Вклад различных направлений

Школа научного управления

1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи. 2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения. 3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач. 4. Систематическое и правильное использование материальною стимулирования для повышения про­изводительности. 5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.

Классическая школа управления

1. Развитие принципов управления. 2. Описание функций управления. 3. Систематизированный подход к управлению всей организации.

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук

1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлет­воренности и производительности. 2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

Школа науки управления

1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей. 2. Развитие количественных методов в помощь руководителям принимающим решения в сложных ситуациях.

10. Подходы к управлению

    1. Процессный подход

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не единовременное действие, а серия непре­рывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управлен­ческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Можно выделить такие функции, как: планиро­вание, организация, распорядительство, мотивация, руководст­во, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключе­ние сделок. Этот список можно продолжать без конца.

Объединив некоторые функции можно выделить функции планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассмат­ривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.

Дадим крат­кую характеристику каждой из функций.

1. Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов органи­зации к достижению ее общих целей.

2. Организация. Организовать — значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению.

3. Мотивация. Задача функции мо­тивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответ­ствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

4. Контроль. Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно до­стигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Второй аспект — это измерение того, что было в действительно­сти достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

Связующие процессы. Четыре функции управления имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость,коммуникации и принятие решений часто назы­вают связующими процессами.

2. Системный подход

Применение системного подхода позволило увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно пере­плетаются с внешним миром.

Системный подход — это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих — это способ мышления по отношению к организации и управлению.

Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. [может быть разбита на подсистемы и так ad infinitum]

Все организации являются социо-техническими системами.

Различают два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Она не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Все организации являются открытыми системами. Собственно выживание любой организации зависит от внешнего мира.

Теория систем — «угол зрения на организацию».

3. Ситуационный подход

Цен­тральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

Подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот под­ход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход не считает, что ранее рассмотренные концеп­ции уп­равления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы. Он также подчеркивает неразрывную взаимосвязь между управленческими функциями и не рассматривает их по отдельности.

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об органи­зационных проблемах и их решениях.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организа­ции наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между ор­ганизациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значи­мые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый про­цесс. (требования к руководителю)

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управле­ния, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание про­цесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные послед­ствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходи­мо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организа­ции самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

2. Организация как объект управления

11. Организации: организация как объект управления, проектирование организации

    1. Понятие организации, черты и свойства организации [О природе и типах организаций]

Организации представляют собой главный компонент современного общества. Они окружают нас на протяжении всей жизни. Они нам нужны, чтобы совместно сделать то, что человек не может сделать в одиночку.

Организация является причиной, обуславливающей существование менеджмента. Поэтому и изучение менеджмента необходимо начинать с усвоения того, что такое организация.

Эта тема имеет три цели. Первая — дать определение орга­низациям. Мы намерены показать, что имеем дело с одним субъектом — все организации имеют характеристики, которые позволяют отнести их к одному типу социальных явлений. Мы также намерены отделить организации от других социальных форм и от частных лиц. Это связано со второй задачей темы — показать, что организации имеют свою собственную реаль­ность, и последняя цель — провести дифференциацию самих организаций. Она может показаться противоречащей первым двум целям. Но здравый смысл говорит нам, что крупная и мощная национальная и многонациональная организация от­личается от местного ресторана. Мы попытаемся представить методы типологизации или классификации организаций.

Существует множество определений понятия «организация».

1. Определения из прошлого

Дискуссии об определениях бывают весьма острыми. И эта может оказаться столь же острой, но она необходима. Хотя не­которые авторы (например, MarchandSimon, 1958: с. 1) утверж­дают, что определения организаций не совсем достигают цели, но, что важно, определения дают основу для понимания пред­мета, который изучается. Приведем определения, дан­ные некоторыми классиками в этой области, а затем предложим иной подход к предмету.

Макс Вебер. Подобно другим областям изучения и подобно самим организациям, анализ организаций имеет традицию. Эта тра­диция опирается на Макса Вебера, который известен своим исследованием бюрократии и власти, но эти темы мы рассмот­рим позже. Вебер дал более общее определение организаций, в котором он впервые выделил«корпоративную группу»из дру­гих форм социальных образований (Weber, 1947). Корпора­тивная группа означает «социальную связь, правила которой закрывают или ограничивают прием аутсайдеров,... И ее устав проводится в жизрш действиями конкретных людей, чья офи­циальная функция заключается в руководстве или «возглавлении», а также действиями административного персонала» (с. 145-146).

Этот аспект определения содержит много элементов, кото­рые нуждаются в дальнейшем обсуждении, поскольку они яв­ляются базовыми для большинства других таких определений, прежде всего организация означает социальные связи, то есть индивидуумы взаимодействуют внутри организации. Однако, ссылаясь на закрытый или ограниченный характер связей, эти индивидуумы не просто случайно контактируют. Организация (корпоративная группа) включает какую-то часть населения и исключает другую. То есть сама организация имеет границы. Главный компонент этого определения, идея устава, еще боль­ше отделяет организации от других социальных единиц. Ха­рактер взаимодействия не просто возникает; построение вза­имодействия навязывается самой организацией. Эта часть определения допускает также, что у организации имеются иерархия власти и разделение труда в выполнении ее функ­ций. Устав проводится в жизнь конкретными личностями, спе­циально назначенными для выполнения этой функции.

К понятию корпоративной группы Вебер добавляет другие критерии для организаций. В организациях взаимодействие скорее «ассоциативное», чем «коллективное» (1947: с. 136-139). Это отличает организацию от других социальных единиц, таких как семья, которая имеет другие, общие с корпоратив­ной группой вышеотмеченные характеристики. Вебер также отмечает, что организации ведут непрерывную целевую специ­фическую деятельность (с. 151-152). Таким образом, организации стоят над жизнями своих членов и ставят задачу «целе­вой деятельности». Организации предназначены для того, чтобы что-то делать. Эту идею Вебера подхватили многие дру­гие исследователи организаций.

Определение Вебера послужило основой для множества других определений. В центре его внимания лежит легитим­ный характер взаимодействия между членами организации, когда они преследуют цели и выполняют обязанности.

Честер Барнард. Другой взгляд избрал Честер Барнард и его после­дователи. Соглашаясь с Вебером по многим пунктам, Барнард настаивает на других основаниях для определения организа­ций. Его определение организации: «Система сознательно ско­ординированных действий или усилий двух или более лиц» (Barnard, 1938: с. 73). Деятельность осуществляется через со­знательную, преднамеренную и целевую координацию. Орга­низации требуются коммуникации, желание части членов участвовать и общая для них цель. Барнард настаивает на су­щественной роли отдельных личностей в организации. Это индивидуумы, которые должны общаться, иметь мотивацию и принимать решения. В то время как Вебер делает ударение на системе, Барнард имеет дело с членами системы. Рассмотрим кратко уместность и подоплеку этих противоположных подхо­дов потом.

Карл Маркс. Хотя Карл Маркс и не давал формального определения организациям, его анализ социального порядка содержит мно­гое, относящееся к организациям. Ключевым понятием Марк­са является практика, или практическая деятельность челове­ка (Heydebrand, 1977). Практика определяется исторической ситуацией и может быть отнесена и к индивидуальной, и к кол­лективной деятельности. Здесь нас интересует коллективная. Другим ключевым компонентом марксистской теории яв­ляется результат, что, разумеется, и представляет здесь глав­ный интерес. Хейдебранд отмечает, что существуют два типа результатов. Первый — это продукты, артефакты или сооруже­ния, а второе — сама деятельность. к этой форме результата существования организаций относится сам организованный процесс — способы, которыми выполняется работа, энергети­ческие установки и способы организации труда.

2. Современные определения

Преобладающая точка зрения на организованный процесс со­стоит в том, что он выполняется бюрократически(HardyandClegg, 1996: с. 2). Здесь мы не будем входить в подробности о том, что составляет бюрократию и чем она занимается; просто отметим, что существуют другие формы процесса организа­ции, на которые мы будем указывать в течение нашего исследо­вания.

Анализ организаций как предмет социологии стал бурно раз­виваться в 1960-е гг. В этом десятилетии Etzioni(1964) иScott(1964) сделали важные определяющие разработки. Этзони:

«Организации являются социальными единицами (или группи­ровками людей), специально создаваемыми или перестраивае­мыми для достижения конкретных целей(курсив наш).

Сюда входят армии, школы, больницы, церкви и тюрьмы; исклю­чаются кланы, классы, этнические группы и семьи (с. 3).»

Скотт добавляет к определению другие элементы:

«...организации определяются как коллективы, которые были со­зданы для достижения относительно конкретных целей на более или менее длительной основе. Следует уяснить, однако, что орга­низации имеют и другие отличительные характеристики помимо конкретности цели и продолжительности. Сюда входят относи­тельно фиксированные границы, нормативный устав, ранжирова­ние власти, система коммуникации и система стимулирования, которые делают возможной совместную работу разных типов уча­стников для достижения общих целей(с. 488; курсив наш).»

В течение некоторого времени проблема целей обсуждалась аналитиками организаций. В нашем исследовании значение целей будет рассматриваться в нескольких местах. Для задачи определения важны несколько моментов.

Во-первых, в организации происходит множество вещей, не связанных с общей це­лью. Когда народ собирается в перерыве пить кофе и болтает о прошедших выходных, явные цели здесь отсутствуют. Когда коммерческая фирма использует свой частный реактивный самолет для полета единственного руководителя по стране, и цена этого полета намного превышает стоимость бизнес-класса при большем риске, к целям это не имеет отношения. Когда я мечтаю о лыжах, цели не подразумеваются.

Во-вторых, цель можно рассматривать как нечто, «обладаю­щее сущностью и поведением, не зависящим от поведения ее членов» (Simon, 1964: с. 2). Герберт Симон, который получил Нобелевскую премию по экономике за свой труд по организациям, полагает, что нельзя цели рассматривать отдельно от ин­дивидуальных деятелей, хотя он и считает цели ограничениями для «принятия организационного решения» (с. 7). В рамках курса будем рассматривать цели в их овеществленном виде — фактически они существуют отдельно от индивидуаль­ных членов организации.

В-третьих, мы используем термин «цель» в многозначном смысле. Организации имеют много целей. Многие из них про­тиворечивы. Такие проблемы, как краткосрочная прибыль про­тив долгосрочной, качество против количества, обучение про­тив изучения являются общими при создании организаций. Это иллюстрирует простейший пример: центры исследования здоровья женщин заявляют, что они стараются обслуживать свою клиентуру, но в то же время стараются способствовать социальным изменениям (Hyde, 1992). Время и усилия, потра­ченные на изменения, это время и усилия, не потраченные на клиентуру. Эта ситуация с множественными и противоречи­выми целями является дилеммой для всех, кроме самых про­стейших, организаций.

И наконец, цели находятся в центре всего нашего анализа. Как отмечено в ранее, одна из причин, почему мы имеем орга­низации, это — получить желаемые результаты. Следователь­но, такие понятия, как руководство и принятие решения, мето­ды коммуникации и весь предмет анализа организаций в целом нельзя понять, отстраняясь от целей.

Scott(1964) включил в свое первоначальное определение идею границ организации, и она стала важным компонентом его более полной концепции организаций (1991). В некоторых ситуациях проблема границ весьма отчетлива. Например, когда я иду кататься на лыжах, я надеваю униформуNationalSki-Patrol(Национальный лыжный патруль). Я — член этой орга­низации, и мы носим униформу, чтобы быть заметными для катающейся публики. Ее могут носить только члены лыжного патруля — граница ясна. Рассмотрим другой пример, когда во­прос границы становится туманным. Местные политические партии имеют низко оплачиваемый персонал, чтобы отвечать по почте, на звонки и т. д. Однако во время выборов количе­ство членов разбухает; штаб-квартиры заполнены активистами и публикой, и границы организации не отчетливы. И лыжный патруль, и политическая партия — добровольные организации, но это не снимает неопределенности в идее границ в определе­нии. Тайные полицейские сыщики намеренно маскируют свои организационные границы.

Идея границ предполагает, что за пределами организации существует нечто другое — окружающая ее среда. Современ­ные теории организаций обращают особое внимание на среду окружения. Организации существуют как в физической, так и в социальной окружающей среде. Аналитики организаций час­то упускают из виду физическую среду, но ее нельзя игнори­ровать. Университет Олбани зимой часто засыпает снегом, и затраты на его уборку в бюджете университета не являются эпизодическими. Для бюджетов Калифорнийского и Лос-Анжелесского университетов имеет значение не удаление снега, а землетрясения.

Социальная среда была главным предметом внимания для исследований и теории, поскольку она содержит конкурентов, регуляторов и прочие источники давления и возможностей для организаций. Окружающая среда является также источни­ком вводимых ресурсов для организаций и приемником ре­зультатов деятельности организаций.

Учитывая все это, предлагаем следующее определение организации, которое будет использоваться здесь: организацияявляется коллективом с относительно идентифицироваными границами, нормативным порядком (уставом), ранжирова­нием власти (иерархией), системами коммуникаций и коорди­нации членства (процедуры); этот коллектив существует на относительно постоянной основе в окружающей среде и занимается деятельностью, которая обычно связана с набором це­лей; деятельность имеет результаты для членов организации, для самой организации и для общества.

Возможно, такое определение несколько нескладно и гро­моздко, но это предмет отдельного обсуждения.

3. Некоторые дополнительные проблемы определения

Существуют еще два аспекта, связанных с проблемой опреде­ления. Во-первых, организации характеризуются внутренней дифференциацией. Разумеется, во многих исследованиях организационных структур такая дифференциация была в цент­ре внимания. Организации являются политическими едини­цами с разными партиями как отдельных лиц, так и групп, при­чем и те и другие стремятся контролировать ситуацию (Benson, 1977;Heydebrand, 1977). Это можно назвать противоречиями внутри организаций. Некоторые авторы фокусируют внима­ние на противоречиях классовых интересов, но понятие проти­воречия гораздо шире. Организации содержат оппозиционные силы, которые соперничают за контроль. Природа организа­ций такова, что находящиеся у власти обычно так у власти и остаются, хотя наличие оппозиции также необходимо учиты­вать. Данное выше определение не должно закрывать нам глаза на то, что организации имеют внутреннюю дифференциацию, а значит, и семена возможных разногласий.

Во-вторых, нередко бывает полезно и необходимо рассмат­ривать части или блоки организаций как отдельные организа­ции со своими собственными правами. Существует много «мульти»организаций (Hage, 1980) такого масштаба, что спра­ведливее считать их компоненты отдельными организациями. Крупные правительственные агентства, корпоративные конг­ломераты и многофилиальные организации имеют подразде­ления, которые можно и нужно считать отдельными организа­циями. Это справедливо в отношении Калифорнийского или Нью-Йоркского университета. Для наших задач здесь доста­точно отметить, что автономный филиал крупной организа­ции можно рассматривать как организацию с собственным пра­вом (Warriner, 1980). Если подразделение может обеспечить собственный вводимый ресурс и производительность и может распределять свои результаты, его можно считать организаци­ей. Конечно, существуют и хитрые различия, когда филиалы магазинов одежды типаTheGap, игрушек типаToysRUsи рес­торанов типаBurgerKingне могут устанавливать цены или со­здавать инновации. Разумеется, они сами нанимают персонал и принимают другие внутренние решения по персоналу и мо­гут вести переговоры как организация, подобно материнской компании.

Вопрос в том, насколько важно для различения организаций в процессе их исследования признание подразделения более круп­ной автономной организации организацией с собственными правами. Это важно и для юридических, и для бухгалтерских определений. В нашей повседневной жизни это не так важно.

В рамках курса придерживаемся слегка измененного определения Барнарда: Организация это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. к ним относятся:

• Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.

• Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

• Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Б.З.Мильнер: «Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.»

Под словами «сознательно координируемое» пони­мается управление, под «социальным образованием» — то, что орга­низация состоит из людей или их групп, взаимодействующих между собой. Модели взаимодействия, которым следуют индивидуумы, являются преднамеренными. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп долж­но быть сбалансировано и предполагает необходимость в коорди­нации. Организация имеет относительно определенные границы, которые могут меняться со временем. Члены организации, на кото­рых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных целей. Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. По­этому для достижения своих целей он и создает интегрированные, кооперативные системы поведения.

Определение организации предусматривает необходимость фор­мального координирования взаимодействия работников. Структу­ра организации определяет, каким образом должны быть распреде­лены задачи, какой должна быть субординация, каковы формаль­ные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для организации характерны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации. Комплекс­ностьрассматривает степень дифференциации в рамках организа­ции. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии организации и степень территори­ального распределения частей организации. Подформализациейпонимаются заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Некоторые орга­низации минимально оперируют с такими стандартными директи­вами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работни­ков по поводу того, что они могут и чего не могут делать. Соотно­шениецентрализацииидецентрализацииопределяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие реше­ния в организации. В некоторых организациях процесс принятия решений сверх централизован, разрешением проблем занимаются высшие руководители. В других случаях принятие решений децент­рализовано, ответственность делегируется вниз по иерархии уп­равления. Принятое соотношение централизации и децентрализации определяет характер и тип устанавливаемой организационной струк­туры управления.

Отметим, что организации заранее проектируются, моделиру­ются с тем, чтобы сформировать структуру, подчиненную интере­сам достижения установленных целей. При проектировании орга­низации используется представление о ней как об организме, кото­рый действует рационально и целенаправленно, имеет априори установленную цель и совершенствует методы достижения цели. Проектирование в современных условиях вызвано к жизни увели­чивающейся сложностью управления организациями, необходимо­стью применения научно обоснованных методов для выполнения функций управления и специализацией управленческого труда. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций, таких, как тра­диционное расчленение и объединение на опытной основе подраз­делений или сфер ответственности руководителей, замена руково­дителей, улучшение тех или иных организационных процедур.

Каждая организация имеет свое предназначение — миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятель­ность. Миссия — понятие неоднозначное. Значение определения миссии организации состоит в том, что она:

• представляет собой базис, точку опоры для всех плановых ре­шений организации, для определения ее целей и задач;

• создает уверенность, что организация преследует непротиво­речивые, ясные, сравнимые цели;

• помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

• вызывает понимание и поддержку внешних участников орга­низации (акционеров, финансовых фирм и т. д.).

Примерная характеристика предназначения организации в обобщенном виде включает:

• предлагаемые продукты или услуги;

• место и роль в системе рыночных отношений;

• цели организации (выживание, рост, доходность);

• технологию (процессы, инновации);

• философию (базовые взгляды, ценности, мотивации);

• внутреннюю концепцию (сильные стороны, степень конку­рентоспособности, факторы выживания);

• внешний образ, имидж (ответственность перед партнерами, потребителями, обществом в целом).

Осуществляя свою миссию (предназначение), организация до­бивается достижения определенных целей — выживания, роста, до­ходности. Она выпускает определенную продукцию и оказывает услуги, использует различные технологии и т. д.

Открытые и закрытые системы. Всесторонний анализ внутреннего строения организации обе­спечивается с помощью использования системного подхода. Систе­ма — это набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, состав­ленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое. Уникальной характеристикой при рассмотрении систем являются внутренние отношения частей. Каждая система характеризуется как дифференциацией, так и интеграцией. В системе используются разнообразные специализированные функции. Каждая часть орга­низации выполняет свои определенные функции. Для того чтобы поддерживать отдельные части в одном организме и формировать завершенное целое, в каждой системе осуществляется интеграция. Для этого используются такие средства, как координация уровней иерархии управления, прямое наблюдение, правила, процедуры, курс действий.

Хотя организации распадаются на отдельные части или состав­ные элементы, они сами являются подсистемами в рамках более крупной системы. Существуют не только системы, но и подсисте­мы, и сверхсистемы. Классификация этих понятий зависит от осо­бенностей предмета анализа. При этом целое не является простой суммой частей, поскольку систему следует рассматривать как их единство.

Различаются системы открытые и закрытые. Понятие закрытой системы возникло в физике. Это система, являющаяся самосдер­живаемой. Ее главная характеристика заключается в том, что она су­щественно игнорирует эффект внешнего воздействия. Совершен­ной системой закрытого типа была бы та, которая не принимает энергии от внешних источников и не дает энергию внешней среде. Закрытая организационная система имеет малую применяемость.

Открытая система признает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организации получают сырье и человеческие ресурсы из окружающего мира. Они зависят от клиентов и заказчи­ков, потребляющих их продукцию. Банки, активно взаимодейству­ющие с внешней средой, открывают депозиты, обращают их в кре­диты и инвестиции, используют полученную прибыль для поддер­жания развития, выплаты дивидендов и уплаты налогов.

Разграничение систем на открытые или закрытые не является жестким, раз навсегда установленным. Открытая система может стать закрытой, если контакты с окружением сокращаются со вре­менем. В принципе возможна и обратная ситуация. Открытые си­стемы тяготеют к усложнению структуры и дифференциации. Ины­ми словами, рост открытой системы сопровождается повышением уровня специализации ее элементов и усложнением структуры, не­редким расширением границ системы или созданием новой супер­системы. Если деловое предприятие растет, то наблюдается значи­тельная его дифференциация и усложнение его структуры. Создаются новые специализированные отделы, приобретаются новые виды сырья и материалов, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, организуются новые сбытовые конторы.

Все системы имеют вход, трансформационный процесс и выход. Одни получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы и преобразуют их в товары и услуги, прибыль, отходы и т. п. Откры­тые системы имеют, однако, некоторые специфические черты. Одна из таких черт — это признание взаимозависимости между системой и внешней средой. Существует граница, которая отделяет систему от ее окружения. Изменения во внешней среде влияют на один или несколько атрибутов системы, и наоборот, изменения в системе воз­действуют на окружение.

Организация должна отражать состояние внешней среды. В ос­нове ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического харак­тера. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала. Должен обеспечиваться вклад каждого ее чле­на в общую работу и эффективная помощь работникам в достиже­нии поставленных целей. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна оперативно отслеживать все изменения внешней среды, оценивать их и выбирать наилучшую от­ветную реакцию, способствующую достижению ее целей. Она дол­жна эффективно реагировать на воздействия внешней среды.

Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытые системы постоянно получают ин­формацию из внешней среды. Это помогает приспособиться и по­зволяет предпринимать корректировочные действия по исправле­нию отклонений параметров системы. Здесь под обратной связью понимается процесс, позволяющий получить приток в систему ин­формации или денег для модифицирования производства выпускае­мой продукции или налаживания выпуска новой продукции.

Нужно учитывать и то, что организации укомплектовываются людьми. Очевидно, что при группировке видов деятельности и рас­пределении полномочий внутри любой организационной системы необходимо учитывать недостатки и привычки людей. Это не озна­чает, что организация должна создаваться применительно к людям, а не на основе целей и сопутствующих их достижению видов дея­тельности. Однако весьма важным для руководителя, зачастую сдерживающим, фактором является то, какие лица будут работать в организации, какие роли они будут выполнять.

Поведение членов организации может рассматриваться как ее внутренняя среда. В организации постоянно возникают проблемы, могущие изменить ее положение. Чтобы все ее элементы действо­вали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники увольняются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресурсы необходимо, не прерывая производственного процес­са, заменять элементами равной производительности.

Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков вза­имодействия и скоординированности разных участков организации. Одной из причин того, что работники уходят, а акционеры не жела­ют вкладывать свои сбережения, является неудовлетворенность этих групп условиями труда и вознаграждением за участие в орга­низации, и это недовольство может стать таким сильным, что воз­никнет угроза самому существованию организации.

Для организации характерен циклический характер функциони­рования. Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, что позволяет повторять производствен­ный цикл. Доходы, полученные промышленными организациями, должны быть адекватными расходам на оплату кредитов, труда ра­бочих и погашение займов, если цикличность производства устой­чива и обеспечивает жизнеспособность организации.

Отметим, что организационные системы предрасположены к сокращению или распадению на части. Поскольку закрытая систе­ма не получает ресурсы из внешней среды, она может со временем сокращаться. В отличие от нее открытая система характеризуется негативной энтропией, т. е. она может реконструировать себя, под­держивать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что приток ресурсов извне превышает их отток из системы. Приток ресурсов для предотвращения энтропии поддерживает не­которое постоянство обмена ресурсами, в результате чего достига­ется относительно стабильное положение. Даже несмотря на то, что существует постоянный приток новых ресурсов в систему и их по­стоянный отток, обеспечивается определенная сбалансированность системы. Когда открытая система активно перерабатывает ресурсы в выходную продукцию, она оказывается тем не менее способной поддерживать себя в течение определенного времени. Исследова­ния показывают, что большие и сложные организационные систе­мы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они по­лучают определенный запас прочности, выходящий за пределы обеспечения только выживаемости. Многие подсистемы в рамках системы имеют возможность получать ресурсов больше, чем требу­ется для производства продукции.

С ростом организации ее высшие руководители вынуждены все в большей мере передавать полномочия по выработке решений ни­жестоящим звеньям. Однако поскольку руководители высшего уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяет­ся: от выработки решений руководители высшего уровня переходят к управлению процессами выработки решений. В результате увели­чение размеров организаций приводит к необходимости разделения труда в сфере управления. Одна группа — руководители высшего уровня — обладает первичными полномочиями и несет ответствен­ность за определение характера системы управления организацией, т. е. процесса, с помощью которого должны разрешаться проблемы организации. Другая группа руководителей подчиняется руковод­ству высшего уровня, ее основная обязанность состоит в выработке решений.

Открытые системы добиваются согласования двух, часто конф­ликтных стратегий. Действия по поддержанию сбалансированно­сти системы обеспечивают взаимодействие с внешней средой, что, в свою очередь, предотвращает резкие изменения, которые могут разбалансировать систему. Напротив, действия по приспособляемо­сти системы к различным изменениям позволяют адаптироваться к динамике внутреннего и внешнего спроса. Одна стратегия, напри­мер, ориентирована на обеспечение стабильности системы путем покупки, технического обслуживания и ремонта оборудования, на­бора и обучения работников, использования правил и процедур. Другая стратегия сосредоточивается на изменении системы посред­ством планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции и т. п. И то и другое необходимо в интересах вы­живания организации. Стабильные организации, которые не спо­собны адаптироваться к изменению условий, долго просущество­вать не смогут. То же самое можно сказать о приспособляемых к из­менениям, но не стабильных, т. е. неэффективных, организациях.

Организационная система может достичь своих целей, исполь­зуя различные комбинации ресурсов и стратегий. Вот почему необ­ходимо рассматривать разнообразные формы и способы решения возникающих проблем, а не искать какой-либо один «оптималь­ный» выход, приводящий к быстрым результатам.

2. Виды организаций

Различают формальные и неформальные организации. Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны.

Формальная организация это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации.

Формальные организации создаются административным путем (приказ, постановление). Формальная структура определеяет систему отношений и набор функций, позволяющихосуществлять целенаправленную деятельность.

Неформальные организации— создаются самопроизвольно и не регламентируются административными методами. В рамках неформальных организаций взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.

В частности, [Тоффлер] группа это попытка разделить ответственность, ограничить необходимость выбора.

Давая определение организации, было сказано, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Организации, имеющие набор взаимосвязанных целей является сложной организацией.

Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики.

Значительный вклад в исследование того, что есть неформальная организация внес Честер Барнард.

3. Общие характеристики сложных организаций

Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики.

1. Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов.

2. Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть «островом в себе». Организации полностью зависимы от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров.

3. Горизонтальное разделение труда. Под горизонтальным разделением труда подразумевается разделение всей работы на составляющие компоненты. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей.

4. Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей.

Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

5. Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

6. Необходимость управления. Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.

4. Жизненный цикл организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Не­многие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — исчезают. Ка­кие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе раз­вития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому ши­роко распространено понятие жизненного цикла организациикак предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цик­ла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции— временным интер­валом, включающим несколько стадий, каждая из которых отлича­ется особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать полный жизненный цикл продук­ции, жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие исполь­зуется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой де­ятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют оп­ределенной модификации понятия жизненного цикла. Один из ва­риантов деления жизненного цикла организации на соответству­ющие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели яв­ляются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процес­сы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Комму­никации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации ста­билизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор де­лается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по вы­работке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена органи­зации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выяв­ляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм приня­тия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рын­ков и использования новых возможностей. Увеличивается потреб­ность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. к руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис. 4.1. На рисунке часть кривой, имеющая поло­жительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, а другая ее часть с отрицательным наклоном - ста­дию упадка организации.

Рис. 4.1. Жизненный цикл организации

При создании организации, когда творческий процесс протека­ет свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи — обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ сложившейся ситуации, полу­чение объективной информации. Для анализа ситуации может быть использована табл. 4.1.

Таблица 4.1