Социально-культурный сервис и туризм / 11. ПР во время кризиса кризисы
.docЛекция 11. ПР в СМИ во время кризиса. Понятие кризис-менеджмента.
Учебная литература
-
Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера ПР. – СПб., 1997.
-
Катлип Скотт М., Сентер Аллен Х., Брум Глен М. Паблик Рилейшнз. Теория и практика. – М., 2000.
-
Почепцов Г.Г. Теория и практика коммуникации. – М., 1998.
-
PR сегодня: новые подходы, исследования, международная практика. – М., 2002.
-
Чумиков А.Н. Связи с общественностью. – М., 2000
ПР и СМИ во время кризиса
Типология кризисов
Типы кризисов
|
Разрушительные Катастрофические –внезапные человеческие жертвы и разрушения
|
Неразрушительные Неожиданные угрозы, но потери, если случаются, отсрочены
|
Природные
|
Землетрясения, лесные пожары, ураганы и пр.
|
Засухи, эпидемии и др.
|
Преднамеренные
|
Акты терроризма, в том числе умышленная порча продуктов, что приводит к человеческим жертвам или повреждению собственности
|
Угрозы использования взрывчатки, отравления продуктов, насильственных захватов, разглашение секретов, умышленные слухи и другие злонамеренные действия
|
Непреднамеренные
|
Взрывы, пожары, отравления, другие аварии
|
Проблемы на производстве с отсроченными последствиями, биржевые крахи, банкротства
|
Назревающие кризисы. Они дают больше времени для изучения и планирования, однако могут моментально разразиться после длительного брожения. К таким кризисам можно отнести неудовлетворение работников и неблагоприятный моральный климат в коллективе, существенные злоупотребления и обиды во время работы, чрезмерные надежды на государственные заказы. В данном случае задача состоит в том, чтобы убедить высшее руководство предпринять корректирующие шаги прежде, чем кризис достигнет разрушительной фазы.
• Непрерывные кризисы. Они могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия руководства остановить их. Вне пределов контроля паблик рилейшнз, например, могут находиться сплетни или спекуляции, сообщаемые средствами массовой информации или передающиеся из уст в уста. Никакие опровержения или противодействия, кажется, не в состоянии пресечь слухи или очистить каналы новостей от потока искаженных данных, поскольку журналисты в погоне за новостями всегда будут наталкиваться на предыдущие публикации, снова и снова воспроизводить дезинформацию.
Процесс управления проблемами. Исходя из необходимости постоянно быть готовой к возникновению критических ситуаций, организация должна проводить соответствующую упреждающую работу еще на этапе зарождения проблемы. С этой целью американскими специалистами по паблик рилейшнз в 70-х годах был разработан и описан Сам термин «управление проблемами» принадлежит Говарду Чейсу, так сформулировавшему его суть: «Управление проблемами — это способность понять, мобилизовать, координировать и подчинять все функции планирования стратегии и тактики, все мастерство паблик рилейшнз достижению единственной цели — активному участию в разработке политики по отношению к общественности, от которой зависит судьба людей и института». Подобно управлению процессом паблик рилейшнз в целом, реализация управления проблемами также должна начинаться с определения проблемы с помощью традиционных, как формальных, так и неформальных методов исследования. Затем должны быть тщательно оценены возможные последствия обострения проблемы, определены приоритеты. Эту работу лучше поручить специально созданному проблемному комитету, в состав которого могут входить руководители всех структурных подразделений организации и юрисконсульты. Далее, после проведения такой аналитической работы, организации нужно сделать заявление о своей позиции по отдельным проблемам, довести до ведома общественности направления своей политики. Наконец, чтобы добиться желаемых результатов, организация должна составить план действий и реагирования на проблемы. Тут важна координация всех видов работы — лоббистских усилий организации, выступлений руководителей, рекламы и связей с целевыми группами как внутренней, так и внешней обще
ственности — с целью распространения информации о степени риска и способах его предотвращения и т.д.
Информирование о риске. Информирование общественности о возможном риске, содержащемся в возникающих проблемах, приобретает все большее значение в процессе управления проблемами. По своей сути информирование о риске — это процесс сбора научно обоснованных данных, связанных с опасностью для здоровья людей и окружающей среды, а также доведение этих данных до сведения широкой общественности в доступной и продуманной форме.
В последнее время специалистами разработаны модели информирования о риске, основанные на общей посылке, что «перцепция (восприятие) — это реальность», то есть они базируются на концепции, которая давно уже стала составной частью методологических основ паблик рилейшнз. В самом деле, информирование о риске (процесс коммуникации по поводу риска) и паблик рилейшнз как дисциплина имеют много общего. Процесс коммуникации по вопросам риска, так же как и паблик рилейшнз, имеет дело с состоянием высокоэмоционального человеческого восприятия. В частности, когда затрагиваются экологические проблемы, им сопутствуют чувство страха, тревога, разочарование и раздражительность, пламя которых можно погасить лишь с помощью авторитетной информации о данных проблемах.
Если организация при помощи процедур управления проблемой не смогла предотвратить нежелательное развитие событий на предкризисном этапе и проблема переросла к кризис, она должна прибегнуть к новым процедурам, связанным с мерами в условиях разразившегося кризиса. Для нее наступают времена набольшего испытания всех ее ресурсов и возможностей. От того, как организация поведет себя в условиях кризиса, будет зависеть отношение к ней в будущем. Непрофессиональные действия не только повлияют на репутацию организации, но и принесут ей значительные материальные потери или полное разорение. Поэтому в условиях кризиса очень важно действовать разумно и вместе с тем откровенно и честно сотрудничать со средствами массовой информации, своими служащими и населением в целом.
Затем организация должна приступить к практическим действиям, направленным на обуздание и преодоление кризисной ситуации. Специалисты по паблик рилейшнз рекомендуют сделать следующие практические шаги:
1. Занять четкую, недвусмысленную позицию, В условиях кризиса организация не должна выглядеть чересчур прямолинейной. Ей следует быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на изменения в развитии событий, но в то же время придерживаться своей принципиальной позиции и отстаивать ее.
2. Привлечь к активным действиям высшее руководство. Руководство обязано быть не просто втянутым в разрешение кризисных ситуаций (на практике это случается всегда), но и наглядно доказывать другим свое участие в преодолении кризиса Руководитель не должен только сидеть в кабинете и давать распоряжения на расстоянии, ему нужно бывать в критических местах, появляться на публике.
3. Активизировать поддержку со стороны «третьей партии». Организация должна заручиться поддержкой своей позиции со стороны известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специалистов, а также юридических органов. Делу может помочь каждый, кто пользуется уважением и наделен большими полномочиями.
4. Организовать присутствие на месте событий. Руководители обязаны появляться там, где ситуация наиболее критическая. Когда в 1984 году произошел взрыв на химическом заводе компании «Юнион карбайд» в Бхопале, унесший жизни тысяч людей, глава этой компании немедленно вылетел из США в Индию на место происшествия. Его присутствие там показало, что компания глубоко скорбит по поводу трагедии. С другой стороны, когда в районе Аляски вылилась нефть из танкера компании «Exxon», последняя проиграла свою ПР-битву после того, как ее глава заявил, что у него есть более важные дела, чем лететь на Аляску.
5. Централизовать коммуникации. В условиях любого кризиса нужно срочно назначить человека, отвечающего за распространение информации, и сформировать команду для обеспечения его работы. Такое лицо — это ключевая фигура, уполномоченная выступать с заявлениями от имени организации.
6. Наладить сотрудничество со средствами массовой информации. Во время кризиса журналисты ведут себя вызывающе, становятся настырными. Они готовы опуститься до любого уровня, лишь бы получить информацию. Но это не следует переносить на конкретных работников средств коммуникации. Нужно воспринимать средства информации как своих друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса Превратив их во врагов, организация только проиграет.
7. Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить, насколько это возможно в условиях кризиса, нормальное функционирование организации. Служащие — ее ближайшие союзники, поэтому ни в коем случае нельзя держать их в неведении.
8. Смотреть на кризис широко. Руководство организации зачастую проявляет низкую активность в начале кризиса и чрезмерно реагирует на его усиление. Необходимо избегать излишнего нагнетания отдельных ситуаций. Такое поведение может слишком дорого стоить.
9. Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса. Нужно концентрировать внимание на сообщениях о тех шагах, которые предпримет организация для преодоления кризиса Она должна взять вину на себя, если это необходимо. Но потом нужно быстро сконцентрировать внимание на том, что делается сейчас, а не на допущенных ошибках.
10. Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса. Изучение общественного мнения в кризисных ситуациях должно быть всеохватывающим. Нужно держать руку на пульсе мнений ваших сотрудников, потребителей, поставщиков, инвесторов, а в случае необходимости — и широкой общественности, проверять, срабатывают ли информационные сообщения, что срабатывает лучше, а что хуже, и вносить соответствующие коррективы.
Коммуникация в кризисных ситуациях
Ключевой принцип коммуникации во время кризиса — «не замыкаться», если случилась беда Самым эффективным в условиях кризиса является общение, очень быстро предоставляющее откровенные и полные сведения средствам массовой информации, находящимся в эпицентре событий. В большинстве случаев первое, что приходит в голову руководству, это: «Давайте подождем, пока прояснится ситуация». Однако молчание вызывает подозрение в том, что организация уже приняла какое-то решение. Это раздражает средства информации, и проблема еще более нагнетается. Но, с другой стороны, еще большее зло — неопытные информаторы и комментаторы, нервно высказывающие догадки или пользующиеся слишком эмоциональным языком. Большинство профессионалов-пиэрменов убеждены, что первейшим правилом коммуникации в ходе кризиса должно быть: скажи все и скажи это незамедлительно!
Когда информация предоставляется быстро, она, как правило, останавливает расползание слухов и успокаивает нервы общественности. Что касается целей овладения кризисом, то тут нет ничего сложного: 1) нужно немедленно положить конец кризису; 2) свести к минимуму убытки; 3) восстановить доверие к себе.
Успех коммуникации в условиях кризиса обусловлен тремя ключевыми факторами, а именно: наличием плана коммуникации как составной части общего плана преодоления кризиса; формированием специальной команды по борьбе с кризисом, если таковой возникнет; использованием одного человека, выполняющего функцию пресс-секретаря на протяжении всего кризиса
Завершение кризиса выдвигает перед специалистами по паблик рилейшнз новые задачи.
Во-первых, организация должна всесторонне проанализировать и оценить свою деятельность в кризисных обстоятельствах, сделав соответствующие выводы. Пиэрменам следует оценить план, разработанный на случай кризиса, деятельность людей, процедуры и другие аспекты усилий организации, к которым она прибегала на всех этапах развертывания и протекания кризиса
Во-вторых, исключительного внимания заслуживает установление действительных причин, вызвавших кризис, и их устранение.
Ведь без решения этого вопроса кризис может снова повториться. Чрезвычайно важно понять роль слухов в нагнетании кризиса, подрезать крылья этим слухам и спекуляциям вокруг них. Кризис нередко может долго тлеть именно из-за того, что все еще сохраняются основания для слухов. Они могут опять непроизвольно разгореться, как только пресса вспомнит о них через какое-то время, скажем, при подготовке мероприятий в связи с годовщиной каких-либо событий. Все это может снова и снова отрицательно влиять на репутацию и имидж организации.
В-третьих, следует определить, какую стратегию и тактику работы нужно развивать в дальнейшем, чтобы быть готовыми к возможному возникновению подобного кризиса или близкого к уже пережитому. Собственный опыт преодоления кризиса, пусть очень болезненный, тем не менее учит лучше, чем самые идеальные теоретические выкладки сценариев возможного развития событий. Кризис всегда является суровой проверкой стратегии и тактики деятельности организации. Пиэрмены обязаны вынести глубокие уроки из минувшего кризиса.
В-четвертых, необходимо выяснить, почему не сработал или сработал не полностью имевшийся у организации план на случай кризиса Тут, по обыкновению, всегда присутствует одно из двух: либо план был несовершенным, либо он плохо выполнялся.
КОМПЛЕКСНЫЕ ЦИКЛЫ ДЕЙСТВИЙ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ
Делая акцент на инструментальной стороне проблемы разрешения кризиса, попробую обозначить, а затем сопроводить примерами три тематических блока, каждый из которых играет особую роль в работе с
Кризисами-конфликтами.
Первый блок — это комплексные циклы действий в конфликтной ситуации. Демонстрируя некоторые из них, хотел бы подчеркнуть, что эти циклы носят достаточно гибкий характер и не являются исчерпывающими.
Итак, действия по управлению конфликтом целесообразно начинать с его институциализации, т. е. установления составляющих, а так же норм и правил разрешения конфликта. Следующий этап — легити-шзация— ориентирован изначально на выяснение того, присутствует ли у большинства участников конфликта добровольная готовность соблюдать предложенные нормы и правила, а затем на приведение процедуры разрешения проблемы в соответствие с уровнем легитимности. Необходимо также структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для выявления и организационного закрепления индивидуальных и коллективных субъектов — носителей имеющихся проблем. Когда предыдущие действия произведены, может ставиться следующая управленческая задача — редукции конфликта, или его постепенного ослабления за счет перевода на другой уровень [59].
Например, в нашем обществе периодически возникают конфликты, в основе которых лежат требования предоставления дополнительных прав теми или иными нациями. Как, исходя из показанных выше действий, таким конфликтом можно управлять? Разрабатывается проект закона, например, "О национально-культурной автономии", который затем тестируется на предмет потенциальной готовности его выполнять и корректируется. Параллельно стимулируются собрания общественных объединений национального профиля, где высказываются мнения о законе, а также образуются новые структуры подобного типа, которые вовлекаются в процесс. И только после этого начинают постепенно реализовываться прямые мероприятия по расширению прав наций — открытие национальных школ, выпуск соответствующих СМИ и т. п.
Другой цикл сводится к следующему, в процессе реализации практически любого проекта — политического, экономического, культурного и пр. — важно иметь в виду такие этапы, как: прогнозируемые сложности (исследование, формирование баз данных по проблемам, вокруг которых в перспективе возможен конфликт), тестирование опасности (проверка конфликтных гипотез), нейтрализация конфликтного потенциала (разработка коммуникационной стратегии, создание и распределение соответствующих информационных потоков).
В качестве примера действия данного алгоритма опишу меры ПР-воздействия, принятые Центробанком (ЦБ) РФ в 1997 г. в преддверии деноминации рубля с учетом атмосферы недоверия к финансовым реформам, господствующей в российском обществе.
Была выдвинута гипотеза о том, что журналисты, особенно на периферии, во-первых, недостаточно грамотны экономически, а во-вторых, не всегда имеют под рукой необходимое количество вспомогательных сведений, а потому попадают в плен к доминирующему обывательскому мнению. Подтверждали эту гипотезу ранее опубликованные материалы, большинство из которых сводилось к тому, что денежная реформа обязательно приводит к каким-то ограничительным мерам: например, наличные деньги меняются в одном масштабе, а безналичные — в другом либо действуют ограничения по вкладам и т. д. Вот что было предложено сделать для нейтрализации конфликтного потенциала.
В ЦБ начали готовить пресс-пакеты со специальной информацией для журналистов, представленной в виде максимально готового продукта для любого употребления: просто почитать, войти в определенную проблему, полностью или частично использовать в публикациях и т. п. Высокая степень готовности вспомогательных материалов уменьшала вероятность того, что будет сделана какая-то ошибка или допущена неточность в публикации.
По всей стране были организованы циклы образовательных семинаров для журналистов. Подготовленный специалист ЦБ выезжал в регион, где собирались руководители территориальных учреждений ЦБ, представители коммерческих банков, инвестиционных организаций, журналисты местных СМИ. Устраивалась обстоятельная дискуссия по проблеме, преследовавшая две цели: образовательно-информационную и прикладную, поскольку журналисты готовили по итогам семинара публицистические материалы. Проводились и другие мероприятия для СМИ: пресс-конференции, в том числе селекторные, прямые эфиры и т. д.
Целый блок гипотез был выдвинут по поводу того, какие категории населения могут болезненно воспринять сообщения о деноминации. В частности, предполагалось и впоследствии подтвердилось исследованиями, что в наибольшей степени подвержены страхам пожилые люди, т. е. те, которых государство неоднократно обворовывало. Для конфликтогенных групп начали готовить телевизионные сюжеты, причем первоначально планировалось участие в разъяснительных роликах политиков, экономистов, банкиров. Но тестирование в фокус-группах показало, что их появление на экранах в заданной роли вызывает у людей высокую степень раздражения. А скажем, образы известных актеров, напротив, действуют на аудиторию благоприятно. В итоге эти персонажи и фигурировали в роликах в качестве основных.
Специфические формы ПР-воздействия подбирались для молодежи, людей с низким образовательным уровнем, групп с повышенными интеллектуальными запросами и др. Такого рода деятельность во многом способствовала тому, что деноминация осуществилась спокойно и безболезненно.
В качестве иллюстрации заявленного цикла действий расскажу также об опыте собственной работы руководителем одной из первых в России служб "паблик рилейшнз" — Акционерного общества "Сити", призванного осуществить идею создания в Москве, на Краснопресненской набережной, Международного делового центра.
Мы начали эту деятельность в 1992 г. с прогнозирования вероятных "болевых точек" и формулирования их в виде априорных утверждений, потенциально ведущих к зарождению и эскалации конфликта:
• "Этот проект предназначен только для бизнесменов, но вовсе не для обычных граждан", Этот проект разрушит имеющиеся в центре столицы памятники истории и культуры",
• "В результате реализации проекта будет загрязнена окружающая среда",
• "Проект являет собой насаждение в столице чуждой отечественным традициям архитектуры" и т. д.
Затем служба ПР выясняла, насколько практически актуальны названные утверждения. Так, с одной стороны, оказалось, что проект беспроигрышен в социальном отношении, поскольку даст до-100 тыс. дополнительных рабочих мест, позволит телефонизировать тысячи столичных квартир, улучшит транспортную систему. Таким образом, задача управления потенциальным конфликтом сводилась здесь исключительно к пропаганде преимуществ нового комплекса.
С другой стороны, обнаружилось, что архитекторы обсуждали вопрос о включении в территорию строительства ботанического сада лекарственных растений; выяснилось также, что к участку Делового центра при.мыкает имеющий историческую и природную ценность городской парк "Студенец". На основании проведенной экспертизы служба ПР предложила исключить ботанический сад из зоны строительства, и предложение было принято. Распространялась соответствующая информация о парке, в частности о том, что он не только сохранится, но и значительно расширится за счет создания в Деловом центре парка "Сити" — озелененного оазиса с висячими садами, каскадами, фонтанами и водоемами.
Сходные действия проводились и по другим потенциально конфликтным направлениям. В комплексе они привели к тому, что начиная с 1994 г. развитие проекта шло в исключительно спокойной атмосфере [60].
Потенциальные проблемы могут прогнозироваться на основании учета достаточно большого числа факторов, которые некоторые исследователи пытаются классифицировать. В качестве примера такой классификации приведу предложенный Д. Капонигро перечень оснований для наиболее вероятных кризисных ситуаций в организациях: «1. Организация недавно испытала кризис.
Говорят, что бомба в одну воронку дважды не падает. Следуя этой логике, некоторые предпочитают пользоваться услугами авиакомпании, самолет которой недавно разбился. Однако в целом для компаний, недавно переживших кризис, данная логика, к сожалению, не работает. Во-первых, опыт предыдущего кризиса показал, что компания уязвима. Во-вторых, организация, занятая урегулированием последствий миновавшего кризиса, может не придавать значения тревожным сигналам, указывающим на приближение нового кризиса.
ся настолько тщательно, что у руководства компании может развиться "мания преследования". Один неверный шаг — и первые полосы газет заполнятся сенсационными заголовками, наносящими смертельный удар по репутации компании, а конкуренты, аналитики и другие заинтересованные лица только подольют масла в огонь.
8. Компания только что образовалась.
Первый год для новой компании всегда самый сложный и опасный, поскольку кризис, разразившийся в этот период, может серьезно подорвать ее "здоровье" в области финансов и пошатнуть позицию на рынке. За свою недолгую жизнь компания еще не успела заручиться поддержкой целевых аудиторий (сотрудников, клиентов, поставщиков, СМИ). К тому же она пока не располагает квалифицированными специалистами, а также оборудованием, техникой, способными предотвратить перерастание проблемы в настоящий кризис и свести риск кризисной ситуации к минимуму.
9. В компании неблагоприятна внутренняя обстановка. Необходимость выполнить работу в ограниченные сроки; слишком
требовательное начальство; ощущение, что усилия недостаточно ценятся и плохо оплачиваются; неспособность адекватно оценить собственные достижения из-за больших объемов работы — все это вызывает стресс, негативно влияющий на результаты труда, отношение к фирме и способный стать причиной кризисной ситуации».
Примеры развития кризисных ситуаций по обозначенным сценариям мы без труда сможем найти как в зарубежной, так и в отечественной практике. Так, в 1997 г., когда в корпорации, возглавляемой известным российским предпринимателем В. Довганем, произошли в общем-то обычные для сферы бизнеса структурные изменения— раздел собственности и вызванное этим падение объемов продаж, СМИ подавали это как крах корпорации, причем неизбежный, поскольку в ней якобы, кроме имени и амбиций В.Довганя, ничего (реальных технологий франчайзинга, контроля за качеством и т. д.), и не было.
В крупномасштабный общественный скандал вылился в 1998 г. арест руководителей Госкомстата, в то время как в других аналогичных случаях (скажем, с организациями коммерческими или общественными) резонанс был значительно меньшим.
Взрывоопасную почву под недавно созданный Международный пресс-клуб заложила опубликованная в 1996 г. в газете "Московские новости" статья под названием "Капитализм с журналистским лицом". В период "молодого" возраста на ее нейтрализацию пришлось потратить немало усилий, включая изменение рабочей концепции организации. ЛОКАЛЬНЫЕ ПРИЕМЫ И МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
Второй блок действий по управлению конфликтами включает локальные приемы и механизмы, способные при условии четкого осознания их места в общей концепции управленческих действий обогатить схемы-циклы и произвести положительный эффект. Так, один из приемов разряжает политический или административный конфликт за счет устранения нежелательной оппозиции. Причем зачастую этого нельзя достичь отставкой оппонента, встречной критикой и даже хорошо аргументированными оправданиями.
Наилучший эффект дает приобщение оппозиционера к каким-либо руководящим должностям или органам в критикуемой им структуре. Получая некоторый статус и права, он берет на себя и долю ответственности, вследствие чего оппозиционные проявления, как правило, все более и более ослабляются.
Вспомним "неутомимого оппозиционера" Н.Травкина. После назначения его в начале 90-х годов на пост главы администрации одного из подмосковных районов, а затем на должность министра без портфеля Правительства РФ голос бывшего лидера Демпартии России становился все тише и тише, а потом вообще перестал волновать слух широкой общественности. Похожая история произошла и с одним из активистов Компартии РФ— В. Ковалевым. Получив пост министра юстиции, он вскоре практически перестал проявлять себя в качестве коммуниста.
Другой прием основан на использовании механизма позитивной компенсации.
Например, разработчики информационной стратегии табачной компании "Филип Моррис" всегда отдавали себе отчет в том, что фирма может получать упреки в выпуске продукта, "опасного для вашего здоровья". Отсюда такое "неблагое" дело постоянно компенсировалось "благими", скажем спонсированием классического искусства. Так, в 1997—1998 гг. по инициативе компании был проведен престижный оперный фестиваль «"Филип Моррис" представляет золотые голоса мира в Москве». В результате конфликтный потенциал вокруг компании значительно нейтрализовывался на уровне общества в целом.