№110.12.Булов

2.Климат (культура отношений) внутри фирмы.

3.Структура власти.

4.Методы менеджмента.

5.Организационная структура.

6.Умение управленческого персонала вести организационную работу и осуществлять управленческие изменения. Стратегический потенциал (потенциал возможностей) по функциям деятельности представляет собой совокупность ресурсов, необходимых для функционирования и развития видов производственно-хозяйственной деятельности (техническая и технологическая подготовка производства, маркетинг, финансы, персонал, инновационная деятельность).

Таким образом, IV этап обеспечивает взаимодействие планирования стратегического потенциала с планированием стратегий.

V этап. Выбор стратегий

Этот этап обеспечивает сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для реализации разработанных стратегий.

VI этап. Организационный

На данном этапе осуществляется постановка двух групп задач биз- нес-планирования: задач, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических. Текущие программы и бюджеты ориентируют подразделения на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Но это требует отдельной системы исполнения (стратегического исполнения другими подразделениями), а также особой системы контроля — стратегического контроля. Эти подразделения должны быть организованы как управления проектами.

61

4.3. Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования (планирования стратегии) является инструментом, помогающим в принятии стратегических решений. Он, как и процесс принятия решения, требует формальных и неформальных процедур его реализации.

Процесс стратегического планирования по своему составу похож на процесс принятия решения. Однако в процессе принятия решения обеспечивается выработка решения по возникшей ситуации или проблеме в составе тактического планирования фирмы.

Процесс стратегического планирования (рис. 9) связан с выбором назначения (миссии) фирмы и вытекающих из этого ее целей и задач, а также с планированием самой стратегии на большой период времени. Существенным отличием процесса стратегического планирования от процесса принятия решения является то, что планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием (реализацией). Обычно стратегическое планирование заканчивается установкой общих направлений, следование которым обеспечивает стратегический успех фирмы. В процессе планирования стратегии фирмы возникает ряд проблем.

Рис. 9. Схема процесса стратегического планирования

62

Первая проблема связана с тем, что в процессе планирования стратегии может возникнуть ситуация изменения действующей организационной структуры управления и изменения политики руководства фирмы. Возникает необходимость диверсификации. Естественная реакция на это - борьба против всяких изменений в производстве и в организационной структуре управления.

Вторая проблема — компания обычно не располагает необходимой для стратегического планирования информацией о внешней среде (ее изменениях) на прогнозируемый период.

Миссия (блок 1)

Миссия и вытекающие из нее цели являются определенными ограничениями деятельности фирмы, что сужает разработку и анализ альтернатив. Миссия должна быть максимально устремлена в будущее компании и соответствовать целям организации. Между миссией компании и более общей системой, частью которой организация является, не должно быть противоречий.

Исходя из парадигмы стратегического менеджмента, компания должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддержание своей значимости обеспечивает ее выживание и эффективное функционирование в будущем. Миссия фирмы должна четко выражать причину существования фирмы, т.е. ее предназначение. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев осуществления стратегического планирования.

Цели (блок 2)

Цели являются очень важной, задающей частью процесса стратегического планирования. Поэтому они должны быть правильно сформулированы, а руководство фирмы должно стимулировать их осуществление. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе миссии.

63

Цели должны быть ориентированы во времени. Для этого необ-

ходимо от общей стратегической цели — «удовлетворение потребностей клиента» — переходить к конкретной цели, которая может быть сформулирована как конечный результат, на достижение которого направлена деятельность фирмы. А этот результат определяет четкое обозначение времени. Стратегические цели по времени делятся на долгосрочные (горизонт планирования не менее 5 лет), среднесрочные (горизонт планирования свыше одного года и до 5 лет), краткосрочные (горизонт планирования до одного года). Проектирование цели обеспечивается формулировкой качественных и количественных показателей; срока достижения; ответственного исполнителя; ограничений по ресурсам. Осуществление главной цели ложится на все структурные звенья и их руководителей. Для этого составляется так называемое дерево цели. К главной цели ведут подцели в разрезе бизнес-процессов и портфеля продукции фирмы. Подцели рассматриваются по каждой функции производственно-хозяйственной деятельности (НИОКР, производство, реализация, обслуживание потребителей), а также в разрезе ресурсов (персонал, информация, материальнотехническая база, финансы, технология, структура управления). Прибыль, являясь тактической целью, не может провозглашаться стратегической целью фирмы, так как это внутренняя проблема, хотя и очень важная.

Управленческое обследование сильных и слабых сторон компании (блок 3)

На этом этапе определяется, обладает ли компания внутренними силами, чтобы воспользоваться шансами, которые предоставляет внешняя среда. Анализ SWOT здесь реализуется как анализ сильных и слабых сторон и своих возможностей.

Основное назначение данного блока — диагноз внутренних проблем. При данном обследовании осуществляются анализ и оценка функциональ-

64

ных зон (видов производственно-хозяйственной деятельности) для выявления сильных и слабых сторон компании.

Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включать следующие функциональные виды деятельности: маркетинг, производство, финансы, персонал, а также организационную структуру и имидж компании.

Для анализа маркетинга выделено семь элементов исследова-

ния:

1.Доля рынка и конкурентоспособность.

2.Разнообразие и качество ассортимента.

3.Рыночная демография, т.е. изменения структуры клиентов (для перевозок грузов: это солидные предприятия или мелкие фирмы).

4.Рыночные исследования и разработки (исследования по разработке новых товаров, а также новых рынков).

5.Ценовая политика.

6.Продвижение товара.

7.Послепродажное обслуживание потребителей.

Финансы

Анализ финансов осуществляется на основе выделения различных групп финансовых показателей: ликвидности, деловой активности и использования ресурсов.

Производство

Исследование возможностей:

1.Производить товары или услуги с меньшими издержками (для транспортных фирм — это минимальные фрахтовые ставки на перевозки), по сравнению с конкурентами.

2.Провозная способность транспортных средств и их срок службы.

3.Возможность диверсификации производства.

4.Возможность замены старого оборудования.

65

5. Возможность работать судам на новых линиях движения или перевозить другие роды грузов на этих линиях движения.

Персонал, организационная культура и имидж фирмы

Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. Организационная культура поддерживается через обучение и проявляется через поведение.

Имидж фирмы как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения.

Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что стратегический успех фирмы в большей степени зависит от организационной культуры, чем от конкретных методов планирования.

Выявив слабые и сильные стороны и взвесив факторы по степени важности, можно определить функциональные системы (зоны), которые требуют немедленного вмешательства или на которые можно опереться при разработке стратегии фирмы.

Анализ внешней среды (блок 4)

Анализ оценки внешней среды служит инструментом прогноза влияния потенциальных угроз и предвидения новых возможностей. На рис. 9 представлена схема анализа внешней среды. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к компании факторы, чтобы определить возможности и угрозы.

Такой анализ позволяет фирме разработать ситуационные планы на случай непредвиденных обстоятельств, а также стратегию поведения.

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. На основе этого анализа устанавливаются тенденции развития в каждой группе внешней среды.

66

1. Экономические факторы

Рассматриваются темпы инфляции, международный платежный баланс, получение международных кредитов, возможность изменения банковских кредитных ставок.

Налоговое законодательство (тенденции в изменении — повышении или уменьшении совокупности налогов и налоговых ставок). Уровень безработицы, платежеспособность предприятий.

2. Политические факторы

Международные соглашения по тарифам и торговле, протекционистской таможенной политике. Политическая деятельность правящих партий внутри страны, обеспечивающая стабильность (политика как концентрированное выражение экономики).

Нормативные акты взаимодействия федеральных и региональных властей.

Правовое регулирование экономики.

3. Рыночные факторы

Анализируются рынок товаров и услуг, рынок труда, финансовый рынок (ценных бумаг, инвестиций), уровень конкуренции, защищенность рынков правительством.

Изменения, происходящие на мировых товарных и сырьевых рынках, оказывают существенное воздействие на рынок услуг фирмы.

Рынок транспортных услуг внутри страны зависит от того, происходит спад производства или его рост. Увеличение объема экспортных и импортных товаров. Развитие международной торговли.

4. Технологические факторы

Обусловливают необходимость анализа развития научнотехнического прогресса, обеспечивающего изменения в изготовлении товаров и повышение качества услуг.

68

Считается, что наиболее быстрые изменения происходят в технологии таких отраслей, как фармацевтическая, химическая, электронная, производство компьютеров, биотехнологии, телекоммуникации.

Развитие новых видов транспорта более консервативно, по сравнению с указанными отраслями.

5. Конкурентные факторы

Анализ конкурентных факторов предполагает постоянный контроль со стороны фирмы за действиями конкурентов.

При анализе конкурентов (составление досье на конкурента) выделяется четыре диагностические зоны:

оценка текущей стратегии конкурентов;

изучение сильных и слабых сторон конкурентов;

анализ будущих целей конкурентов;

оценка тенденций развития отрасли и предпосылок развития конкурентов.

6. Социальные факторы

Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся об-

щественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы.

Вусловиях экономической нестабильности в социальной сфере рождаются многие проблемы: взяточничество, вымогательство со стороны частных лиц и государственных чиновников, коррупция, мошенничество, рейдерство, — которые представляют собой большую угрозу фирме.

Внастоящее время фирмы вынуждены, кроме собственной охраны, включать в наценки на товары издержки на устранение этих проблем. Большое значение имеет предпринимательство, состояние и перспективы рынка труда.

7. Анализ международных факторов

Анализ международных факторов приобрел очень важное значение во всех отраслях страны. Поэтому необходимо анализировать:

69

тенденции в торговой политике стран, с которыми ведутся экс- портно-импортные отношения;

изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвесторов или поставщиков товаров. Стратегия компании с учетом международных факторов может быть

направлена на поиск защиты у правительства национального рынка в отдельных отраслях (например, в автомобилестроении — высокие пошлины на ввоз новых и старых автомашин). Влияние транснациональных компаний на рынки сбыта. Основным методом анализа внешней среды является PEST-анализ. Этот метод анализа внешней среды рассматривает политическую ситуацию, экономическое состояние страны, состояние общественных отношений и технологические процессы производства.

Анализ внешней среды заканчивается определением причин внешних опасностей и возможностей, которые появятся в будущем. Затем производятся их ранжирование по степени их воздействия на фирму и оценка их влияния.

Разработка стратегических альтернатив (блок 5)

После анализа внутренней и внешней среды компания должна приступить к разработке стратегий, которым она будет следовать. Рассматриваются корпоративные, бизнес-стратегии и функциональные стратегии. Суть этих стратегий или стратегии состоит в том, чтобы ответить на вопросы: куда фирма направляется (точка 2)? как попасть из той точки, где находится компания сейчас, в ту точку, где она будет иметь стратегический успех (рис. 11)?

70