- •Организация. Понятие и классификация
- •Влияние факторов внутренней и внешней среды на результаты работы организации
- •Структура организации
- •Предпринимательские объединения и союзы, их значение
- •Показатели, характеризующие результаты деятельности организации
- •Основные производственные фонды: сущность, организация, структура
- •Учет и оценка основных производственных фондов в организации, виды оценки
- •Износ и амортизация опф. Фонд амортизации. Ускоренная амортизация
- •Показатели эффективности использования опф
- •Основные направления улучшения использования опф
- •Экономическое содержание оборотных производственных фондов, их структура
- •Показатели эффективности использования оборотных производственных фондов
- •Оборотные средства организации, их значение
- •Нормирование оборотных средств
- •Проблемы рационального формирования и эффективного использования оборотных средств
- •Персонал. Понятие, основные группы
- •17. Определение потребности в персонале
- •Проблемы управления персоналом. Кадровое планирование
- •19. Себестоимость продукции. Сущность, виды
- •20. Классификация затрат по экономическим элементам и статьям калькуляции
- •21. Проблемы рационального формирования и снижения затрат организации
- •22. Зарплата: сущность, функции, принципы дифференциации
- •23. Формы и системы зарплаты
- •24. Тарифная и бестарифная система организации зп
- •25. Нормирование труда
- •26. Механизм разработки норм затрат труда
- •27. Проблемы совершенствования нормирования труда
- •28. Планирование внутри организации: понятие, значение
- •29. Бизнес-план как форма внутриорганизационного планирования, его структура
- •30. Механизм разработки бизнес-плана
- •31. Прибыль как важнейший показатель деятельности организации
- •32. Финансовое состояние организации: сущность, фактор
- •33. Понятие «инновационная деятельность». Структура инновационного процесса и классификация инновационного процесса
- •34. Понятие «инвестиции» и «инвестиционная» деятельность. Капитальные вложения организации
Структура организации
Структура организации — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.
Основная задача орг. структуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:
Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.
Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу.
Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.
Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.
Видеть перспективы карьерного роста.
Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет. А госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.
Типы организационных структур. Есть 6 стандартных видов оргструктур которые можно адаптировать под себя:
1. Линейная структура предприятия (1 рук-ль, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть несколько рядовых сотрудников). Схема: Сверху Высший рук-ль - под ним 3 линейных рук-ля; под линейными – исполнители.
Для небольших фирм с узкой специализацией (пекарня, агентство, и т.д)
2. Функциональная структура предприятия. В отличие от линейной, предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д. Подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Схема: Сверху Ген.дир - под ним директора по: произв-ву, продажам, финансам, маркетингу.
3. Линейно-функциональная. Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям. У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство. Схема: Сверху Ген.дир - под ним директора по: произв-ву, продажам, финансам, маркетингу; под каждым директором - линейный рук-ль; под линейным – исполнители.
4. Дивизиональная структура предприятия. Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.
Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам: по видам выпускаемой продукции; по конечному потребителю; по местоположению. Схема: Рук-ль предприятия – справа от него штаб предпр.; под руководителем: подразделение в МСК, подразделение в СПБ, подразделение в ЕКБ.
Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.
5. Матричная структура предприятия. эта структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Это смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для нее характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновр. подчиняются и рук-лю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).
Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.