Война цен: модель Wal‑Mart

В середине 1999 года Wal‑Mart владела 2435 гигантскими магазинами в девяти странах, торгующими всем на свете – от кукольных домов Barbie Dream Home до юбок и сумок Kathie Lee Giftord, дрелей Black&Decker и компакт‑дисков группы Prodigy. 565 из этих магазинов были «суперцентрами» – новая концепция, в которой первоначальная модель Wal‑Mart как дисконтного магазина дополнена продовольственными магазинами, парикмахерскими салонами и отделениями банков, а также 443 магазинами Sam's Club, которые предоставляли еще большие скидки при покупке большого количества товаров и дорогих вещей, например, офисной мебели (см. табл. 6.1 и 6.2 в Приложении на с. 183).

Рецепт превращения Wal‑Mart в крупнейшего розничного торговца в мире, продавшего в 1998 году товаров на 137 миллиардов долларов, довольно прост. Сначала построй магазин, в два‑три раза превышающий размером магазин ближайшего конкурента. Затем завали полки товарами, закупленными в таких огромных количествах, чтобы заставить поставщиков значительно снизить для тебя отпускные цены по сравнению с теми ценами, которые они обычно предоставляют оптовикам. Наконец, опусти свои розничные цены до такого уровня, чтобы никакая мелкая торговля и помыслить не могла конкурировать с твоими «повседневными низкими ценами».

Поскольку все, что ни делает этот розничный гигант из Арканзаса, основывается на принципе «экономии на масштабах бизнеса», средний магазин Wal‑Mart занимает 10 000 квадратных метров, не считая неизменной внушительных размеров парковочной площадки для автомобилей. Поскольку скидки – ее визитная карточка, корпорация Wal‑Mart должна держать накладные расходы на низком уровне, вот почему множество ее безоконных зданий построены на окраине городов, где земля дешевле и налоги ниже. С каждым годом экспансии магазины Wal‑Mart увеличиваются в размерах, а многие из ее первоначальных сравнительно скромных точек перестроены в супермагазины, по площади иногда доходящие до 21 000 квадратных метров.

Другой способ держать расходы на низком уровне – открывать торговые точки неподалеку от своих дистрибьюторских центров. Вот почему Wal‑Mart растекалась, как мед, медленно и густо. Она не двинется на новую территорию, пока не покроет предыдущую своими магазинами – иногда до сорока в радиусе ста шестидесяти километров. Так компания экономит на грузовых перевозках, а также создает столь концентрированное присутствие в регионе, что даже и рекламировать свою марку почти нет необходимости[2]. «Мы начинаем от склада, идем настолько далеко, насколько можем, и ставим там магазин. Дальше мы заполняем карту этой территории – штат за штатом, столицу округа за столицей, пока данная рыночная территория не будет насыщена», – объяснил основатель Wal‑Mart Сэм Уолтон[3]. Затем компания открывает новый центр дистрибуции в новом регионе, и процесс повторяется.

После того как Wal‑Mart начала свое шествие с Юга, не спеша ступая через Арканзас, Оклахому, Миссури и Луизиану, Уолл‑стрит и СМИ Восточного побережья далеко не сразу ухватили весь размах замысла Сэма Уолтона. Вот почему оппозиция большим коробкам Wal‑Mart начала поднимать голову только в начале 90‑х, тридцать лет спустя после открытия первого магазина компании. Доводом против стиля ведения бизнеса Wal‑Mart, к этому времени уже почти так же всем известного, как и сама Wal‑Mart, выставляют то, что низкие цены заманивают покупателей в пригороды, обескровливая общественную жизнь и мелкий бизнес городских центров. Предприятия более мелкого бизнеса больше не могут конкурировать с гигантом; собственно говоря, многие конкуренты утверждают, что оптовые цены, по которым они закупают товары, выше розничных в Wal‑Mart.

К настоящему времени написано уже несколько книг о влиянии «больших коробок», из которых самая заметная – «В Сэме наша надежда» (In Sam We Trust)[47] журналиста Wall Street Journal Боба Ортеги. Как замечает Ортега, Wal‑Mart – не единственная компания, которая придерживается принципа «размер имеет значение» при подходе к розничной торговле – она просто лидер во взрывообразно разрастающейся категории ритейлеров из числа сетей «больших коробок», использующих свою пробивную силу, чтобы добиться особого статуса. Home Depot, Office Depot и Bed, Bath&Beyond, которые часто группируются в комбинированные торговые пассажи, так называемые power centers, известны в индустрии розничной торговли как «убийцы рынков» (category killers): они выходят на тот или иной товарный рынок, обладая настолько огромным закупочным потенциалом, что почти немедленно убивают более мелких конкурентов[4].

Такой стиль ведения розничной торговли всегда вызывал споры и стал причиной первого антисетевого движения, зародившегося в 1920‑х годах. По мере распространения таких дисконтных магазинов, как А&Р и Woolworths, мелкие лавочники попытались сделать незаконным использование сетями своей мощи для выбивания для себя сниженных оптовых цен и подрыва тем самым уровня розничных. Риторика тех времен, указывает Ортега, поразительно похожа на язык стихийных оппозиционных групп, которые возникали и возникают в десятках североамериканских городков при объявлении о скором открытии нового торгового центра Wal‑Mart [5].

Если говорить о юридическом фронте, то там все чаще выдвигаются обвинения в монопольной практике, и не только против Wal‑Mart. Так, в сентябре 1997 года Федеральная торговая комиссия США[48] (U.S. Federal Trade Commission, сокращенно – FTC) признала сеть магазинов Toys'R'Us виновной в оказании незаконного давления на производителей, чтобы те не поставляли популярные игрушки другим сетям. Поскольку Toys'R'Us – крупнейший в мире продавец игрушек, производители этим требованиям уступали, а возможности потребительского выбора резко снижались, равно как и шансы покупателей сравнивать разные магазины. «У многих производителей игрушек не было иного выбора, кроме как соглашаться», – сказал во время слушания дела Уильям Бейер, начальник отдела по конкуренции (Bureau of Competition) FTC [6]. Ситуация была точно того же типа, как та, которой FTC надеялась избежать в 1997 году, когда блокировала слияние двух крупнейших сетей канцелярских товаров, Staples и Office Depot, постановив, что эта консолидация подорвет конкуренцию.

Кроме возникновения «компаний‑убийц рынков» наследие Сэма Уолтона имело – и имеет – еще и другие далеко идущие последствия. Ведь именно нечеловеческие масштабы сетей «больших коробок» и всего их окружения – улиц без тротуаров, торговых центров, куда можно добраться только на машине, магазинов размером с небольшую деревушку, оформленных в стиле склада‑сарая, – все это во многом определило важные тенденции розничной торговли в 90‑х. Дисконтные магазины были прекрасны в смысле экономии денег, но не более того. И вот по мере того, как «большие коробки» разрастались в моря бетона на окраинах городов, люди вновь стали испытывать потребность в заведениях, выполненных в соотносимом с человеком масштабе: чтобы была в городке старомодная центральная площадь, чтобы были открытые для широкой публики места, где можно и посидеть‑поговорить, и устроить большое собрание, чтобы торговля давала больше возможностей для общения и сильнее стимулировала органы чувств. Иными словами, они закладывали фундамент для Starbucks, Virgin Megastores и Nike Town.

Тогда как «большие коробки» использовали свои размеры для манипуляции дотоле невообразимым количеством товара, новые ритейлеры станут использовать свои размеры для того, чтобы сделать кумирами свои фирменные товары, возвышая их на пьедестал столь высокий, сколь низкими были цены у Wal‑Mart. Тогда как «большие коробки» взамен чувства общности и разделяемых всеми ценностей предлагали сниженные цены, новые сети фирменных заведений станут воссоздавать эти чувства и продавать их – за большие деньги.