№110.12.Булов

Рис. 11. Движение компании к стратегическому успеху

Для выработки стратегии фирмы, которая носит также название общей стратегии, разрабатывается множество стратегических альтернатив (альтернативные стратегии).

По своему существу общая стратегия есть набор правил для принятия стратегических решений, обеспечивающих стратегический успех, и которыми фирма руководствуется в своей деятельности.

Эти правила оценивают:

1)Результат деятельности по достижению стратегического успеха. Качественный критерий результата называется ориентиром (целью), а ко-

личественный — заданием (показатели цели).

2)Отношения с внешней средой определяют, на какие виды услуг и на какие технологии фирма будет опираться в будущем, куда сбывать товары, каким образом добиваться превосходства над конкурентами, т.е. набор правил включает и средства достижения стратегического успеха.

71

Таким образом, стратегия характеризуется не только ориентиром (целью), которого старается достичь фирма, но и средствами достижения этой цели.

Общая стратегия или стратегия бизнеса включает набор различ-

ных функциональных стратегий.

Разработка общей стратегии (стратегии бизнеса) связана с методическим подходом стратегической сегментации и выделением стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Подход СЗХ обеспечивает изучение окружения фирмы с точки зрения тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения и определяют ее миссию.

СЗХ — это перспективные поля бизнеса для различных видов деятельности. Рыночные перспективы СЗХ описываются многими переменными, в том числе и характеристиками жизненного цикла спроса (рис. 12).

спрос

А

время

Рис. 12. Жизненный цикл стратегической зоны хозяйствования

72

I фаза — зарождение (А): бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой (упрочение).

II фаза — ускорение роста (В): период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. Спрос растет, опережая предложение.

III фаза — замедление роста (С): когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос.

IV фаза — зрелость (Д): когда насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности.

V фаза — затухание (Е): снижение объема спроса (иногда до 0) предопределяется экономическими условиями. Вопрос состоит не в том, будет ли развитие СЗХ выше точки В, а в том, когда именно это случится, т.е. какова будет продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения рынка.

Таким образом, жизненный цикл определяет продолжительность функционирования СЗХ.

Поэтому первая задача компании — постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов бизнеса новые и отсекать те, которые не согласуются с ориентиром фирмы на стратегический успех, т.е. это задача стратегического набора отраслей.

Вторая задача. Необходимо прогнозировать время смены фаз цикла спроса и пересматривать стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции (рис. 13), т.е. необходимо учитывать, что с развитием жизненного цикла спроса традиционные стратегии конкуренции теряют свою эффективность.

Как видно из рис. 13, меняются факторы успеха в СЗХ по мере того, как спрос переходит в новую фазу.

73

74

Рис. 13. Эволюция бизнес стратегии

С наступлением фазы замедления роста необходимо переходить от однородных услуг и ценовой конкуренции к дифференциации услуг в расчете на запросы потребителей.

В фазах зарождения и ускорения роста фирма добьется наибольшего успеха, сосредоточив внимание на внутреннем рынке. С замедлением роста необходимо уходить на внешние (зарубежные) рынки.

Характеристики и параметры СЗХ:

1)перспективы роста;

2)перспективы рентабельности;

3)ожидаемый уровень нестабильности.

Указанные параметры перспектив с характеристиками (потребность, технология, тип клиента, география потребностей) и определяют СЗХ.

На рис. 14 приведен порядок выделения СЗХ. Порядок выделения СЗХ начинается с прогнозирования потребностей, затем — технологии, тип клиента (промышленность, государственные учреждения, мелкие фирмы и т.п.).

75

Анализ стратегических альтернатив (блок 6)

Анализ стратегических альтернатив включает изучение корпоративных, бизнес-стратегий и функциональных стратегий, прогнозирование жизненного цикла СЗХ, особенно времени наступления насыщения спроса.

При анализе производится сопоставление спроса на данную услугу посредством построения жизненного цикла спроса и предложений (возможности компании, исходя из ее производственных возможностей).

В данном блоке осуществляется определение изменения основных параметров роста спроса и рентабельности фирмы.

Прогнозирование изменения параметров роста и рентабельности фирмы осуществляется двумя способами на основе экстраполяции фаз жизненного цикла спроса, когда решается задача изменения роста спроса на основе объема продаж и доходов от продаж, т.е. заданы объемы продаж по фазам: Iф = 0,3; IIф = 0,7; IIIф = 0,9; IVф = 0,95; Vф = 0,2 от объема про-

даж, на основании изучения объема продаж за предыдущие годы по каждому товару.

1-й способ. Экстраполяция рентабельности осуществляется на основе анализа цены на товары и услуги. Например, если известна фрахтовая ставка перевозки груза (f), которая определяется фрахтовым рынком, и себестоимость перевозки этого груза (Sпер ) из выражения f Sпер (1), можно определить рентабельность ( ) как = f/Sпер –1.

В данном случае изменение рентабельности учитывает колебание фрахтовых ставок. Изучая фрахтовый рынок за 10–15 лет, можно установить тенденции в изменении фрахтовых ставок и провести их экстраполяцию. Зная издержки на перевозках, определяется тенденция в изменении рентабельности.

2-й способ оценки изменения роста спроса на услуги и рентабельность фирмы осуществляется посредством экспертных оценок влияния

77

внешней среды. В основе экспертных оценок лежит балльная система (5- балльная шкала влияния внешней среды на изменения параметров роста и рентабельности).

Прогнозирование параметров по балльной шкале. В нестабиль-

ных условиях, когда длительность фаз жизненного цикла спроса превышает или становится короче временного горизонта стратегического планирования. Перспективы роста, объема перевозок и рентабельности определяются на основании экспертных оценок изменения внешней среды (возможные изменения социальных, политических, экономических, технологических, конкурентных и других факторов).

Параметры указанных факторов для прогнозирования оценки изменения роста спроса представлены в таблице 1. В соответствии с пятибалльной шкалой воздействие этих параметров может быть положительным и отрицательным.

78

прежние характеристики останутся на середине шкалы

Общая оценка как сумма баллов по каждой фазе. 55 баллов = 100% 1 балл = 2%

Общая оценка сдвигов рентабельности в перспективе.

79

70 баллов = 100%, 1 балл = 1,5%

Втаблице 2 приведена оценка изменения рентабельности под влиянием рыночных факторов. При этом учитывается число рассматриваемых параметров. Максимальное количество баллов и определяется величиной 1 балла в процентах. Это позволяет учесть изменения роста спроса и рентабельности фирмы в каждой фазе.

Вусловиях, когда длительность фаз жизненного цикла спроса становится короче, чем горизонт стратегического планирования, изменение роста спроса и рентабельности определяется двумя оценками: одна — для не пройденной части фазы ЖЦС; другая — для следующей фазы. При этом следует учитывать, что если эксперт принимает неизменным состояние параметра, то данному параметру соответствует 0 баллов.

Определение изменения рентабельности фирмы можно рассматривать и как изменение цены на выпускаемую продукцию.

Анализ стратегических альтернатив также осуществляется на основе изучения:

а) бостонской матрицы, обеспечивающей сопоставление различных полей бизнеса;

б) эволюции стратегий конкуренции, исходя из прогнозируемого жизненного цикла спроса и сопутствующих факторов успеха в каждой фазе ЖЦС.

Выбор стратегии (блок 7)

Выбор стратегии осуществляется на основе стратегического позиционирования бизнеса (моделей планирования стратегий) и оценки эффективности реализации стратегий, а также тщательного анализа стратегий рынка и производственного потенциала. Например, если услуга фирмы занимает большую долю на рынке и имеет высокие темпы роста, то руководство компании, скорее всего, выберет стратегию роста производственного потенциала на данном бизнес-поле.

80