
- •1. Использование элементов системы ф.У. Тейлора в современной практике управления человеческими ресурсами.
- •2.Методологические основы управления персоналом и управления человеческими ресурсами в современной организации
- •3) Ключевые функции современной системы управления человеческими ресурсами.
- •4) Эволюция принципов руководства классического менеджмента в современной теории управления человеческими ресурсами.
- •5.Цели и задачи системы управления человеческими ресурсами.
- •7. Зарубежный опыт сочетания экономических, социально-психологических,организационно-распорядительных методов в практике управления человеческими ресурсами.
- •9.Зарубежный опыт оперативного планирования человеческими ресурсами
- •10.Маркетинг персонала,как функция учр.
- •11.Зарубежный опыт найма персонала в практике управления человеческими ресурсами.
- •Стандарт ассессмент центра
- •20. Современные методы развития персонала в зарубежной практике управления человеческими ресурсами.
- •20.Современные методы развития персонала в зарубежной практике управления человеческими ресурсами.
- •21 Зарубежный опыт организации корпоративных университетов.
- •22 Принципы и основные цели создания корпоративных университетов в зарубежной практике управления знаниями.
- •23. Зарубежный опыт управления карьерой в организации.
- •24.Сущность программ «Управления талантами».
- •25. Практика выявления талантов и их дальнейшего развития в системе управления человеческими ресурсами.
- •26.Теоретические основы мотивации персонала в организации.
- •27.Зарубежный опыт организации заработной платы.
- •28.Зарубежный опыт мотивации руководителей организаций.
- •29. Зарубежный опыт нематериального стимулирования персонала.
- •30. Грейдинг, как метод организации заработной платы: зарубежный опыт и отечественная практика.
- •31. Технология грейдинга в современных организациях.
- •32. Практика организации грейдинга в отечественных организациях.
- •33.Японский опыт пожизненного найма его преимущества и недостатки.
- •34.Зарубежный опыт деловой оценки персонала.
- •35. Метод 360 градусов в практике деловой оценки персонала.
- •36. Зарубежный опыт интеграции функций деловой оценки, мотивации и развития персонала.
- •38. Особенности управления человеческими ресурсами в условиях проведения инновационной политики.
- •39. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами в условиях экономического кризиса.
- •40. Теория человеческого капитала и ее использование в современной практике управления человеческим ресурсами.
- •41. Основные показатели эффективности управления человеческим ресурсами в организации.
- •42. Зарубежный опыт применения аутсорсинга в практике управления человеческими ресурсами.
- •52Зарубежный опыт высвобождения персонала в организации
- •4 Шага к построению саморазвивающей организации
- •60Специфика управления человеческими ресурсами на различных стадиях жизненного цикла организации
22 Принципы и основные цели создания корпоративных университетов в зарубежной практике управления знаниями.
Цели создания структуры корпоративного университета в компании:
обеспечение устойчивой конкурентоспособности компании на рынке;
передача и развитие современных деловых навыков на всех уровнях организации;
развитие управленческого потенциала руководителей и cоздание «кадрового резерва»;
повышение эффективности работы каждого сотрудника, отдельных подразделений и организации в целом;
развитие корпоративной культуры.
Кроме того, корпоративный университет фактически один из немногих инструментов привлечения иностранного капитала. Все агентства, которые выставляют инвестиционные рейтинги, называют два основных фактора. Первый — финансовая прозрачность, второй — прозрачность управленческая. Последняя напрямую зависит от построения внутри фирмы системы обучения менеджерского состава, наличия неких единых стандартов в управлении персоналом, от действий руководителей на различных позициях.
Помимо этого, корпоративный университет дает фирме следующие преимущества:
сохранение «своего лица» даже в том случае, когда множество филиалов разбросано по всему миру;
наличие достаточного количества сотрудников высокой квалификации и независимость от рынка кадров (последнее не сдерживает рост компании);
успешная адаптация новых людей в компании;
гарантии того, что персонал владеет теми технологиями, которые работают в этом бизнесе;
повышение управляемости и контролируемости персонала, поскольку процесс четко структурирован;
снижение частоты возникновения конфликтов, т.к. все имеют одинаковые представления об организации и методах работы;
налаженный обмен опытом и эффективный анализ полученных на практике знаний и навыков.
Корпоративный университет оценивается как один из стратегических шагов в развитии бизнеса, направленный на получение прибыли.
Для успешного построения корпоративного университета (КУ) организация должна: - иметь четкое представление о реализуемых ею стратегиях, включая стратегию в отношении развития персонала как ключевого ресурса организации; - представлять себе, какие собственные способности, а также навыки и умения персонала ей следует развивать для достижения устойчивых конкурентных преимуществ; - располагать стройной системой поощрений и наказаний, нацеленной на развитие персонала в нужном организации направлении; - иметь руководителей высшего и среднего звена, заинтересованных как в развитии персонала, так и в собственном; - быть готовой к созданию системы внедрения и интеграции результатов обучения в существующие бизнес-процессы.
23. Зарубежный опыт управления карьерой в организации.
Условия
жесткой конкуренции обуславливают
необходимость повышения потенциала
персонала организации. Одним из
актуальных путей повышения потенциала
персонала является его развитие с
использованием карьерного роста
реализуемое через карьерную политику
компании и регламенты управления
карьерой (положение о карьере).
Карьера
– это результат осознанной позиции
и поведения человека в области трудовой
деятельности, связанный с должностным
или профессиональным ростом.
Карьера
в организации – совокупность должностей,
которые занимал и занимает на данный
момент работник (фактическая карьера)
и (или) может занимать (плановая
карьера). Возможность карьерного роста
– один из основных мотиваторов,
побуждающих работников к эффективной
работе в организации.
Планирование
карьеры
- это составление самим человеком
личного плана продвижения, который
позволит достичь требуемого карьерного
роста.
Управление карьерой – это
создание администрацией условий для
продвижения работников в организации
соответствующего ее потребностям,
учитывающего психологический тип
личности работника и зависящего от
результатов труда этого работника.
Управление
карьерой в организации имеет три
основные цели:
• Гарантировать, что
потребности организации в требуемом
количестве подготовленных рабочих,
служащих, специалистов и руководителей
на всех уровнях иерархии удовлетворяются.
•
Обеспечить перспективным работникам
обучение и практический опыт, позволяющий
им работать на том уровне ответственности,
которого они способны достичь.
•
Дать имеющим потенциал работникам
возможность реализовать себя в этой
организации через карьерный
рост.
Внутриорганизационная карьера
– связана с траекторией движения
человека в организации. Она может идти
по линии:
• Вертикальной карьеры –
должностное продвижение работника
вверх по служебной лестнице,
•
Горизонтальной (профессиональной)
карьеры – продвижение внутри
организации, например работы в разных
подразделениях одного уровня иерархии,
•
Центростремительной карьеры –
продвижение к ядру организации, центру
управления, все более глубокое включение
в процессы принятия решений.
Пути
развития карьеры (рис.1) существенно
отличаются друг от друга в зависимости
от этапа карьерного роста работника.
|
|