- •1. Использование элементов системы ф.У. Тейлора в современной практике управления человеческими ресурсами.
- •2.Методологические основы управления персоналом и управления человеческими ресурсами в современной организации
- •3) Ключевые функции современной системы управления человеческими ресурсами.
- •4) Эволюция принципов руководства классического менеджмента в современной теории управления человеческими ресурсами.
- •5.Цели и задачи системы управления человеческими ресурсами.
- •7. Зарубежный опыт сочетания экономических, социально-психологических,организационно-распорядительных методов в практике управления человеческими ресурсами.
- •9.Зарубежный опыт оперативного планирования человеческими ресурсами
- •10.Маркетинг персонала,как функция учр.
- •11.Зарубежный опыт найма персонала в практике управления человеческими ресурсами.
- •Стандарт ассессмент центра
- •20. Современные методы развития персонала в зарубежной практике управления человеческими ресурсами.
- •20.Современные методы развития персонала в зарубежной практике управления человеческими ресурсами.
- •21 Зарубежный опыт организации корпоративных университетов.
- •22 Принципы и основные цели создания корпоративных университетов в зарубежной практике управления знаниями.
- •23. Зарубежный опыт управления карьерой в организации.
- •24.Сущность программ «Управления талантами».
- •25. Практика выявления талантов и их дальнейшего развития в системе управления человеческими ресурсами.
- •26.Теоретические основы мотивации персонала в организации.
- •27.Зарубежный опыт организации заработной платы.
- •28.Зарубежный опыт мотивации руководителей организаций.
- •29. Зарубежный опыт нематериального стимулирования персонала.
- •30. Грейдинг, как метод организации заработной платы: зарубежный опыт и отечественная практика.
- •31. Технология грейдинга в современных организациях.
- •32. Практика организации грейдинга в отечественных организациях.
- •33.Японский опыт пожизненного найма его преимущества и недостатки.
- •34.Зарубежный опыт деловой оценки персонала.
- •35. Метод 360 градусов в практике деловой оценки персонала.
- •36. Зарубежный опыт интеграции функций деловой оценки, мотивации и развития персонала.
- •38. Особенности управления человеческими ресурсами в условиях проведения инновационной политики.
- •39. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами в условиях экономического кризиса.
- •40. Теория человеческого капитала и ее использование в современной практике управления человеческим ресурсами.
- •41. Основные показатели эффективности управления человеческим ресурсами в организации.
- •42. Зарубежный опыт применения аутсорсинга в практике управления человеческими ресурсами.
- •52Зарубежный опыт высвобождения персонала в организации
- •4 Шага к построению саморазвивающей организации
- •60Специфика управления человеческими ресурсами на различных стадиях жизненного цикла организации
30. Грейдинг, как метод организации заработной платы: зарубежный опыт и отечественная практика.
Один из самых деликатных вопросов как для сотрудников, так и для начальства — это распределение заработной платы. Зарплата — это мощный инструмент мотивации, и, ошибившись с ее размером, можно лишиться ценного сотрудника. Но и платить слишком много тому, кто этого не стоит, тоже не хочется. Поэтому существуют разные подходы к расчету заработной платы, к примеру, грейдирование.
Распределение заработной платы может осуществляться на основе одного из основных подходов, в частности:
Тарифная сетка. Определенной позиции на предприятии соответствует определенная ставка. Как правило, она привязывается к сложности работы и квалификации работника. Характерна для госучреждений.
Определение зарплаты в зависимости от стоимости специалиста на рынке труда. Зарплатное предложение формируется в зависимости от предложения необходимых специалистов на региональном рынке труда.
Грейдирование (грейдинг). Размер заработной платы зависит от оценки деятельности конкретного сотрудника по ряду специально сформированных критериев. Каждому баллу оценки соответствует денежный эквивалент.
Вот о последнем методе мы и хотим поговорить. Эта система достаточно новая на отечественных просторах, и иногда может приводить к абсурдным на первый взгляд ситуациям, когда квалифицированный специалист получает больше, чем его начальник, потому что его деятельность больше влияет на эффективность работы всей компании.
Распределение заработной платы по системе грейдов было предложено американским ученым Эдвардом Хеем, поэтому этот метод еще называют методом Хея. Грейд — это ранг должности сотрудника в зависимости от его ценности для предприятия. По сути, система грейдов — это универсальная усовершенствованная модель тарифной сетки с оплатой за результат работы.
Система грейдов более гибкая и прозрачная, чем традиционная тарифная сетка. Во-первых, распределение заработной платы происходит не на основании «теоретической» квалификации, а в зависимости от реальных результатов труда. Во-вторых, тарифная сетка стандартизирована, а шкалу грейдов каждая компания может выстроить для себя сама в зависимости от особенностей своей деятельности.
В странах СНГ используется упрощенная система грейдов, модифицированная под местный рынок. На Западе используется более сложное грейдирование, основанное на матрицах, таблицах, графиках, сложных математических расчетах. Эта методология достаточно трудоемка.
Перед тем, как внедрять распределение заработной платы методом грейдирования, нужно оценить каждую должность. Для этого используют анализ должностных инструкций, интервью и беседы с сотрудниками и руководителями отделов, анкетирование.
Затем эта информация структурируется, и определяются факторы, которые могут лечь в основу дифференциации грейдов, начиная от опыта работы и заканчивая уровнем ответственности. Эти факторы могут быть разными для каждой компании. Важно помнить, что фактор относится не к личности сотрудника, а к его должности.
Каждому фактору дается описание. Это необходимо для того чтобы все трактовали эти факторы одинаково — так можно избежать многих недоразумений. Каждый фактор раскладывается на уровни — от минимального до максимального — и уровням присваиваются баллы. Затем составляется рейтинг должностей. Уровни суммируются, и должности выстраиваются в кластеры. Если между кластерами разрыв в 5 баллов и более — начинается следующий грейд.
Разумеется, это очень упрощенная схема формирования системы грейдов. Лучше всего внедрять распределение зарплаты методом грейдинга с привлечением специалистов со стороны, которые хорошо знакомы с этой системой. Но в то же время нельзя отдавать разработку грейдов на откуп специалисту: система грейдов должна учитывать специфику бизнеса в каждой конкретной компании, иначе в ней нет смысла.
Конечно, грейдирование не лишено и недостатков, самый существенный из которых — это сложность внедрения. Грейдинг подходит лишь компаниям с хорошо отлаженными и формализованными бизнес-процессами. Поэтому перед внедрением грейдов нужно оптимизировать организационные процессы в компании, а уже потом предлагать сотрудникам новую систему оплаты труда. Кроме этого, внедрение системы грейдов может занять от нескольких месяцев до года.