обучение

Портал обучения и развития

Банковская система Российской Федерации характеризуется значительной разветвленностью, широкой сетью филиалов по всей стране (Сбербанк, Альфа-Банк, ВТБ и др.). С учетом этого в качестве одной из наиболее эффективных форм подготовки персонала необходимо рассматривать дистанционную форму обучения, а именно - использование портала обучения и развития.

Портал обучения и развития (далее - учебный портал) - это инструмент организации дистанционного обучения в банке. На учебном портале размещается актуальная информация об учебных мероприятиях, библиотека электронных курсов и тестов по дистанционному обучению и др. Правила пользования учебным порталом должны быть изложены в методических рекомендациях и пользовательских инструкциях, предваряющих разделы портала. Информация на учебном портале должна иметь открытый и назначенный характер. К открытой информации должны иметь доступ все сотрудники банка в любое выбранное ими время. Назначенные курсы и тесты персонально должны быть доступны сотруднику в специально отведенное для обучения время. Результаты обучения и тестирования доступны персонально каждому сотруднику.

Руководители подразделений филиала и специалисты по работе с персоналом должны иметь доступ к отчетам по обучению и тестированию сотрудников.

Программа адаптации - это программа для новых работников банка, рассчитанная на период испытательного срока, которая проводится через учебный портал. Программу адаптации контролирует HR банка, ответственный по ПОД/ФТ, непосредственный руководитель нового сотрудника.

Курс нового сотрудника, как правило, состоит из нескольких модулей (общая информация о банке, кадровая политика, корпоративные стандарты делового общения, требования охраны труда, вводный инструктаж по ПОД/ФТ). Назначение на курс производится автоматически после авторизации приказа о приеме сотрудника на работу и отражении информации о сотруднике в кадровой базе данных.

Для сотрудников банка дистанционный курс должен являться обязательным.

Региональные учебные центры

Альтернативой обучения через Интернет является использование так называемых РУЦ - региональных учебных центров.

Основные функции РУЦ:

- взаимодействие с департаментом по работе с персоналом в вопросах организации корпоративных учебных мероприятий на базе РУЦ для сотрудников филиалов региона;

- предоставление помещения из имеющихся в распоряжении филиала учебных или переговорных аудиторий, оснащенного необходимым оборудованием для проведения очных (семинары, тренинги и др.) и дистанционных (видеосеминары и конференции) учебных мероприятий;

- выделение сотрудников для организации и сопровождения учебных мероприятий;

- обеспечение организационной поддержки учебных мероприятий - встреча и размещение иногородних участников, приобретение расходных канцелярских товаров, организация кофе-брейков в период учебных занятий.

На базе РУЦ проводятся следующие учебные мероприятия:

- семинары и тренинги в рамках корпоративных программ ("Эффективный менеджмент", "Эффективные продажи", "Эффективный сервис");

- практические и консультационные семинары по направлениям банковской деятельности с участием специалистов головного офиса и лучших специалистов филиалов;

- видеосеминары для целевых групп персонала филиалов с участием представителей головного офиса и привлеченных внешних специалистов;

- различные учебные и производственные мероприятия, требующие конкретного обсуждения и проработки с активным участием целевых групп персонала филиалов;

- деловые игры и профессиональное тестирование (в случае, если данные мероприятия проводятся в очном формате).

Учебные мероприятия на базе РУЦ планируются в ежегодном плане корпоративного обучения персонала банка.

На программе "Эффективные продажи" необходимо остановиться поподробнее, так как коммерческий банк большую часть доходов получает от процентов по кредитному портфелю, а значит, чем больше кредитный портфель и чем он более качественный, тем выше доходы банка, а этого можно добиться, в частности, с помощью эффективных продаж.

Программа включает в себя 3 этапа.

1-й этап: тренинги "Техника продаж" для старших клиентских менеджеров (СКМ) филиалов банка (350 человек, ~ 60 филиалов); выделение ключевых СКМ (как правило, начальники отделов по работе с клиентами).

2-й этап: программа "Тренинг тренеров" для ключевых СКМ (20 человек); продуктовая подготовка (торговое финансирование, пассивы); навыковая подготовка (методика проведения тренинга продаж).

3-й этап: тренинги "Техника продаж" для младших клиентских менеджеров и продуктовых специалистов силами ключевых СКМ (более 300 человек).

Оценка эффективности: поединок клиентских команд филиалов (бизнес-симуляция); результаты выполнения бизнес-планов за текущий год.

Условная отдача от данной программы составляет 2,06 руб. на 1 руб. затрат.

Корпоративный университет

Для успешного развития банковского бизнеса необходимо совпадение целей сотрудника с общими целями кредитной организации. Главным инструментом в решении данной задачи является корпоративный университет. Университет - ключевой этап процесса становления системы корпоративного обучения персонала.

Словарь управления персоналом. Корпоративный университет - это продуманная система обучения персонала компании, в рамках которой для достижения целей фирмы используются все традиционные формы бизнес-образования.

Кроме непосредственного обучения сотрудников в числе основных задач корпоративного университета - обобщение опыта и знаний, накопленных банком, создание единой организационной культуры. Например, в ВТБ под эгидой корпоративного университета были реализованы следующие программы, обобщен передовой опыт филиалов: "Коммерческий запуск регионального структурного подразделения", "Программа развития корпоративной культуры в филиале", "Мотивация сотрудников отдела сопровождения крупных клиентов", "Ключевые показатели эффективности работы филиалов для определения премиального фонда" и многие другие.

Корпоративный университет банка в первую очередь - это программы развития управленческого потенциала банка.

Цели корпоративного университета: усиление конкурентных преимуществ, формирование единой управленческой команды банка.

Его задачи: выявить и развить наиболее способных менеджеров среднего звена; реализовать актуальные проекты банка, в том числе силами слушателей университета; применять и транслировать эффективные управленческие технологии на всей территории присутствия банка.

Приведем примеры некоторых программ корпоративного университета.

"Энергия лидерства" - программа развития управленческого резерва банка. Набор производится на конкурсной основе 1 раз в год (май - август). Продолжительность обучения - 1 год (4 выездные сессии по 5 дней, защита дипломных проектов).

"Эффективный менеджмент" - открытая программа для руководителей структурных подразделений банка. Программа проводится в головном офисе и в региональных учебных центрах на базе уполномоченных филиалов в рамках задач оперативного менеджмента - управления бизнес-процессами и управления людьми. Набор в группы производится в течение года, участие согласовывается с руководителями самостоятельных подразделений/блоков/департаментов/филиалов.

Выдвижение кандидатов на участие в конкурсном наборе в корпоративный университет проводят руководители функциональных блоков/департаментов, руководители управлений, самостоятельных структурных подразделений, управляющие филиалами банка с учетом общих требований, представленных в табл.

Таблица

Общие требования к кандидатам на участие

в конкурсном наборе в корпоративный университет

Критерий

Требуемые характеристики

Возраст

25 - 35 лет

Образование

Высшее

Опыт работы в банке

От 1,5 лет

Уровень должности

От главного специалиста до начальника

отдела

В рамках оценки кандидатов на участие в программе обучения ключевыми критериями отбора являются:

- результаты деятельности сотрудника;

- уровень профессионализма в профильной области;

- лидерские качества;

- умение мыслить на стратегическом уровне;

- нацеленность на результат, стремление к новым достижениям;

- способность эффективно взаимодействовать с людьми;

- клиентоориентированность;

- инновационность и творческий подход к решению задач;

- способность эффективно работать в условиях неопределенности;

- обучаемость, способность применять полученные знания на практике;

- высокая мотивация участвовать в программе обучения корпоративного университета банка.

В заключение следует отметить, что обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значения для эффективной деятельности банка, поскольку определяющим условием экономического здоровья финансовой организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам, а система корпоративного обучения служит именно этим целям.

Библиографический список

Как повысить эффективность обучения

Очевидно, что обучение персонала не будет иметь нужного эффекта без серьезной проработки и соответствующей организации этого процесса.

В первую очередь, необходимо определить конечный результат обучения, сформировать перечень знаний и навыков, которыми должны обладать слушатели к моменту его окончания. При этом важно, чтобы в качестве цели конкретные навыки и знания определялись исходя не столько из возможностей и технологий информационных систем, сколько из тех операций и бизнес-процессов, которые должны выполнять пользователи в банке с использованием предложенного инструментария.

Во-вторых, необходимо разработать критерии определения успешности обучения. Другими словами, требуемый уровень владения приобретенными навыками. Эти критерии станут основой для системы оценки обучения и сертификации пользователей.

В-третьих, крайне необходим контроль качества обучения на всех этапах. Слушатели должны проходить тестирования и выполнять контрольные задания, которые продемонстрируют уровень усвоения учебного материала. Система оценки знаний должна быть разработана в соответствии с определенными заранее целями и критериями успешного обучения. Желательно, чтобы тесты были автоматизированы, так как это исключает «человеческий фактор» и делает систему контроля качества обучения более жесткой.

В четвертых, обязательно наличие учебно-методических материалов, составленных, с учетом бизнес-процессов и типовых операций, выполняемых пользователями, вне зависимости от технологических возможностей информационных систем. В противном случае материалы становятся производной от технической документации и мало помогают в вопросах обучения конечных пользователей.

И, в-пятых, обучение должно быть постоянным. Практика показывает, что совершенно недостаточно единовременно обучить пользователей и больше не возвращаться к этому вопросу. Компетенцию персонала необходимо поддерживать постоянно. Для этого необходима организация поддерживающих семинаров «повышения квалификации» с обзорами новых возможностей систем для введения новых банковских сервисов, реализации новых нюансов законодательства и т.д. При этом нельзя забывать о том, что состав персонала меняется, и необходимо обучать навыкам работы в ИТ среде банка новых сотрудников. Поэтому обучение персонала – процесс непрерывный.

Очевидно, что вряд ли кто-то сможет научить банковских специалистов соответствующим компетенциям лучше носителя «первичных знаний». Если, к примеру, для курсов по банковской практике или по особенностям банковской нормативной базы таким носителем является Учебный Центр при ЦБ РФ, то информационным системам учиться лучше у их разработчиков, передающих информацию «из первых рук». На сегодняшний день многие компании-поставщики решений для автоматизации банковской деятельности готовы оказывать образовательные услуги, но при этом разные компании подходят к этому процессу по-разному. Один из вариантов подходов к обучению клиентов возможностям программных продуктов собственной разработки предлагает компания «Диасофт».

Корпоративный Университет «Диасофт»

Проблема внутреннего обучения сотрудников для компании «Диасофт» всегда была крайне важна, поскольку создание сложных программных решений требует высокой квалификации специалистов. На протяжении последних лет компании-разработчики переживали все те трудности сохранения уровня корпоративных знаний, которые испытывали и банки – из-за постоянного изменения качественного состава персонала вследствие динамичного роста, с одной стороны, и текучки кадров - с другой. При этом, для софтверной компании поддержание высокого уровня внутренней компетенции является жизненно важным для сохранения и укрепления своих позиций на рынке. Именно поэтому компания «Диасофт» более пяти лет назад начала внедрять технологию внутреннего обучения сотрудников компании на основе Учебного Центра.

Создание в начале 2006 года на базе Учебного Центра Корпоративного Университета «Диасофт» призвано перенести опыт, накопленный за время построения системы обучения сотрудников, в сферу образовательных услуг для клиентов компании, предложить новые подходы к обучению банковских специалистов информационным системам «Диасофт» и связанным с ними компетенциям.

Как уже отмечалось, основой качественного обучения является четко сформулированный конечный результат и критерии успеваемости. Корпоративный Университет «Диасофт» решил эту задачу, дифференцировав систему обучения по бизнес-ролям, которые выполняют сотрудники в банках. При этом каждой бизнес-роли соответствует набор компетенций, необходимых для её успешного выполнения. А для каждой компетенции разработан определенный курс программы обучения, который должен пройти слушатель (см. таблицу 1). Такой метод обучения (не работе с ИС, а четко сформулированным компетенциям в рамках каждой бизнес-роли) позволяет достигать положительных итоговых результатов.

Таблица 1. Программа обучения по бизнес-роли «Операционист отдела частных вкладов»

Требуемые компетенции

Курсы

Знание основ банковского законодательства

Курс «Основы банковского законодательства»

(по направлению)

Умение работать с модулем «Операционный день банка»

Работа с модулем «Частные вклады»

Работа с модулем «Переводы без открытия счета»

Работа с модулем «Потребительские кредиты»

Умение пользоваться системой построения отчетности

«Построение основных отчетных форм»

Корпоративный Университет, унаследовав базу Учебного Центра, обладает обширной программой из более, чем 200 курсов, посвященных как программным системам «Диасофт», так и смежным дисциплинам: практике банковского дела, основам банковского учета и другим. Это позволяет нам обучать банковский персонал широкому спектру компетенций в разрезе различных бизнес-ролей, для выполнения которых необходимо использовать информационные системы.

Сегодня Корпоративный Университет работает над созданием дистанционных курсов обучения, которые смогли бы заменить очную форму обучения на заочную, и сократить тем самым временные и финансовые издержки клиентов при обучении. Одним из первых стал курс обучения работе в системе Diasoft FA# Retail.5NT, разработанный для «Газпромбанка».

В Корпоративном Университете предусмотрена система контроля знаний, основанная на тестах. Она позволяет четко оценивать степень достижения цели обучения – объем и качество усвоенного материала.

Подобно ведущим западным компаниям-разработчикам программных систем, «Диасофт» планирует вводить сертификацию специалистов, подтверждающую уровень их квалификации. Основой сертификации станет система оценки полученных знаний, используемая в Корпоративном Университете. Сертификаты будут выдаваться только тем специалистам, которые овладели в должной степени всем набором компетенций, необходимых для эффективного выполнения своей бизнес-роли.

Организация обучения информационным системам «Диасофт» в Корпоративном Университете рассчитана на непрерывность процесса. Для этого предусмотрены различные формы проведения обучения – массовое обучение пользователей при внедрении, последующее обучение новых сотрудников, а также поддерживающее обучение персонала новым возможностям программных решений. Первый вариант обучения проводится, как правило, на территории банка на примере внедряемой системы. Первичное обучение новых сотрудников, равно как и поддерживающие семинары, большей частью проходят в стенах Университета.

Вместо резюме...

Опыт российских банков подтверждает, что обучение персонала навыкам работы с информационными системами - важный метод снижения рисков бизнес-проектов и повышения эффективности использования информационных систем.

На данном этапе развития ИТ-решений для банков обучение персонала навыкам работы с ИС лучше поручить компаниям-разработчикам, при этом их подходы к обучению должны обеспечивать его должное качество.

Банк был и остается одним из крупнейших работодателей России: по состоянию на 31 декабря 2012 года фактическая численность персонала Сбербанка составила более 245 тыс. сотрудников.

Сотрудники являются одним из основных активов, обеспечивающих высокую эффективность и конкурентоспособность банка. Мы ставили перед собой задачу в 2012 году перевести систему обучения и развития персонала на «индустриальные» рельсы, сделать этот процесс непрерывным и эффективным. Среди основных задач 2012 года в этой области мы рассматривали:

завершение внедрения системы оценки персонала;

обеспечение системы непрерывного обучения каждого сотрудника банка;

создание инфраструктуры обучения и развития для руководителей и специалистов банка.

По итогам 2012 года банк добился следующих целей.

Массовое обучение

В 2012 году в банке был создан и заработал на полную мощность центр подготовки персонала массовых специальностей департамента кадровой политики. Центр был создан в соответствии с концепцией массового обучения, утвержденной Правлением Сбербанка в 2011 году. Он включает 17 учебных центров, расположенных во всех территориальных банках, в которых занято почти 400 человек. Каждый учебный центр территориального банка проходит процедуру оценки, которая основана на системе ключевых показателей эффективности. Все менеджеры по обучению также проходят регулярную оценку своей квалификации.

Сегодня порядка 62%, или более 152 тыс. сотрудников банка, — это сотрудники массовых специальностей (СМС), линейный менеджмент и специалисты, занятые в процессе взаимодействия с клиентом. Для каждой группы специалистов определяется их профиль компетенций и формируется матрица обучения, на основе которой уже разрабатываются план и содержание обучающих программ.

Наряду со специализированными умениями и навыками в процессе обучения сотрудники банка получают знания в области общих умений и навыков, которые могут быть использованы ими на любом рабочем месте, в том числе за пределами банка. Например, частью обучения сотрудников массовых специальностей являются курсы «Деловая переписка», «Навыки ведения телефонных переговоров», «Эффективная презентация», «Управление конфликтными ситуациями» и другие.

ОБУЧЕНИЕ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ (ОБЩАЯ СХЕМА)

Такой подход позволил банку в 2012 году регламентировать и сделать прозрачными и понятными процессы оценки, планирования и организации обучения сотрудников массовых специальностей. Созданная в банке система обучения СМС позволила решить одну из главных задач 2012 года — начать внедрение системы контроля качества учебных программ.

Учитывая масштабность задачи, в 2012 году банк особое внимание уделял обучению специалистов, занятых обслуживанием розничных клиентов, малого и микробизнеса, а также работе с проблемными активами.

В организации обучения СМС в 2012 году банк использовал такие форматы обучения, как тренинг, дистанционное обучение, развитие навыков на рабочем месте, наставничество, а также посттренинговое сопровождение на местах. Планы обучения размещены на внутреннем информационном ресурсе — корпоративном интранет-портале и доступны большинству сотрудников Сбербанка, а также могут быть предоставлены по запросу.

В 2012 году банком было разработано 177 централизованных учебных программ, 110 из которых реализовывались через удаленные каналы. Благодаря этому доля дистанционного обучения в общем объеме обучения СМС составила 62%, а 38% пока остались в формате очного обучения. В 2013 году мы намерены и дальше развивать системы дистанционного обучения за счет развития LMS (Learning Management System) и планируем перевести еще 8% очного обучения в дистанционный формат. Это позволяет увеличить доступность обучения и сократить затраты на подготовку курсов.

РОСТ ОСВЕДОМЛЕННОСТИ О ПРОГРАММАХ ОБУЧЕНИЯ (РЕЗУЛЬТАТЫ ВНУТРЕННЕГО ОПРОСА СОТРУДНИКОВ)

в % от общего числа участников опроса За последний год я был(а) на тренингах, семинарах, обучающих конференциях более одного раза Я регулярно прохожу дистанционные курсы в автоматизированной системе подготовки кадров Сбербанка (АСПК) У меня есть доступ к автоматизированной системе подготовки кадров Сбербанка (АСПК)

2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012

Руководитель высшего звена 59,9 71,5 81,4 75,1 79,9 80,8 45,3 52,5 56,8

Руководитель среднего звена 46,3 54,9 72,2 78,3 82,6 87,2 46,9 48,7 58,0

Руководитель младшего звена 54,6 60,6 71,4 76,3 81,7 87,3 58,5 61,6 68,1

Специалист 26,6 33,2 50,7 49,0 54,3 69,5 32,6 36,6 51,4

Сотрудник массовой профессии 55,7 59,3 60,0 45,8 53,3 65,7 47,7 50,7 60,1

Корпоративный университет

В прошедшем году был создан Корпоративный университет Сбербанка. Его основная задача — предоставление самого современного бизнес-образования руководителям подразделений и ключевым специалистам банка. В банке создана корпоративная модель оценки компетенций менеджеров и уровня их подготовки, которая используется как основа для планирования обучения, развития бизнес-навыков и профессиональных знаний. В 2012 году такую оценку прошли менеджеры и ключевые специалисты в подразделениях корпоративного блока, розничного блока и операционного блока как в центральном аппарате, так и в регионах. Эта работа будет продолжена и в 2013 году.

В 2012 году мы продолжили реализацию долгосрочных программ с ведущими бизнес-школами по обучению и развитию персонала. Основной акцент в программах делался на вовлечение руководителей территориальных банков, которые составляют более 90% аудитории.

В 2012 году было завершено обучение:

427 участников совместной образовательной программы с бизнес-школами INSEAD-РЭШ «Сбербанк 500 — программа для лидеров»;

50 участников программы LBS-Sberbank Programme in Management and Finance for Bankers, подготовленной совместно с Лондонской школой бизнеса (London Business School — LBS).

В июле 2012 года в новом потоке программы «Сбербанк 500 — программа для лидеров» начали обучение 496 человек.

Начато обучение второго потока (56 человек) по совместной программе с Лондонской школой бизнеса, отличительная особенность которой — проведение четырех модулей в Лондоне на площадке LBS.

Разработаны и реализуются программы развития членов правления банка, руководителей региональных подразделений банка.

Пока это относительно немного, учитывая, что руководителей в Сбербанке порядка 20 тыс. человек. У банка есть планы по развитию этих программ и расширению списка партнеров, имеющих компетенции в области обучения информационным технологиям и управлению рисками.

В 2012 ГОДУ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ БАНКА БЫЛИ ОРГАНИЗОВАНЫ И ПРОВЕДЕНЫ СЛЕДУЮЩИЕ ВСТРЕЧИ И ПРОГРАММЫ:

встреча с Генри Киссинджером на тему «Современная мировая политика» — 25 участников;

выступление Пола Кругмана на тему «Россия в контексте глобальных изменений мировой экономики» — 550 участников;

выступление Сатьяжита Даса на тему «Тайные приемы хеджа: их не знают экономисты, о них не пишут в учебниках» — 150 участников;

выступление Тони Блэра на тему «Современная политическая картина мира. Новые вызовы (Китай, Америка, Средняя Азия)» — 550 участников;

лекция и бизнес-мастерская Джанелл Барлоу «Сервис, ориентированный на бренд» — 14 160 участников;

Бет Новек, Андрей Шлейфер, Тим Келси: «Выход из управленческого тупика: мудрость толпы или авторитарный гений» — 40 участников;

программа Майкла МакГэннона «Здоровье бизнес-лидера» — 99 человек;

Эрик Вайнмэйер: «Философия успеха: преодолевая невозможное» — 14 250 участников;

мастер-класс с участием Манфреда Кетс де Вриса «Вызов лидерства: развитие эмоционального потенциала» — 18 человек.

В конце 2012 года успешно стартовал проект «Виртуальная школа», в рамках которого зарегистрированным сотрудникам была предоставлена возможность чтения электронных версий книг серии «Библиотека Сбербанка».

В рамках развития портала дистанционного обучения «Виртуальная школа» в сети Интернет было разработано приложение для iPad, позволяющее скачивать книги и читать их, а также размещены электронные и аудиоверсии книг. К концу 2012 года на портале «Виртуальной школы» было размещено 24 книги в электронном формате. Проект «Виртуальная школа» реализуется поэтапно, последовательно увеличивая количество сотрудников, которым доступен этот ресурс. К концу 2013 года мы планируем, что данным ресурсом смогут пользоваться около 20 тыс. сотрудников.

Работник банка с его практическим опытом, теоретическими знаниями, профессиональным уровнем, личностными качествами, интеллектуальными способностями является в определенном смысле самым ценным его ресурсом. Уровень оплаты труда банковских служащих, динамика ее роста в условиях стабильного состояния банковской системы, как правило, выше, чем в большинстве других сфер экономики; затраты на обучение персонала банков также существенны. Это косвенно указывает на наличие зависимости результатов деятельности банка от производительности и качества труда персонала, эффективности управления им.

На Западе появился даже специальный термин «управление знаниями» (УЗ). Считается, что УЗ является для банков одним из важнейших факторов повышения их рентабельности, поскольку фактически речь идет о стремлении использовать знания своих сотрудников для более успешной деятельности организаций. Так, 75% немецких банков уже занимаются или планируют заниматься таким управлением.

При этом массовые вложения в сферу знаний и главенствующая роль банков в этом процессе объясняются рядом факторов, среди которых: бурный прогресс информационных и коммуникационных технологий и возрастающая сложность финансовых отношений и технологий, что повышает требования к квалификации сотрудников, их гибкости и готовности к обучению в течение всей трудовой жизни; глобализация, заставляющая многие банки налаживать отношения с клиентами в рамках глобальной информационной сети; рост информационной нагрузки, обусловливающий необходимость обработки все большего количества все более сложной информации; снижение барьеров для выхода на рынок информационных услуг, сокращение жизненного цикла продуктов, увеличение численности все более информированных и требовательных клиентов; обострение конкуренции и падение цен на отдельные услуги, что заставляет банки повышать производительность; обострение конкуренции среди персонала, что приводит к усилению его текучести и к необходимости ограничивать отток знаний.