия свойств окружающей среды. СогласноОлдричу, однородная окружающая среда проще для организаций, поскольку можно разработать стандартные ответные меры. Многие организации пытаются сделать среду более однородной, ограничивая типы производимых продуктов, обслуживаемых клиентов, своих рынков и т. п. Организации социального обслуживания по­стоянно стараются сделать окружающую их среду однород­ной, отсылая «неподходящих» клиентов, чтобы не делать работу других организаций социального обслуживания. В результате, конечно, получается, что большинство трудных клиентов от­сылается и одними, и другими, и третьими. Это уже другая форма межорганизационной связи.

3. Стабильность—нестабильность окружающей среды.Это понятие означает степень неустойчивости элементов или частей окружающей среды. Стабильность, подобно однород­ности, дает возможность стандартизации. Нестабильность ве­дет к непредсказуемости, и организациям приходится ей про­тивостоять. Любой аспект окружающей среды может быть стабильным или нестабильным, будь то экономические, юри­дические или технологические условия. Окружающая среда может быть долгое время стабильной, а затем подвергнуться крупному перевороту.

4. Концентрация—рассеяние окружающей среды.Концентрация или рассеяние в окружающей среде означают распределение элементов в ней. Располагаются ли они в одном месте или разбросаны по большой площади? Организации лег­че работать в более концентрированной среде, например, в том плане, что касается потребителей или клиентов.

5. Согласия—разногласия на поле деятельности.Организации претендуют на поле деятельности или рынок. Эта размерность определяет степень, в которой эти претензии при­знаются или оспариваются другими сторонами, например госу­дарственными структурами. Если заинтересованные и отно­сящиеся к делу стороны соглашаются с правом и обязанностью конкретной организации работать конкретным образом на конкретной территории, то имеет место согласие на поле деятель­ности.

Организации пытаются достичь согласия на поле деятельно­сти, обеспечивая протекционистские законы или правила, как-то: квоты на импорт, пошлины или эксклюзивные права на территорию сбыта. В общественном секторе часто возникают споры по поводу федеральной, региональной или местной от­ветственности за программы транспорта, образования или соци­ального обеспечения. Споры по поводу поля деятельности так­же относятся к способам, которыми организации общаются друг с другом.

6. Турбулентность окружающей среды.Это самая трудная для понимания из размерностей, поскольку она очень сильно похожа на нестабильность. Турбу­лентность означает, что среди элементов в окружающей среде присутствует большое количество причинных взаимо­связей. В турбулентной среде очень вы­сок процент взаимосвязей общественных образований со сре­дой обитания. В турбулентной среде экономический сдвиг имеет политические и технологические последствия.

4. Среда прямого воздействия

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потреби­телей и конкурентов, общественные организации.

1. Поставщики. С точки зрения системного подхода организация — это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов — это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила (трудовые ресурсы). Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставку указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успеш­ность деятельности организации.

2. Законодательство и государст­венные структуры. Налоговое, таможенное законодательство, законодательство, регулирующее бухгалтерский учет и т. д.

Например, трудовое законодательство. Многие другие законы и государственные учреждения влияют в значительной мере на организации. Взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью, что мы и наблюдаем.

У нас можно без особой натяжки сказать, что любая российская фирма есть вынужденное «совместное предприятие» с чиновником, который смотрит на предпринимателя как на вечно обязанного ему партнера. Например взятки: административный аппарат стремится сделать взятку перманентным явлением, некоторым образом формализовать и даже легализовать ее, «встроить» в общую структуру своей деятельности, превратить фирму в постоянного донора, обеспечивающего в одном случае проведение банкета, в другом — ремонт служебного автомобиля, в третьем — ремонт служебных помещений. Однако, затраты на обеспечение «добрых» отношений с властью могут расцениваться как эффективные издержки, дающие важную гарантию развития и безопасности бизнеса.

Следуя необходимости поддерживать этот стихийно возникающий порядок, предприятия в дальнейшем бывают вынуждены осуществлять и определенные структурные инновации: например, принимать на работу специально обученных профессионалов, которые берут на себя обязанность регулировать (в том числе и посредством взятки) взаимоотношения с любыми государственными органами и службами. Наряду с персональным посредничеством возникают целые посреднические фирмы, имеющие вполне легальный статус, но по сути предназначенные для повышения эффективности и безопасности теневых сделок.

Ну а вообще рынок помех не терпит. Любые политические или юридические препятствия, мешающие рациональному экономическому поведению человека, рано или поздно коммерциализуются, становятся товаром и с наклеенным на них ценником вовлекаются в рыночный оборот.

3. Потребители. Многие принимают точку зрения известного специалиста по управлениюПитера Друкера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса — создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само вы­живание и оправдание существования организации зависит от ее способности нахо­дить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно.

4. Конкуренты. Конкуренты — это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельно­сти можно продать и какую цену можно запросить.

Если мощные предприятие еще могут справиться с конкурен­тами, используя против них нечестные методы, то небольшие предприятия вынуждены реагировать на нововведения по иному — превращая свою организацию в еще более новаторскую и эффективную, чем все прочие в данной области.

Если говорить о крупных игроках и о том как возможно изменить «правила игры» на рынке то, например: в начале марта 2003 г. крупнейшие сталелитейные компании России почти одновременно стали повышать отпускные цены на свою продукцию. Причем предварительно они пролоббировали отмену экспортной пошлины, с одновременным установлением высоких экспортных пошлин своим поставщикам, производителям лома черных металлов. Причем еще ранее в 2001—2002 гг. они добились принятия программы закрытия мелких сталелитейных производств.

Или, например, фармацевтический рынок Санкт-Петербурга. Аренда заканчивается и крупные игроки блокируют ее продление до заключения кабальных договоров с ними.

Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресур­сы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведе­ния. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

5. Среда косвенного воздействия

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. К ней относятся научно-технический прогресс, состояние экономики страны и мировой экономики, социокультурные и (внутри- и внешне-) политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

1. Научно-технический прогресс. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения.

(НТП) нововве­дения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и прода­вать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

2. Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на опера­циях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Если, например, прогнозиру­ется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов постав­ляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация мо­жет предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Один из самых красноречивых примеров —курсы валют и их влияние на доходы, номинированные в этих валютах, на величину выручки по внешнеторговым контрактам.

3. Социокультурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной куль­турной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Например, взгляды на коррупцию, на трудовую дисциплину.

4. Политические факторы (внутри- и внешнеполитические). Некоторые аспекты политической обстановки представляют для ру­ководителей особое значение. Один из них — настроения властей в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в эти на­строения влияют на такие действия правительства, как налогообложение, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требо­вания в области трудового законодательства, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы. Например, дело ЮКОСа и его влияние на фондовые рынки и общий инвестиционный климат.

Другой элемент политической обстановки — это группы особых интересов и лоббисты. Все учреждения госрегулирования, являются объектами внимания лобби­стских групп, представляющих организации, на которых сказываются решения этих учреждений.

5. Отношения с местным населением. Отношения с местным населением могут очень сильно повлиять на эффективность деятельности организации. Например, тяжба с жильцами окрестных домов по поводу постройки нового здания.

Улучшению этих отношений может служить например участие в благотворительных мероприятиях для формирования имиджа фирмы.

4. Элементы проектирования организации

Проектирование организации связано с принятием его руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Первым делом рассмотрим решения, касающиеся такого элемента, как разделение труда и специализация.

1. Разделение труда и специализация

Эффективного и производительного фукционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определен­ный цикл действий, образующих ту или иную работу. Так, например, работа сотрудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих и расхо­дуемых средств предприятия. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может специализироваться на расчетах заработной платы работников предприятия. Это означает, что работы могут специали­зироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способст­вует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобрать­ся в сущности дела. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе. Специализация упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством. Наконец, специализа­ция облегчает процесс формализации работы.

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Схема вертикального разделения трудапредставлена на рис. Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная диффе­ренциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руко­водителям, занимающим эти должности. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и полномочий.

Рис. Вертикальное разделение труда

Горизонтальная специализацияпредставляет собой постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт).Горизонтальная дифференциацияотражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является.Горизонталь­ная специализациянаправлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами ра­бот, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на рис., где отражены подходы к охвату контролем и функционализации.

Рис. Горизонтальное разделение труда

2. «Охват контролем» и «функционализация»

Необходимо выделить понятия «охват контролем» и «функционализация». Охват контролем— это число подчиненных, которые отчи­тываются перед одним руководителем.Функционализация— это раз­нообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации.Руководитель высшего уровняимеет прямой контроль над руководителями среднего уровня. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответ­ствующими руководителями низшего уровня, а те — непосред­ственно над определенным числом исполнителей. Это можно рас­сматривать как функционализацию, в результате которой образуют­ся те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов органи­зации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.

3. Масштаб и глубина работ

Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб ра­бот— это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широ­кий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Поня­тиеглубины работотносится к объему контроля, который осущест­вляет работник в ходе работы. Глубина контроля носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела марке­тинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства.

Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управ­ления, необходимо тщательно учитывать не только функциональ­ную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глу­бину.

4. Шаблонная работа: пределы специализации

Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управ­ления, необходимо тщательно учитывать не только функциональ­ную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глу­бину.

Большое количество работников и руководителей многократно изо дня в день выполняют ограниченный круг работ — однообраз­ных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Такие работы или задания получили название шаблонных. Им не хватает завершенно­сти, автономности, они монотонны и вызывают усталость. Прогу­лы, саботаж, текучесть кадров нередко являются реакцией работни­ков на монотонность повторяющихся работ, которыми они посто­янно заняты.

Исследования показывают, что существует критическая точка специализации операций(деления работ на все более мелкие и мел­кие операции или сокращения контроля). После достижения этой точки (определенного уровня специализации) получаемый доход начинает сокращаться. В каждом отдельном случае необходимо учитыватьпределы специализации. Пути преодоления отрицатель­ных последствий разделения труда — это укрупнение технологиче­ских операций, чередование работ и эффективное их планирование.

В разных странах проведены многочисленные исследования взаимосвязи между уровнем разделения труда и удовлетворенно­стью работой. Они показали, что модели индивидуальной рабо­ты позволяют добиваться более высокого качества труда, чем ли­нейные и групповые модели, включая конвейерные линии. По­зитивные результаты достигались при расширении полномочий и ответственности руководителя групповой работы по сравнению с индивидуальной (увеличение глубины работ), при переходе от узкоспециализированных работ к работам большего масштаба и глубины. Встречаются и случаи, когда работники удовлетворены шаблонной работой или индифферентны к уровню масштаба или глубины своей работы. В целом если работа не имеет достаточ­ного масштаба и глубины, то отношение к ней работников, как правило, негативное.

5. Связи в организации и координация

6. Охват контролем [масштаб (диапазон) управляемости и контроля]

В течение целого ряда десятилетий в теории и практике исполь­зовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы каждый работник отчитывал­ся только перед одним руководителем. Более того, рекомендова­лось, чтобы число работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено. Термин «охват контролем»означает раз­мер команды, находящейся в подчинении одного руководителя. Наиболее известная работа в этой области принадлежит В. С. Грайчунасу. Он полагал, что, поскольку руководитель обладает ограни­ченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координи­ровать работу ограниченного числа работников.

Грайчунас предположил также, что увеличение в арифметиче­ской прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометричес­кой прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под конт­ролем руководителя. Это происходит по той причине, что ру­ководитель имеет дело стремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других. Первые — это отношения между руководителем и конкрет­ным подчиненным. Вторые —это отношения руководителя с двумя или более подчиненными. Третьи — это отношения между подчи­ненными.

То есть потенциальная взаимосвязь, которая может возникнуть между руководителем и подчиненными, классифициру­ется как индивидуальное руководство, групповое руководство и пе­рекрестная связь. Грайчунас разработал следующую формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным числом подчиненных ему работников:

,

где n количество работников, подчиненных руководителю; Сколичество потенциальных взаимосвязей.

Таблица показывает, что быстрый рост количества потенциальных взаимосвязей вызывается ростом числа подчиненных.

Таблица