Шаг 2: Развивать существующих лидеров, чтобы они стали гибкими
Что для этого требуется, кроме привычного обучения на рабочем месте, коучинга и наставничества? Надо сосредоточиться на программах, которые развивают гибкость, адаптивность, коммуникацию, открытость к изменениям, а также другие аспекты, затрагивающие критическое мышление. Мне кажется, будет правильно, если специалисты по персоналу будут планировать сценарии возможного будущего при разработке подобных программ лидерства. Такое сценарное планирование будет включать в себя возможное будущее и реакцию на него самой организации. Решая поставленные проблемы в такой ситуации, руководителям будет легче определить навыки, которые понадобятся в современном быстроизменяющемся мире. Им будет легче решать задачи, ведь они уже сталкивались с непредвиденными обстоятельствами.
Также лидеры могут принимать участие в сценарном обучении, при котором они сами предполагают, возможные будущие проблемы той или иной компании, а также сами находят пути ее решения. Так у лидеров будет больше уверенности в своих дальнейших действиях. Они смогут оценить свои сильные и слабые стороны, найдут свои пробелы.
В качестве примера можно рассмотреть такого гиганта быстрого питания как McDonald’s, который стал лидеров в адаптации принципов VUCA Prime своими программами по развитию лидерства. В 2001 году компания запустила новую программу для развития лидерских качеств у потенциальных менеджеров. Из-за возросшей за последние десять лет конкуренции, рынка и увеличения самой компании, была необходима слаженная работа менеджеров, их стратегически и тактически верные решения. Для достижения поставленной цели новая программа по развитию лидерских качеств включала в себя следующие цели:
1. Дать возможность участникам критически взглянуть на свои текущие управленческие способности. А также разработать личный план обучения.
2. Предоставить участникам задание, чтобы помочь им разобраться в бизнесе, а также накопить опыт по решению важных бизнес-проблем.
3. Предоставить участникам возможность выстраивать взаимоотношения со сверстниками в данной компании, для улучшения коммуникабельности.
4. Для ускорения развития будущих лидеров продемонстрировать модели возможных действий.
Получается, что цели программы McDonald’s совпадают с ключевыми аспектами VUCA Prime, а именно: самосознание, знание бизнеса за пределами своей области, развитие критического мышления, сотрудничество и необходимость быстрого обучения.
Также, безусловно, ускорить процесс обучения можно с помощью оцифровывания предприятия, как это сделали Sonic Automotive – американская компания, продающая автомобили. Они продемонстрировали свою любознательность и открытость и бросили вызов традиционным методам обучения, потратив около 150 миллионов долларов на iPad и iPhone для всех сотрудников по продажам и обслуживанию, чтобы они могли моментально получить доступ к тем или иным материалам, советам коллег, обучающим тестам.
Шаг 3:Создание организационной культуры
Компании должны не только нанимать и развивать гибких лидеров, но и предоставлять вознаграждения за желаемое поведение (например, за гибкое поведение и продуманный риск). В качестве поощрения можно предоставлять различные льготы по работе, компенсацию, повышение или предпочтительные рабочие задания. Мне кажется, это правильно и продуманно, не быть жестким с лидерами, а быть “гибкими”.
Таким образом, предприятие сможет обеспечить себе конкурентное преимущество на постоянно меняющемся рынке.
Хочу отметить, что в 2010 году в американской транснациональной компании, в одном из лидеров мирового рынка потребительских товаров, Procter&Gamble была пересмотрена цепочка поставок в связи с внешними изменениями. Сотрудник по поставкам Keit Harrison видоизменил шаги компании для обеспечения того, чтобы цепочка поставок компании могла учитывать изменчивость, неопределенность, сложность и неоднозначность современного рынка.