11.Управление затратами в среднесрочных и долгосрочных периодах

При принятии краткосрочных решений на основе метода по переменным затратам накладные расходы в расчет не принимаются,т.е. делается предположение о том,что накладные расходы не оказывают существенного влияния на выпуск тех или иных продуктов (эффективность)

Основным носителем затрат явл. Объем продаж, изменение которого зависят совокупные расходы компании. Такой подход оправдан в краткосрочной перспективе, в средне и долгосрочной перспективе данный подход по переменным затратам становится недостаточным. Возникает необходимость отнесения расходов к конкретному продукту области деятельности, центру ответственности.

Для более точного распределения накладных расходов используется:

1.Метод многоуровнего распределения накладных расходов.

2. Распределение накладных расходов на основе анализа по процессам(ABC анализ)

При распределении косвенных расходов необходимо учитывать:

1)разные методы распределения могут давать разную информацию.

2)Выбор метода распределения зависит от стремления получить информ-ю,полезную для принятия решения.

3)Не всегда требует распределения всех затрат.

Затраты не надо относить на объект, если: 1)это невозможно сделать 2) это это сложно сделать практически 3) этого не требует рассматриваемое решение

12.Выбор базы распределения косвенных расходов при расчете величины с/с продукции

Косвенные это затраты, которые нельзя прямо отнести на с\с конкретного изделия и которые распределяются по продуктам согласно выбранной методике.

Широко применяемые базы распределения

1)Оплата труда

Применима при высокой трудоёмкости процессов,малой доли косвенных расходов (в общей доле с/с) и узком ассортименте прод-ии.Не применима при малой доле труда(мнее 10%) и высокой доле косвенных расодов (свыше 30%)

2)Стоимость основных ср-в.(амортизация)

Эта база опрадана в капиталоемкихотраслях. Приемлена для некоторых видов косвенных расходов,связанных с произв-ми объектами (ремонт и т.п.) и неприемлемо для некапиталоемких отраслей,и при косвенных расходах,зависящих от численности персонала.

3)Выручка

Эта база тне дает пред-я о месте возникновения зат-т,понижает стимул к увеличению сбыта.

Преимущества выручки,как базы рпспределения –относительная простота расчета.

4)Электроэнергия (машинное время)

Приемлемо в энергоемких произв-ых,а так же в случае непригодности других баз,связанных с произв-ми процессами.

Базы распределения затрат нужно выбирать по след-им критериям:

1)экономическая связь с рассматриваемыми затратами 2)соотношение усл-м нормальной работы 3)лица,ответственные за принятие решений должны иметь влияние на выбор базы предприятия 4)иногда следует учитывать особые задачи управления.

13. Финансовая структура компании Определение фин структр и цфо

Разработку систем уу или бюджетирования всегда следует начинать с разработки финн структуры компании.

ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА – ЭТО совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО) и механизмов их взаимодействия между собой.

ЦФО ЭТО область деловой активности, имеющая некоторые затраты на входе и результаты (продукция) на выходе, где управленческая ответственность соотноситься с определенными специалистами или группой специалистов.