- •Рецензенты:
- •Глава 1. Основы стратегического управления организацией
- •1.1. Закономерности формирования и основные понятия теории стратегического управления
- •1.2. Этапы развития стратегического менеджмента
- •Плановый подход
- •1.3. Стратегия: основные понятия, перспективы и ограничения
- •Преимущества и недостатки стратегии
- •Глава 2. Анализ конкурентоспособности организации
- •2.1. Идентификация и диагностика конкурентного преимущества
- •Стержневые компетенции открывают доступ к разнообразным рынкам;
- •2.2. Цепочки создания ценностей
- •2.3. Группы влияния в моделях конкурентного анализа
- •Р аботники
- •П окупатели
- •2.4. Основы отраслевого анализа: модель 5 сил конкуренции м. Портера
- •Глава 3. Моделирование процесса стратегического управления организацией
- •3.1. Методы анализа и моделирования целей
- •3.2. Характеристика и этапы разработки модели
- •Глава 4. Методы анализа внешней среды организации
- •4.1. Инструменты стратегического анализа: swot-анализ
- •Факторы достижения успеха
- •Матрица оценки возможностей, предоставляемых внешней средой
- •4.2. Анализ макроокружения: метод pest-анализ
- •Чувствительность компаний к факторам макроокружения
- •4.3. Методика сценарного моделирования
- •Глава 5. Матричные методы стратегического анализа
- •Учебный кейс для самостоятельной работы
- •«Российский текстиль в XXI веке: быть или не быть?»
- •Поставщики
- •Маркетинг и сбыт
- •Рыночная ситуация глазами руководства компании
- •Финансовая ситуации на фирме глазами руководства
- •Правила оформления заданий самостоятельной работы
- •Заключение
- •Рекомендуемая литература Основная литература
- •Дополнительная литература
- •Оглавление
- •Стратегическое управление и методы стратегического анализа
- •191028, Санкт-Петербург, ул. Моховая, 26
Матрица оценки возможностей, предоставляемых внешней средой
Вероятность использования возможности |
Влияние |
||
сильное
|
умеренное
|
малое
|
|
Высокая |
ПОЛЕ ВС |
ПОЛЕ ВУ |
ПОЛЕ ВМ |
Средняя |
ПОЛЕ СС |
ПОЛЕ СУ |
ПОЛЕ СМ |
Низкая |
ПОЛЕ НС |
ПОЛЕ НУ |
ПОЛЕ НМ |
Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали отклады-вается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая,
средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации:
1. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать;
2. Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации;
3. Возможности, попавшие на поля НС, СУ и ВМ, можно использовать, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Аналогично составляется матрица для оценки угроз (табл. 8). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое
состояние, тяжелое состояние, незначительные потери). Слева по вертикали от-
49
кладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
Таблица 8
Матрица оценки влияния на организацию негативных тенденций
внешней среды
Вероятность реализации угрозы |
Возможные последствия
|
|||
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
Незначитель-ные потери |
|
Высокая |
ПОЛЕ ВР |
ПОЛЕ ВК |
ПОЛЕ ВТ |
ПОЛЕ ВЛ |
Средняя |
ПОЛЕ СР |
ПОЛЕ СК |
ПОЛЕ СТ |
ПОЛЕ СЛ |
Низкая |
ПОЛЕ НР |
ПОЛЕ НК |
ПОЛЕ НТ |
ПОЛЕ НЛ |
Полученные в результате данной операции поля матрицы также имеют разное значение.
1. Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.
2. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.
3. Угрозы, находящиеся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению, хотя первостепенного значения они и не имеют.
4. Угрозы, оставшиеся на полях НТ, СЛ и НЛ, необходимо внимательно отслеживать с точки зрения их развития.*
Исследование внешней среды организации методом SWOT имеет достаточно жесткие требования к процедуре проведения анализа.
Во-первых, необходимо строго соблюдать последовательность прохождения этапов анализа: на первом этапе следует заполнять квадрант «Возможности», а затем – «Угрозы»; на втором этапе сначала квадрант «Сильные стороны», затем – «Слабые стороны».
Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с результатами, зафиксированными на первом этапе.
В-третьих, в случае проведения коллегиального анализа все участники должны быть ознакомлены с зафиксированными в таблице позициями, и те положения, которые вызовут общее согласие, выделяются как уже достигнутые результаты SWOT-анализа, а позиции, по которым возникли разногласия, должны обсуждаться дополнительно.
50
Метод SWOT является универсальным аналитическим инструментом, областями применения которого может быть не только стратегический, но и функциональный анализ (анализ по продукту, маркетинговый или финансовый анализ, и т. п.).