Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

11. ПР и СМИ во время кризиса кризисы

.doc
Скачиваний:
7
Добавлен:
13.02.2015
Размер:
106.5 Кб
Скачать

Лекция 11. ПР в СМИ во время кризиса. Понятие кризис-менеджмента.

Учебная литература

  1. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера ПР. – СПб., 1997.

  2. Катлип Скотт М., Сентер Аллен Х., Брум Глен М. Паблик Рилейшнз. Теория и практика. – М., 2000.

  3. Почепцов Г.Г. Теория и практика коммуникации. – М., 1998.

  4. PR сегодня: новые подходы, исследования, международная практика. – М., 2002.

  5. Чумиков А.Н. Связи с общественностью. – М., 2000

ПР и СМИ во время кризиса

Типология кризисов

Типы кризисов

 

Разрушительные

Катастрофические –вне­запные человеческие жертвы и разрушения

 

Неразрушительные Неожи­данные угрозы, но потери, если случаются, отсрочены

 

Природные

 

Землетрясения, лесные по­жары, ураганы и пр.

 

Засухи, эпидемии и др.

 

Преднамеренные

 

Акты терроризма, в том числе умышленная порча продук­тов, что приводит к человеческим жертвам или повреждению собст­венности

 

Угрозы использования взрывчатки, отравления продук­тов, насильствен­ных захватов, разглашение секретов, умышлен­ные слухи и другие злонаме­рен­ные действия

 

Непреднамерен­ные

 

Взрывы, пожары, отрав­ле­ния, другие аварии

 

Проблемы на производст­ве с отсроченными по­следствиями, биржевые крахи, банкротства

 

Назревающие кризисы. Они дают больше времени для изу­чения и планирования, однако могут момен­тально разразить­ся после длительного брожения. К таким кризисам можно отнести неудовлетворение работников и неблагоприятный моральный климат в коллективе, существенные злоупотреб­ления и обиды во время работы, чрезмерные надежды на го­сударственные заказы. В данном случае задача состоит в том, чтобы убедить высшее руководство предпринять корректи­рующие шаги прежде, чем кризис достигнет разрушительной фазы.

Непрерывные кризисы. Они могут длиться месяцами или го­дами, несмотря на усилия руководства оста­новить их. Вне пределов контроля паблик рилейшнз, например, могут нахо­диться сплетни или спекуляции, со­общаемые средствами массовой информации или передающиеся из уст в уста. Ни­какие опровержения или проти­водействия, кажется, не в со­стоянии пресечь слухи или очистить каналы новостей от по­тока искаженных данных, поскольку журналисты в погоне за новостями всегда будут наталкиваться на предыдущие пуб­ликации, снова и снова воспроизводить дезинформацию.

Процесс управления проблемами. Исходя из необходимости постоянно быть готовой к возникнове­нию критических ситуаций, организация должна проводить соответ­ствующую упреждающую работу еще на этапе зарождения пробле­мы. С этой целью американскими специалистами по паблик ри­лейшнз в 70-х годах был разра­ботан и описан Сам термин «управление проблемами» принадлежит Го­варду Чейсу, так сформулировавшему его суть: «Управление пробле­мами — это способность понять, мобилизовать, координировать и подчинять все функ­ции планирования стратегии и тактики, все мас­терство паблик рилейшнз достижению единственной цели — ак­тив­ному участию в разработке политики по отношению к общественности, от которой зависит судьба людей и института». Подобно управлению процессом паблик рилейшнз в целом, реа­лизация управления проблемами также должна начинаться с опре­деления проблемы с помощью традиционных, как формальных, так и нефор­мальных методов исследования. Затем должны быть тщательно оценены возможные последствия обострения проблемы, определены приоритеты. Эту работу лучше поручить специально созданному про­блемному комитету, в состав которого могут входить руководители всех структурных подразделений организации и юрисконсульты. Да­лее, после проведения такой аналитической работы, организации нужно сделать заявление о своей позиции по отдельным проблемам, довести до ведома общественности направления своей политики. На­конец, чтобы до­биться желаемых результатов, организация должна составить план действий и реагирования на проблемы. Тут важна ко­ординация всех видов работы — лоббистских усилий организации, выступлений руководителей, рек­ламы и связей с целевыми группами как внутренней, так и внешней обще

ственности — с целью распро­странения информации о степени риска и способах его предотвраще­ния и т.д.

Информирование о риске. Информирование общественности о возможном риске, содержа­щемся в возни­кающих проблемах, приобретает все большее значение в процессе управления проблемами. По своей сути ин­формирование о риске — это процесс сбора научно обоснованных данных, связанных с опасностью для здоровья людей и окружающей среды, а также до­ведение этих данных до сведения широкой общественности в доступ­ной и продуманной форме.

В последнее время специалистами разработаны модели информи­рования о риске, основанные на общей по­сылке, что «перцепция (восприятие) — это реальность», то есть они базируются на концеп­ции, которая давно уже стала составной частью методологических основ паблик рилейшнз. В самом деле, информирование о риске (про­цесс коммуникации по поводу риска) и паблик рилейшнз как дисциплина имеют много общего. Процесс комму­никации по вопро­сам риска, так же как и паблик рилейшнз, имеет дело с состоянием высокоэмоционального че­ловеческого восприятия. В частности, когда затрагиваются экологические проблемы, им сопутствуют чувство страха, тревога, разочарование и раздражительность, пламя которых можно погасить лишь с помощью автори­тетной информации о дан­ных проблемах.

Если организация при помощи процедур управления проблемой не смогла предотвратить нежелательное развитие событий на пред­кризисном этапе и проблема переросла к кризис, она должна прибег­нуть к новым про­цедурам, связанным с мерами в условиях разразив­шегося кризиса. Для нее наступают времена набольшего испытания всех ее ресурсов и возможностей. От того, как организация поведет себя в условиях кризиса, будет зависеть отношение к ней в будущем. Непрофессиональные действия не только повлияют на репутацию ор­гани­зации, но и принесут ей значительные материальные потери или полное разорение. Поэтому в условиях кризиса очень важно действо­вать разумно и вместе с тем откровенно и честно сотрудничать со средствами массовой ин­формации, своими служащими и населением в целом.

Затем организация должна приступить к практическим действиям, направленным на обуздание и преодоление кризисной ситуации. Специалисты по паблик рилейшнз рекомендуют сделать следующие практические шаги:

1. Занять четкую, недвусмысленную позицию, В условиях кризиса организация не должна выглядеть чересчур прямоли­нейной. Ей следует быть достаточно гибкой, чтобы реагиро­вать на изменения в развитии событий, но в то же время при­держиваться своей принципиальной позиции и отстаивать ее.

2. Привлечь к активным действиям высшее руководство. Ру­ководство обязано быть не просто втянутым в раз­решение кризисных ситуаций (на практике это случается всегда), но и наглядно доказывать другим свое участие в преодолении кри­зиса Руководитель не должен только сидеть в кабинете и да­вать распоряжения на расстоянии, ему нужно бывать в крити­ческих местах, появляться на публике.

3. Активизировать поддержку со стороны «третьей пар­тии». Организация должна заручиться поддержкой своей по­зиции со стороны известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специа­листов, а также юридических органов. Делу может помочь каждый, кто пользуется уважением и наделен большими пол­номочиями.

4. Организовать присутствие на месте событий. Руководи­тели обязаны появляться там, где ситуация наиболее критиче­ская. Когда в 1984 году произошел взрыв на химическом за­воде компании «Юнион карбайд» в Бхопале, унесший жизни тысяч людей, глава этой компании немедленно вылетел из США в Индию на место происшест­вия. Его присутствие там показало, что компания глубоко скорбит по поводу трагедии. С другой стороны, когда в районе Аляски вылилась нефть из танкера компании «Exxon», последняя проиграла свою ПР-битву после того, как ее глава заявил, что у него есть более важные дела, чем лететь на Аляску.

5. Централизовать коммуникации. В условиях любого кризи­са нужно срочно назначить человека, отвечаю­щего за распро­странение информации, и сформировать команду для обеспе­чения его работы. Такое лицо — это ключевая фигура, упол­номоченная выступать с заявлениями от имени организации.

6. Наладить сотрудничество со средствами массовой ин­формации. Во время кризиса журналисты ведут себя вызы­вающе, становятся настырными. Они готовы опуститься до любого уровня, лишь бы получить инфор­мацию. Но это не следует переносить на конкретных работников средств ком­муникации. Нужно воспринимать средства информации как своих друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса Превратив их во врагов, организация только проиграет.

7. Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить, на­сколько это воз­можно в условиях кризиса, нормальное функционирование организации. Служащие — ее бли­жайшие союзники, поэтому ни в коем случае нельзя держать их в неведении.

8. Смотреть на кризис широко. Руководство организации за­частую проявляет низкую активность в начале кризиса и чрезмерно реагирует на его усиление. Необходимо избегать излишнего нагнетания отдельных ситуа­ций. Такое поведение может слишком дорого стоить.

9. Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса. Нужно концентрировать внимание на сообщениях о тех шагах, которые предпримет организация для преодоления кризиса Она должна взять вину на себя, если это необходимо. Но потом нужно быстро сконцентрировать внимание на том, что дела­ется сейчас, а не на допущенных ошибках.

10. Осуществлять постоянный мониторинг и оценку проте­кания кризиса. Изучение общественного мнения в кризисных ситуациях должно быть всеохватывающим. Нужно держать руку на пульсе мнений ваших сотрудни­ков, потребителей, по­ставщиков, инвесторов, а в случае необходимости — и широкой общественности, прове­рять, срабатывают ли информаци­онные сообщения, что срабатывает лучше, а что хуже, и вно­сить соответствую­щие коррективы.

Коммуникация в кризисных ситуациях

Ключевой принцип коммуникации во время кризиса — «не замы­каться», если случилась беда Самым эффектив­ным в условиях кризи­са является общение, очень быстро предоставляющее откровенные и полные сведения средствам массовой информации, находящимся в эпицентре событий. В большинстве случаев первое, что прихо­дит в голову руководству, это: «Давайте подождем, пока прояснится ситуа­ция». Однако молчание вызывает по­дозрение в том, что организация уже приняла какое-то решение. Это раздражает средства информации, и про­блема еще более нагнетается. Но, с другой стороны, еще боль­шее зло — неопытные информаторы и коммента­торы, нервно выска­зывающие догадки или пользующиеся слишком эмоциональным языком. Большинство про­фессионалов-пиэрменов убеждены, что первейшим правилом коммуникации в ходе кризиса должно быть: скажи все и скажи это незамедлительно!

Когда информация предоставляется быстро, она, как правило, ос­танавливает расползание слухов и успокаивает нервы общественно­сти. Что касается целей овладения кризисом, то тут нет ничего слож­ного: 1) нужно немед­ленно положить конец кризису; 2) свести к ми­нимуму убытки; 3) восстановить доверие к себе.

Успех коммуникации в условиях кризиса обусловлен тремя клю­чевыми факторами, а именно: наличием плана коммуникации как со­ставной части общего плана преодоления кризиса; формированием специальной команды по борьбе с кризисом, если таковой возникнет; использованием одного человека, выполняющего функцию пресс-сек­ретаря на протяжении всего кризиса

Завершение кризиса выдвигает перед специалистами по паблик рилейшнз новые задачи.

Во-первых, организация должна всесторонне проанализировать и оценить свою деятельность в кризисных об­стоятельствах, сделав со­ответствующие выводы. Пиэрменам следует оценить план, разрабо­танный на случай кризиса, деятельность людей, процедуры и другие аспекты усилий организации, к которым она прибегала на всех этапах развертывания и протекания кризиса

Во-вторых, исключительного внимания заслуживает установле­ние действительных причин, вызвавших кризис, и их устранение.

Ведь без решения этого вопроса кризис может снова повториться. Чрезвычайно важно понять роль слухов в на­гнетании кризиса, подре­зать крылья этим слухам и спекуляциям вокруг них. Кризис нередко может долго тлеть именно из-за того, что все еще сохраняются осно­вания для слухов. Они могут опять непроизвольно разгореться, как только пресса вспомнит о них через какое-то время, скажем, при под­готовке мероприятий в связи с годовщи­ной каких-либо событий. Все это может снова и снова отрицательно влиять на репутацию и имидж организации.

В-третьих, следует определить, какую стратегию и тактику рабо­ты нужно развивать в дальнейшем, чтобы быть готовыми к возмож­ному возникновению подобного кризиса или близкого к уже пережи­тому. Собственный опыт преодоления кризиса, пусть очень болез­ненный, тем не менее учит лучше, чем самые идеальные теоретиче­ские выкладки сценариев возможного развития событий. Кризис все­гда является суровой проверкой стратегии и так­тики деятельности ор­ганизации. Пиэрмены обязаны вынести глубокие уроки из минувшего кризиса.

В-четвертых, необходимо выяснить, почему не сработал или сра­ботал не полностью имевшийся у организации план на случай кризи­са Тут, по обыкновению, всегда присутствует одно из двух: либо план был несовершенным, либо он плохо выполнялся.

КОМПЛЕКСНЫЕ ЦИКЛЫ ДЕЙСТВИЙ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ

Делая акцент на инструментальной стороне проблемы разрешения кризиса, попробую обозначить, а затем сопро­водить примерами три тематических блока, каждый из которых играет особую роль в работе с

Кризисами-конфликтами.

Первый блок — это комплексные циклы действий в конфликтной ситуации. Демонстрируя некоторые из них, хотел бы подчеркнуть, что эти циклы носят достаточно гибкий характер и не являются исчерпы­вающими.

Итак, действия по управлению конфликтом целесообразно начи­нать с его институциализации, т. е. установления составляющих, а так же норм и правил разрешения конфликта. Следующий этап — легити-шзация— ориентиро­ван изначально на выяснение того, присутству­ет ли у большинства участников конфликта добровольная готов­ность соблюдать предложенные нормы и правила, а затем на приведение процедуры разрешения проблемы в со­ответствие с уровнем легитим­ности. Необходимо также структурирование конфликтующих групп, что предпола­гает создание условий для выявления и организационного закрепления индивидуальных и коллективных субъек­тов — носителей имеющихся проблем. Когда предыдущие действия произведены, мо­жет ставиться следующая управленческая задача — редукции конфлик­та, или его постепенного ослабления за счет перевода на другой уро­вень [59].

Например, в нашем обществе периодически возникают конфлик­ты, в основе которых лежат требования предос­тавления дополнитель­ных прав теми или иными нациями. Как, исходя из показанных выше действий, таким кон­фликтом можно управлять? Разрабатывается про­ект закона, например, "О национально-культурной автономии", ко­торый затем тестируется на предмет потенциальной готовности его выполнять и корректируется. Параллельно стимулируются собрания общественных объединений национального профиля, где высказыва­ются мнения о за­коне, а также образуются новые структуры подобного типа, которые вовлекаются в процесс. И только после этого начинают постепенно реализовываться прямые мероприятия по расширению прав наций — открытие на­циональных школ, выпуск соответствующих СМИ и т. п.

Другой цикл сводится к следующему, в процессе реализации прак­тически любого проекта — политического, экономического, культур­ного и пр. — важно иметь в виду такие этапы, как: прогнозируемые слож­ности (иссле­дование, формирование баз данных по проблемам, вокруг которых в перспективе возможен конфликт), тестиро­вание опасности (проверка конфликтных гипотез), нейтрализация конфликтного потен­циала (разработка ком­муникационной стратегии, создание и распреде­ление соответствующих информационных потоков).

В качестве примера действия данного алгоритма опишу меры ПР-воздействия, принятые Центробанком (ЦБ) РФ в 1997 г. в пред­дверии деноминации рубля с учетом атмосферы недоверия к финансо­вым реформам, господ­ствующей в российском обществе.

Была выдвинута гипотеза о том, что журналисты, особенно на периферии, во-первых, недостаточно грамотны экономически, а во-вторых, не всегда имеют под рукой необходимое количество вспомогательных сведений, а потому попадают в плен к домини­рующему обывательскому мнению. Подтверждали эту гипотезу ранее опубли­кованные материалы, большинство из которых сво­дилось к тому, что денежная реформа обязательно приводит к каким-то ограничительным мерам: например, наличные деньги меняются в одном масштабе, а безналичные — в другом либо дей­ствуют ограничения по вкладам и т. д. Вот что было предложено сделать для нейтрализации конфликтного потенциала.

В ЦБ начали готовить пресс-пакеты со специальной информа­цией для журналистов, представленной в виде мак­симально гото­вого продукта для любого употребления: просто почитать, войти в определенную проблему, пол­ностью или частично использовать в публикациях и т. п. Высокая степень готовности вспомогательных материа­лов уменьшала вероятность того, что будет сделана ка­кая-то ошибка или допущена неточность в публикации.

По всей стране были организованы циклы образовательных семинаров для журналистов. Подготовленный спе­циалист ЦБ вы­езжал в регион, где собирались руководители территориальных учреждений ЦБ, представители коммерческих банков, инвестици­онных организаций, журналисты местных СМИ. Устраивалась об­стоятельная дискуссия по проблеме, преследовавшая две цели: образовательно-информационную и прикладную, поскольку жур­налисты готовили по итогам семинара публицистические матери­алы. Проводились и другие мероприятия для СМИ: пресс-конфе­ренции, в том числе селекторные, прямые эфиры и т. д.

Целый блок гипотез был выдвинут по поводу того, какие кате­гории населения могут болезненно воспринять со­общения о де­номинации. В частности, предполагалось и впоследствии подтвер­дилось исследованиями, что в наибольшей степени подвержены страхам пожилые люди, т. е. те, которых государство неоднократ­но обворовы­вало. Для конфликтогенных групп начали готовить телевизионные сюжеты, причем первоначально планирова­лось участие в разъяснительных роликах политиков, экономистов, бан­киров. Но тестирование в фокус-группах показало, что их появле­ние на экранах в заданной роли вызывает у людей высокую сте­пень раздражения. А ска­жем, образы известных актеров, напротив, действуют на аудиторию благоприятно. В итоге эти персонажи и фи­гурировали в роликах в качестве основных.

Специфические формы ПР-воздействия подбирались для мо­лодежи, людей с низким образовательным уровнем, групп с повы­шенными интеллектуальными запросами и др. Такого рода дея­тельность во многом способствовала тому, что деноминация осуществилась спокойно и безболезненно.

В качестве иллюстрации заявленного цикла действий расскажу так­же об опыте собственной работы руководите­лем одной из первых в России служб "паблик рилейшнз" — Акционерного общества "Сити", призванного осуще­ствить идею создания в Москве, на Краснопрес­ненской набережной, Международного делового центра.

Мы начали эту деятельность в 1992 г. с прогнозирования веро­ятных "болевых точек" и формулирования их в виде априорных утверждений, потенциально ведущих к зарождению и эскалации конфликта:

• "Этот проект предназначен только для бизнесменов, но вовсе не для обычных граждан", Этот проект разрушит имеющиеся в центре столицы па­мятники истории и культуры",

• "В результате реализации проекта будет загрязнена окру­жающая среда",

• "Проект являет собой насаждение в столице чуждой отече­ственным традициям архитектуры" и т. д.

Затем служба ПР выясняла, насколько практически актуальны названные утверждения. Так, с одной сто­роны, оказалось, что про­ект беспроигрышен в социальном отношении, поскольку даст до-100 тыс. дополнитель­ных рабочих мест, позволит телефонизиро­вать тысячи столичных квартир, улучшит транспортную систему. Та­ким образом, задача управления потенциальным конфликтом сводилась здесь исключительно к пропаганде пре­имуществ ново­го комплекса.

С другой стороны, обнаружилось, что архитекторы обсуждали вопрос о включении в территорию строи­тельства ботанического сада лекарственных растений; выяснилось также, что к участку Делового центра при.мыкает имеющий историческую и природную ценность городской парк "Студенец". На основании проведен­ной экспертизы служба ПР предложила исключить ботанический сад из зоны строительства, и предложение было принято. Распрост­ранялась соответствующая информация о парке, в частности о том, что он не только сохра­нится, но и значительно расширится за счет создания в Деловом центре парка "Сити" — озелененного оазиса с висячими садами, каскадами, фонтанами и водоемами.

Сходные действия проводились и по другим потенциально кон­фликтным направлениям. В комплексе они привели к тому, что начиная с 1994 г. развитие проекта шло в исключительно спокой­ной атмосфере [60].

Потенциальные проблемы могут прогнозироваться на основании учета достаточно большого числа факторов, ко­торые некоторые иссле­дователи пытаются классифицировать. В качестве примера такой клас­сификации приведу предложенный Д. Капонигро перечень оснований для наиболее вероятных кризисных ситуаций в организациях: «1. Организация недавно испытала кризис.

Говорят, что бомба в одну воронку дважды не падает. Следуя этой логике, некоторые предпочитают поль­зоваться услугами авиакомпа­нии, самолет которой недавно разбился. Однако в целом для компа­ний, недавно пе­реживших кризис, данная логика, к сожалению, не работает. Во-первых, опыт предыдущего кризиса показал, что компа­ния уязвима. Во-вторых, организация, занятая урегулированием по­следствий миновавшего кризиса, может не придавать значения тре­вожным сигналам, указывающим на приближение нового кризиса.

ся настолько тщательно, что у руководства компании может развиться "мания преследования". Один неверный шаг — и первые полосы газет заполнятся сенсационными заголовками, наносящими смертельный удар по репу­тации компании, а конкуренты, аналитики и другие заин­тересованные лица только подольют масла в огонь.

8. Компания только что образовалась.

Первый год для новой компании всегда самый сложный и опас­ный, поскольку кризис, разразившийся в этот период, может серьезно подорвать ее "здоровье" в области финансов и пошатнуть позицию на рынке. За свою недолгую жизнь компания еще не успела заручиться поддержкой целевых аудиторий (сотрудников, клиен­тов, поставщиков, СМИ). К тому же она пока не располагает квалифицированными спе­циалистами, а также обо­рудованием, техникой, способными предотв­ратить перерастание проблемы в настоящий кризис и свести риск кри­зисной ситуации к минимуму.

9. В компании неблагоприятна внутренняя обстановка. Необходимость выполнить работу в ограниченные сроки; слишком

требовательное начальство; ощущение, что усилия недостаточно це­нятся и плохо оплачиваются; неспособность адекватно оценить соб­ственные достижения из-за больших объемов работы — все это вызы­вает стресс, нега­тивно влияющий на результаты труда, отношение к фирме и способный стать причиной кризисной ситуации».

Примеры развития кризисных ситуаций по обозначенным сце­нариям мы без труда сможем найти как в за­рубежной, так и в отечественной практике. Так, в 1997 г., когда в корпорации, воз­главляемой известным россий­ским предпринимателем В. Довга­нем, произошли в общем-то обычные для сферы бизнеса струк­турные измене­ния— раздел собственности и вызванное этим падение объемов продаж, СМИ подавали это как крах корпора­ции, причем неизбежный, поскольку в ней якобы, кроме имени и амбиций В.Довганя, ничего (реальных технологий франчайзинга, контроля за качеством и т. д.), и не было.

В крупномасштабный общественный скандал вылился в 1998 г. арест руководителей Госкомстата, в то время как в других анало­гичных случаях (скажем, с организациями коммерческими или об­щественными) резонанс был зна­чительно меньшим.

Взрывоопасную почву под недавно созданный Международ­ный пресс-клуб заложила опубликованная в 1996 г. в газете "Мос­ковские новости" статья под названием "Капитализм с журналис­тским лицом". В период "молодого" возраста на ее нейтрализацию пришлось потратить немало усилий, включая изменение рабочей кон­цепции организации. ЛОКАЛЬНЫЕ ПРИЕМЫ И МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

Второй блок действий по управлению конфликтами включает ло­кальные приемы и механизмы, способ­ные при условии четкого осозна­ния их места в общей концепции управленческих действий обогатить схемы-циклы и произвести положительный эффект. Так, один из при­емов разряжает политический или административ­ный конфликт за счет устранения нежелательной оппозиции. Причем зачастую этого нельзя достичь отставкой оппонента, встречной критикой и даже хорошо ар­гументированными оправданиями.

Наилучший эффект дает приобще­ние оппозиционера к каким-либо руководящим должностям или орга­нам в критикуемой им структуре. Получая некоторый статус и права, он берет на себя и долю ответственности, вследствие чего оппозици­онные проявления, как правило, все более и более ослабляются.

Вспомним "неутомимого оппозиционера" Н.Травкина. После назначения его в начале 90-х годов на пост главы администрации одного из подмосковных районов, а затем на должность министра без портфеля Прави­тельства РФ голос бывшего лидера Демпар­тии России становился все тише и тише, а потом вообще пере­стал волновать слух широкой общественности. Похожая история произошла и с одним из активистов Компартии РФ— В. Ковале­вым. Получив пост министра юстиции, он вскоре практически пе­рестал проявлять себя в качестве коммуниста.

Другой прием основан на использовании механизма позитивной компенсации.

Например, разработчики информационной стратегии табачной компании "Филип Моррис" всегда отдавали себе отчет в том, что фирма может получать упреки в выпуске продукта, "опасного для вашего здоровья". Отсюда та­кое "неблагое" дело постоянно ком­пенсировалось "благими", скажем спонсированием классическо­го искусства. Так, в 1997—1998 гг. по инициативе компании был проведен престижный оперный фестиваль «"Филип Моррис" пред­ставляет золотые голоса мира в Москве». В результате конфликт­ный потенциал вокруг компании значи­тельно нейтрализовывался на уровне общества в целом.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.