19. Основные подходы к принятию решений. Методы и способы принятия решений Подходы к принятию решений

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руко водителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее в главе мы рассмотрим влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управ ленческих решений.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтер нативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увели чение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау»³. Значительную за висимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследо ваниях и профессор Минцберг⁴.

Согласно еще одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80 % опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информа цией и интуиции»⁵. Д-р Йонас Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Инту иция — это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она — мой партнер»⁶. Пол Кук, основатель и президент фирмы « Рейчем », занимающейся мате риаловедением, говорит, что почти все его решения интуитивны, а те крупные реше ния о принятии которых ему пришлось сожалеть не были основаны на интуиции⁷.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Пред приятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, стал кивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогно зировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Когда, к примеру, вы делаете выбор что изучать — программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы скорее всего прини маете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили балл «А» по нескольким программам менеджмента и только «С» — по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совер шенствоваться дальше в менеджменте.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Простой пример касается найма лю дей, получивших образование в области управления, что в крупной организации происходит сотни раз в году. Несмотря на успехи психологического тестирования, ничего не придумано такого, что гарантировало бы успех в менеджменте на 100 %.Поэтому некоторые организации могут принять основанное на суждении решение нанимать только обладателей степени М.В.А., получивших высокие оценки по про граммам обучения менеджменту, поскольку в прошлом именно они работали лучше, чем новобранцы с дипломами В.В.А. или В.А^*. Другой пример: решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля. Можно привести множество подобных примеров, ибо суждение является основой множества повседневных управленческих решений. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его приня тия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Вице-президент международной консультативной фирмы « Буз, Эллен энд Хэмилтон » указывает: «Многие менеджеры все еще считают, что все их проблемы разрешимы с помощью здравого смысла. Однако то, что представляется простым, вполне может оказаться предельно сложным. Проблема может лишь казаться очевидной»⁸.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, посколь ку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Например, вскоре после второй мировой войны руководители американских автомобильных заводов посетили фирму «Фоль ксваген» в Германии. Эрнест Брич, тогдашний президент «Форда», пришел к выводу, что этот «автомобиль гроша ломаного не стоит» и никогда не должен продаваться в США. Однако через десять лет «Форд» развернул производство похожей на «Фольк сваген» модели « Эдсел », что, правда, оказалось одной из самых громких неудач в истории автомобилестроения⁹.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на послед ний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернати ву, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накоп ленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования воз можностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, многие из нас — рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: «Мы всегда делали это именно так».

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако к многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность пра вильного выбора, подходя к решению рационально.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональ ным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитичес кого процесса типа описанного ниже.

определенный процесс подход к принятию решений. Рассмотрим несколько из них.

Централизованный — это процесс, который призывает, чтобы большее число принятий решений принадлежало главному управлению (например, менеджер среднего звена может отвечать за минимизацию очереди, которая формируется в сберегательных кассах).

Децентрализованный — передает ответственность за принятие решений на низший управленческий уровень. Пример (менеджер, который следит за движением у кассах, может иметь больше свободы действий, при решении специфических проблем, что возникают).

Групповой подход — работаю несколько сослуживцев вместе над одной проблемой.

Индивидуальный подход - это принятие решения только одним человеком (менеджером). Имеет преимущество тогда, когда нет времени на раздумие, а принятие решения необходимо немедленно, когда времени на принятие решения физические невозможно, или не хватает.

Групповой подход -  имеет шанс собрать больше информации и группируется на двух:

- группа принимает решение легче, чем один человек;

- групповое решение — это управленческое решение, т.е. менеджеру необходимо принять решение в каждом конкретном случае, привлекать подчиненных к принятию решения или нет.

Система участия. При системе участия в принятии решения учувствуют больше одного человека (пример менеджеры проводят опрос людей, которые, работают на производстве за определенным графиком: удобен ли этот график, а также привлекают работников в высказывании собственного мнения по этому вопросу). Разрешать работникам принимать решения в вопросах, касающихся их заинтересованности — это успех в том, что этот вопрос часто решается быстрее. Но если принятие решения не касаются работников, то их участие — это трата времени зря. Система участия связана с групповым подходом в том, что группа принимает решение, а в системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее слово. Одной самой простой форм системы участия есть «ящик предложений», в который сослуживцы бросают письменные пред

ложения (подписанные или нет) с конкретной проблемой, которые рассмотрит позже менеджер. Эти люди будут частью системы участия. Они знают, что привлечены для принятия решения, но они не несут ответственности за принятие решения.

Демократический подход  - это подход, где решения принимается за счет большинства. Этот подход имеет «победителей» и «побежденных». Кроме того, демократический подход имеет приверженность к конфликтам с иерархическим строительством большинства организаций.

Альтернативой этому подходу существует подход, который привлекает много людей в принятии решения, и ищет компромисс между всеми мыслями. А потом центром привлечения всех точек мысли есть точки зрения большинства людей, которые были к этому причастны, а потом формируется общая мысль

(пример — голосование, метод как найти консенсус).

Менеджеры должны знать, что использование группового подхода и системы участия есть существенные преимущества:

1. решают проблемы в группе, потому что понимают шире и глубже проблему

2. может выбрать случайный вариант

3.энтузиазм группы необходимо мотивировать

4. недоверие к нововведениям сокращается, так как они знают организационные изменения.

Но также эти системы имеют недостатки

1.где взять больше времени на принятие решения

2.как оторвать людей, которые принимают решение от своих подчиненных

3.как сделать так, чтобы те, кто берет участие в принятии решения все были довольны, даже если это не принимает существенного результата

Процесс принятия решений

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он вмещает целый ряд стадий и операций. Вопрос, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, какое конкретное содержание каждого из них противоречивые и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и стиля организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничение каждого подхода и процедуру принятия решения и умел выбирать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к принятию управленческого решения заключается в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.

1. Основой всякого решения является проблемная ситуация, которая требует решения. Задание менеджера на этом этапе заключается в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптомов "болезни", изучении состояния дел и цели, предыдущей формулировки критериев решения.