Лекция 17 - Системный анализ

17 СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ

Системным анализом принято называть приложение системных концепций к функциям управления, связанным с планированием.

По своему характеру системный анализ является научным процессом или методологией. Его можно определить в терминах и понятиях его основных элементов. Подход с позиций системного анализа предполагает:

1. систематическое исследование и взаимное сравнение тех альтернативных действий, которые приводят к достижению желаемых целей;

2. сравнение альтернатив на основе стоимости расходуемых ресурсов и достигаемых выгод по каждой из альтернатив;

3. учёт и подробный анализ неопределённостей.

17.1 Исследование альтернатив

Процесс исследования и сравнительный анализ альтернатив, которые по предположению имеют отношение к реализации целей, не столь прост, как это может показаться на первый взгляд.

Например, на одном из уровней выработки решения этот процесс сводится к проблеме исследования вполне определённой группы действий. Так, когда в корпорации сравниваются между собой несколько возможных новых идей относительно будущей продукции, чтобы отобрать наилучшую, или когда представители военно-воздушных сил сравнивают несколько предлагаемых проектов самолётов, то набор альтернатив, подлежащих исследованию, определён достаточно хорошо.

Вместе с тем иногда может оказаться необходимым и желательным сформулировать новые альтернативы. Такая необходимость возникает в том случае, когда ни одна из очевидных альтернатив не ведёт к желаемому результату. Довольно часто очевидные альтернативы могут привести к цели лишь за счёт невозможных или нежелательных затрат, и тем самым принимающий решение ставится перед необходимостью искать другие альтернативы. Однако эти новые альтернативы в каждом случае содержат тот же набор контролируемых аспектов проблемы. Если, например, перед вооружёнными силами стоит задача переброски войск и средств их обеспечения в заданный район земного шара, то основными альтернативами будут наземные, авиационные и морские транспортные средства. Может оказаться, что решение поставленной задачи с помощью только одного из перечисленных видов транспорта невозможно. Воздушный транспорт, отличающийся высокой скоростью, может не обеспечить нужного объёма перевозок; наземному транспорту присущи очевидные ограничения, а морские перевозки ограничены акваториями морей и океанов. Некоторая же комбинация этих транспортных средств может вполне удовлетворительно решить задачу.

Рассмотрим исследование альтернатив при производстве продукции нового вида. Выбор нового вида продукции начинается с выработки идей. Идеи эти могут выражаться в предложениях по изменению выпускаемых образцов для того, чтобы расширить границы их рынка сбыта. Может быть предложена идея создания совершенно нового вида продукции. Затем пытаются установить зависимость объёма выпуска продукции от выявленного спроса на неё и с наличными ресурсами. Отсюда следует, что каждую идею, касающуюся выпуска новой продукции, можно оценивать со следующих позиций:

1. можно ли использовать для производства новой продукции существующие производственные мощности;

2. можно ли использовать обычные виды сырья и полуфабрикатов;

3. можно ли реализовать новую продукцию через существующую сеть сбыта;

4. достаточно ли для производства новой продукции знаний, опыта и технических навыков персонала компании.

На такие вопросы не существует просто плохих или хороших ответов. Может оказаться так, что положительные ответы на приведённые вопросы ещё не определят лучшей альтернативы. Продукция, позволяющая использовать уже имеющееся сырьё, оборудование, технологию и сеть сбыта, всегда будет казаться более предпочтительной, чем продукция, требующая нововведений. Для нефтяной компании, сбывающей очищенные нефтепродукты через сеть автозаправочных станций, наилучшей альтернативой, отвечающей всем перечисленным выше критериям, был бы новый вид продукта переработки сырой нефти. Однако список возможностей производства, удовлетворяющих этим критериям, на практике бывает весьма ограничен. Именно это обстоятельство заставило в своё время ряд ведущих нефтяных компаний США отказаться от ограничения альтернатив по критериям сырья, производственных мощностей и сети реализации и рассмотреть возможности расширения коммерческих операций за счёт нового вида использования управленческого и канцелярского аппарата – по операциям с клиентами, пользующимися кредитными картами. В результате они стали принимать на себя страховку владельцев автомашин в случае дорожно-транспортного происшествия. Этот новый вид «продукции» позволил компаниям использовать их наличные трудовые ресурсы и не потребовал новых видов сырья или расширения производственных мощностей. Кроме того, продажа страховых полисов через существующую сеть почтовых связей с клиентами, имеющими кредитные карты, служит примером более широкого подхода к понятию «сеть реализации». При анализе проблемы учитывалась также и возможность продажи полисов через стандартные точки сбыта – станции технического обслуживания и автозаправочные станции, реализующие бензин и масло только этой фирмы.

Для оценки того, насколько хороша и реализуема идея нового вида продукции, ответы должны рассматриваться с двух точек зрения: первая – достаточно ли широки рамки ограничений, определяющих деятельность данной организации; вторая – насколько утвердительные ответы на данные вопросы соответствуют действительности и целям организации. Если её цель – диверсификация, то утвердительный ответ на вопрос о совместимости нового вида продукции с существующей структурой производственных мощностей и сетью реализации может сказаться отрицательно на решении о его производстве. Более предпочтительным, чем ограниченный подход, когда стремятся отыскать альтернативу, совместимую с существующей системой, является подход, ориентированный на выявление целей и задач организации и на оценку совместимости с ними данной альтернативы.

Поиск альтернатив, отличных от очевидных или от простых комбинаций базовых альтернатив, – задача, с которой не в состоянии справиться один человек, который обычно не обладает требуемым комплексом знаний. Использование системного анализа в планировании, а также в других сферах управления будет плодотворным, если рабочие группы исследователей будут составлены из специалистов различного профиля. Обладая специфическим опытом работы, каждый из членов группы по своей специальности сможет внести свой вклад в решение общей проблемы, в результате чего итоги работы группы по своему эффекту значительно превосходят то, что можно было бы ожидать от одного исполнителя. Следует отметить также, что решение наиболее серьёзных проблем требует учёта альтернатив, содержащих психологические, социальные и физические аспекты.

Одним из средств, успешно используемых при выработке новых альтернатив, является «мозговая атака». Этот метод решения проблем состоит в том, что собирается группа специалистов и им предлагают обсудить новые возможные альтернативы, например, новые виды продукции или перспективные области их использования и сбыта. В процессе обсуждения поощряется свободное высказывание вслух первых пришедших на ум идей. Больше того, их критика категорически запрещается. Предполагается, что любая самая «дикая» идея может привести к другой (пусть и случайно) , радикальной и имеющей практический смысл и ценность. Эта методика основывается ещё и на том, что взаимные контакты членов группы способствуют созданию творческой обстановки.

Хотя в процессе последующего анализа большая часть идей, высказанных в ходе «мозговой атаки», отметается как нецелесообразные, тем не менее остаются некоторые идеи, заслуживающие дальнейшего исследования. Кроме того, сами участники совещаний, не давших явно полезного резульата, признавали, что эти встречи стимулировали открытие новых направлений мышления у тех, кто в последующем способен выдать вполне заслуживающие внимания и реализуемые идеи.

17.2 Сопоставление альтернатив и неопределённость

Для того, чтобы определить, какой из альтернативных путей достижения целей является лучшим, их следует оценить и сравнить по связанным с ними затратами (стоимости) и достигаемой выгоде.

Стоимость характеризует затрату ресурсов (финансовые ресурсы, персонал, оборудование и т.д.), которые, будучи израсходованными на реализацию одной альтернативы, уже не могут быть использованы для других целей. Выгода – приносящий пользу результат определённых действий. Например, если директор по рекламе решил вложить в передачи по телевидению 100000 долларов (затраты) и они привели к увеличению доходов от продаж на 300000 долларов, то общую ценность данной альтернативы характеризуют только оба этих аспекта вместе. Следует обратить внимание на то, что для оценки этой альтернативы имеется очевидный критерий (выгода за вычетом затрат), однако другая альтернатива, состоящая в расходовании на рекламу 110000 долларов и дающая увеличение прибыли на 310000 долларов в год, может и не быть равноценной первой. А ведь как для первой, так и для второй альтернатив разность между затратами и выгодой одинакова и равна 200000 долларов.

Для большинства решений, принимаемых организациями, по проблемам столь же сложным, как проблемы, встающие перед разработчиками стратегических планов в правительстве и в промышленности, характерным является наличие значительных неопределённостей. Стратегическое планирование и выработка решений по самой своей природе требуют рассмотрения хода событий в будущем, а будущему всегда свойственна неопределённость. По существу любой процесс выработки решения, независимо от того, идёт ли он в соответствии с формальной методикой или нет, связан неопределённостями будущего. Важнейший аспект системного анализа как метода состоит в том, что он даёт чёткое понимание места и значения неопределённости в принятии решений. Очень многие подходы к выработке решений (как субъективные, так и объективные) не обладают таким качеством. Обычно все они исходят из принципа определённости, то есть основаны на предположении, что каждое действие должно с неизбежностью привести к определённому результату. Смысл допущения определённости хорошо виден из простого примера.

Таблица 17.1				Таблица 17.2
Исполнитель	Задачи			Исполнитель	Задачи
	1	2			1	2
A	2	4		A	2	2
B	3	6		B	3	3

Предположим, что для выполнения двух задач могут быть назначены два человека, каждый для выполнения одной задачи. В таблице 17.1 приведено время, которое может потребоваться каждому из исполнителей для выполнения каждой задачи. В рассматриваемой ситуации принимающий решение располагает двумя альтернативами:

1. назначить A на первую задачу, B – на вторую;

2. назначить A на вторую задачу, B – на первую.

Для выполнения и той, и другой задачи в случае, если избрана первая альтернатива, требуется 8 человеко-дней, а для второй альтернативы – 7 человеко-дней. Легко прийти к выводу, что с точки зрения экономии человеко-дней вторая альтернатива представляется наилучшей. Однако в том случае, если эти цифры – прогнозы неопределённого будущего, может возникнуть желание пересмотреть вывод. Отдавая предпочтение второй альтернативе мы предполагали, что каждый исполнитель выполнит свою работу за указанное время (определённость). В действительности никто из них до этого не выполнял работу столько раз, чтобы можно было уверенно определить время, необходимое для её завершения. Предположим, например, что вторая задача по своему характеру такова, что время, необходимое для её завершения, всегда переоценивается в два раза. В таблице 17.2 представлено действительно время завершения задач.

Из таблицы 17.2 видно, что после внесённой поправки у нас нет оснований для того, чтобы предпочесть одну альтернативу другой, с точки зрения имеющейся информации и выбранного критерия обе они идентичны. Задача принимающего решение и того, кто выполняет анализ в его интересах, заключается в том, чтобы заранее учесть присущую стратегическим решениям неопределённость.