22. Признаки кофликтов

Конфликт проявляется в виде специфических реакций людей друг к другу. В связи с этим конфликты всегда обретают межличностную окраску. И хотя имеются различные классификации конфликтов, все они в основу кладут феномен межличностного взаимодействия работников производства. Конфликт начинается с возникновения конфликтных ситуаций.

Слово конфликт обычно воспринимается людьми с негативных позиций. Они ассоциируют это слово с враждой и болью, которые в действительности сопровождают всех конфликтующих. Однако в организациях конфликт — это не обязательно негативное явление. Нередко конфликты помогают участникам трудового процесса, когда они попадают в конфликтные ситуации, лучше осознать цели организации, обратиться к своим неиспользованным резервам и сделать многое из того, что кажется невозможным в обычных условиях.

Конфликты бывают открытыми и скрытыми. Первые лежат на поверхности, а вторые спрятаны за ширму благоприятных отношений. Скрытые конфликты можно распознать лишь по косвенным проявлениям. Руководителю трудового коллектива нужно иметь представление о признаках конфликтных ситуаций на производстве.

Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в трудовых коллективах являются:

• Факты унижения достоинства личности в официальной или неофициальной обстановке;

• Резкое изменение в отношении к работе (функциональным обязанностям);

• Факты уклонения от выполнения указаний, распоряжений непосредственных (вышестоящих) начальников;

• Обоюдное или одностороннее словесное или физическое оскорбление;

• Замкнутость, уединение, подавленность отдельных лиц;

• Формальная постановка работы по управлению персоналом;

Негативные суждения об окружающей обстановке, о жизни и деятельности сослуживцев у должностных лиц.

23. Стратегии разрешения конфликтов

Универсального способа разрешения конфликтов не существует. Каждый руководитель и менеджер по персоналу может выбрать тот вариант, который считает наиболее эффективным и удобным.

Бертинаско выделил три основные стратегии разрешения конфликтов. В качестве критерия он выбрал те роли, которые играют (и занимают в итоге) менеджер и сотрудники.

Это концепции:

1. "победитель-побежденный" Эта стратегия управления конфликтом, как видно из названия, предполагает, что одна из сторон обречена на поражение. Менеджер полагает, что любой конфликт угрожает его благополучию, а значит, стремится сделать все возможное, чтобы подавить его. Эта стратегия характерна для авторитарного стиля управления.

2. "побежденный-побежденный" Отличительным признаком данной стратегии является то, что ни одна из сторон не достигает желаемого результата. Менеджер стремится "отделаться малой кровью" и предпочитает избегать активных мер и прямых конфронтаций.

3. "победитель-победитель" Стратегия "победитель-победитель" направлена на достижение максимально удовлетворяющих обе стороны результатов. Эта стратегия наиболее эффективна, так как позволяет разрешить конфликт и создает в организации благоприятный климат сотрудничества.

Для того чтобы ее использование стало возможным, необходимо внедрить в управленческие структуры новые ценности:

• компромисс не обязательно малоэффективен: управленцы рассматривают обе стороны конфликта как равноправные, учитывают цели и интересы обеих сторон. Единственный возможный способ разрешения конфликта для них - обоюдовыгодный компромисс;

• будьте честными со своими сотрудниками: невозможно достичь желаемого результата, если противоборствующие стороны скрывают причины, по которым они развязали конфликт. Это свойственно многим, но если менеджер открыто определяет свои позиции, то и сотрудники "заражаются" таким поведением. Если в процессе переговоров устанавливаются искренние отношения, гораздо более вероятным становится достижение желаемых результатов;

• выбирайте целенаправленные методы: результата "победитель-победитель" можно достигнуть с помощью проверенных целенаправленных методов. Если менеджер использует средства ему знакомые, он чувствует себя увереннее, может заранее предсказать результаты и добиться большего.

Приведем пример конфликтной ситуации, разрешение которой возможно в соответствии с каждой из трех стратегий.

Сотрудники call-центра обратились к руководству с просьбой закрыть центр на неделю на Новый Год. Однако директор возражал, поскольку осознавал важность непрерывной работы центра, который консультирует клиентов компании по техническим и прочим вопросам.

1. Стратегия "победитель-побежденный" Руководитель настоял, что сотрудники call-центра должны работать без перерыва на праздники. Он убедил работников в том, что имидж компании пострадает, если клиенты не смогут получить информационную поддержку, когда им это потребуется. Кроме того компании могут угрожать значительные финансовые потери. Сотрудники не смогли ничего возразить и согласились работать в праздники.  В результате руководитель остался победителем, так как добился своей цели - сотрудники продолжали работать. Работники же оказались побежденными, так как им не удалось отдохнуть на Новый год.

2. Стратегия "победитель-победитель" Руководитель предложил сотрудникам альтернативный вариант. Поскольку полностью остановить работу call-центра было нельзя, он предложил выйти в праздники добровольцам, которым была предложена премия. Несколько сотрудников согласились поработать, и даже были согласны отработать смены за своих коллег, при условии дополнительной денежной компенсации.  В результате руководитель остался победителем, поскольку добился своего - call-центр не приостановил свою работу. Сотрудники также остались в выигрыше, так как желающие смогли отдохнуть на Новый год, а остальные получили денежную компенсацию.

3. Стратегия "побежденный-побежденный" Руководитель настоял, чтобы сотрудники работали в праздники. Когда те стали возражать, руководитель пригрозил увольнением. В результате несколько сотрудников call-центра решили, что не хотят далее работать в организации с подобным руководством и уволились.  В результате руководитель остался побежденным, так как потерял сразу нескольких сотрудников, и ему срочно пришлось искать им замену, потому что оставшиеся отказались выходить на работу сверхурочно. Работники также оказались побежденными, оставшись одни без работы, а другие без праздников.

24. Стратегическое управление – характеристика и особенности.

Стратегическое управление — функция управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Направления стратегического управления:

- регулярное стратегическое управление, которое является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии;

- стратегическое управление в реальном масштабе времени – решение неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с высокой частотой и непредсказуемы.

Целью стратегического управления является развитие, т.е. изменение не только количественных, но и качественных характеристик.

Продуктом стратегического управления является потенциал организации, который складывается из ресурсов и источников их пополнения, связей, положения и организационной системы в целом.

Дополнительные признаки стратегического менеджмента:

- гибкое реагирование на импульсы внешнего окружения;

- осуществление своевременных изменений в организации;

- опора на человеческий потенциал;

- ориентация на потребителя;

- долгосрочные перспективы за счет конкурентных преимуществ;

- рассмотрение массива данных, а не отдельных ее составляющих;

- обеспечение конкурентоспособности компании в перспективе.

Предметомстратегического управления являются:

1) проблемы, связанные с целями компании,  которые направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов;

2) проблемы, связанные с элементами организации, если эти элементы необходимы для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме;

3) проблемы, связанные с внешними факторами.

Следовательно,  стратегическое управление – это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.