Вопрос 8.Организация управленческого учета по центрам ответственности.

Центр ответственности представляет собой подразделение организации, выделенное на основе ее организационной структуры, в котором контролируется появление затрат, получение доходов, прибыли, осуществление инвестиций, а также определяется степень ответственности определенного физического лица за показатели своей работы.

в и формировании доходов подконтрольна центрам ответственности.

Виды центов ответственности:

 Центром затрат является то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.  Центр затрат – это структурная единица, в которой имеют место потребление  ресурсов и накопление соответствующих издержек. Например: завод по производству строительных материалов  состоит из 2-х  производств – центров затрат, руководитель каждого  производства несет ответственность за производственные затраты, их планирование, контроль. Каждое производство состоит  из однотипных машин:  например, первое – трубное производство, второе шиферное производство. Все издержки по их видам списываются на каждый из  центров затрат. Цель менеджера центра затрат - долговременная минимизация издержек производства. Его деятельность оценивается на основе бюджета и отчета о фактических затратах.

Центры обслуживания – участки, которые непосредственно обеспечивают услуги, необходимые для эффективного осуществления производственного процесса, относительно своей компетенции. Это могут быть, например: служба снабжения или ремонтный цех.  

Центр продаж — это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов (выручку), но не несет ответственности за издержки. Примером может послужить отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения в издательстве, отдел сбыта. Основным контролируемым показателем является выручка от продаж и определяющие ее показатели: объем, структура и цена реализации.

Центр прибыли — это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. От центров прибыли зависят главные определяющие прибыль элементы: объем продаж, продажная цена,  переменные и постоянные издержки.  Центры прибыли оцениваются посредством разработки отчетности, имеющей много общего с отчетом о прибыли.

Например. Высшее учебное заведение, имеющее филиалы в разных городах, оказывает платные образовательные услуги. Прием абитуриентов ведется для обучения разным специальностям. Факультеты в данном случае могут рассматриваться как центры прибыли, доходная часть которых зависит от количества зачисленных студентов.

А так же примером центра прибыли может послужить производственное предприятие, входящее в состав холдинга.

Центры инвестиций  -  сегменты предприятия, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. Центры инвестиций – это центры, ответственные за формирование и использование активов предприятия. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала и доходности инвестиций. Оцениваются центры инвестиций, так же как и центры прибыли, то есть посредством разработки отчетности, имеющей много общего с отчетом о прибыли. Основным контролирующим показателем является уровень прибыли на инвестированный капитал. В центрах инвестиций контролируют и затраты, и доходы, и инвестиции.

Руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения. В частности, на них возложено право принимать собственные инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные администрацией предприятия средства по отдельным проектам.  

Определение состава центров ответственности  требует индивидуального подхода для каждой организации. Создание центров ответственности зависит от многих факторов –  от объема деятельности предприятия, многофункциональности этой деятельности, численности персонала, организационной структуры предприятия..

Основные этапы формирования системы организационного обеспечения управленческого учета  на основе центров ответственности:

• исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений;

• определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия;

• формирование системы прав, обязанностей  и меры ответственности менеджеров центров ответственности;

• разработка и доведение до центров ответственности бюджетов текущей деятельности;

• обеспечение контроля выполнения установленных бюджетов центрами ответственности путем получения соответствующих отчетов, их анализа и устранения причин отклонений.

Цель учета по центрам ответственности состоит в  обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности так, чтобы отклонения от сметных показателей можно было отнести на конкретное ответственное лицо.  

 Основные требования для выделения центров ответственности:

• Выделение центров ответственности должно быть построено на основе производственной и организационной структуры фирмы.

• Во главе каждого центра ответственности должен стоять менеджер, который является ответственным лицом.

• Необходимо определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности.

• В каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат.

• Для каждого центра ответственности необходимо определить формы внутренней отчетности.

Выделение центров ответственности направлено на решение следующих задач:

1. Задача координации – т. е. деятельность структурных подразделений координируется в интересах достижения всей системой установленных стратегических целей.

2. Мотивационная задача – т. е. создается база для объективной оценки:

а) экономических последствий решений, принимаемых руководителями различных уровней управления;

б) эффективности функционирования структурных подразделений;

в) вклада структурных подразделений в общий финансовый результат.

3. Задача распределения ответственности.  Руководитель подразделения наделяется правами и несет ответственность пред высшим руководством за достижение заданных производственных и финансовых показателей.   

Менеджеры центров ответственности должны не только обеспечивать выполнение бюджетов, но и разрабатывать предложения  вышестоящим органам управления по эффективному использованию ресурсов, а так же обеспечению запланированного размера прибыли в рамках деятельности своего подразделения.

Выделение центров ответственности позволяет представить работу предприятия как систему внутреннего бухгалтерского учета и отчетности, которая характеризуется:

• персонализацией учетных документов по областям ответственности;

• определением контролируемых статей затрат и поступлений;

• предоставлением отчетности по фактическим результатам текущего периода и составлением бюджета на предстоящий период.

В результате финансовую структуру организации можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой  линиями ответственности.

Учетные данные  сжимаются так, чтобы их можно было быстро проанализировать. Менеджеру, стоящему выше нет необходимости проверять операционные подробности на более низшем уровне, пока не появится проблема. В отчетах на различных уровнях изменяется величина подробностей, включаемых в эти отчеты. Фактически это принцип управления по исключениям.