Методы управления проектами

Понятиестижения·····························································стратегорганизационногоческих целей через реализациютами»проектовописывает.

сп собность орга изации отбирать проектыуправления

ь ими таким образом,

чтобы макс маль«зрелостьн эффективно поддерживать

достиженипроекстратегических це-

лей компании.

Основное назначение OPM3:

•

бесп чивать стандарт для корпора ивного управления проектами,

пределяющий

основные элементы корпоративной системы упра ле-

ния проектами на всех уровнях – от стратегии

портфеля проектов до

отдельных проектов;

выработать

•

собствен ую зрелость в управлении проектами,организациитакже

лужить

позволяющим любой

оп едели

ап авлениеинструментом,нкретные шаги раз ития корпоративной системы

управления пр екта .

Стандарт OPM3

со

оит из свода знаний (в привычном формате к иги), а

также базы данных

ин

рументария

в электронном ви

. Доступ к базе дан-

ных и

инст ументарию

настоящее время обеспечивадется через

Интернет

Свод

поставляемыйпоставляласьвиде книги, включает описание ключевых

(в первых версиях система

на CD).

модели, положенной

основу

концепций знаний,структуры

тандарт , структуры

стандарта, и процедуры и пользования модели [3].

взаимосвя-

Инструментальная

составляющая стандарта состоит из трех

занных

по

1)элементов:Знание (Knowledge) представляет базу

управлению

(около 600 практик, относящихсяпрактикразным

разной степ

проектамизрелости описан я

2)

объектам

портфель проектов, программалучших проект, и к

элемент Оцуправления:(Assessment) – инструмент, помогающий пользовате-

лям, отве ив

ка опросный лист (бопроцессов);150 вопросов), самостоятельно

делить основные области компетенций

практик;

ценить

екущую зрелость

управления проектами

организац и,

3)

проектами

пе еходить на но ые, более высокие,существуюуро

щихзрелости по

если

прин мает решение

развивать

практики управления

управленорганизацияю проектами,

то

в дело

вступает

элемент

Улучшение

Базатамиопределитьлучших.

последовательностьактик структурированаразвитияпо тремсистемыдоменам ( бъектамвления проекуправ

лен я) – портфель

роектов, программа, проект –

четырем

вням

зации процессов (процессы

измеряемы,

управляемы,формалиопт -

. Кроме того, лучшие практики

осно ном соответствуют одному

системы управления

стандартизированы,в орг ции на разных

у

авления –

мизируемы)процессов упр вления проекта

(в

ии

PMBoK): инициац я,

планирование, организация исполнения, контроль, завершение.

описанию

Новый стандарт PMI

предусматр

соответсткомплексный подход к

от отдельного проектапроектамипрограммы до портф ля проек

. Была предложена

удобная

наглядная структура

оп сания элементов

уровняхемы виде

взаимосвязанных

элементов (лучшие практики, способности, результатыиерархиипо

казатели). Уже сегодня стандарт занял свое место

профессиональном управ-

лении проект ми, хотя для массового его

использования потребуется серьезное

пополнение базы

знаний [3].

1

Контрольные·····························································вопросы по главе 3

Чем различаются стандарты, относящиеся к субъектам

объектам

2

Каковы осно ные международные профессиональные

рганизации в

упр вления?

ления проек

ми?

к отдельным объек

3

области

там управления.

г

4

к требованиям ква

5.

ния проектами

организациистандартов,целом, позволяющих оценить уровень

Охаракт ризуйте группу

применимых

к системе управле-

л фикации участников

правления проектами.

6

зрелости организацион

й системы проектного менеджмента.

На каких принципах основан

Guide?

7

Охарактеризуйте структуру

PMBoK.

8.

Каковы

международ

требования к компетентности менеджеров

проектов, разработанные IPMA?

4.1 Классическая форма

ограниченности

В со

тройственнойопредел

м,

данным

·····························································

стандарт м ANSI PMBoK, управлени

–национальнымэто блас

деятельности,тветствииходе которой

пределяются

дост гаются чет

урсами (такими как деньги, труд, матер алы,

энергия, простран-

ствоцелидр.), временем, качествомбалансированрискампроектами.

, ре

кие

проекта при

между

бъ мом рабо

·····························································

Ключевым фактором успеха проект ого

является наличие

заранее пределенного плана, мин

мизацияуправленияисков и откл нений от

четкого,пла эффективно

управление изменениями (в отличи от процессного, функ

онального управления).

Продуктами прое та могут быть: продукция предприятия или организа

торская

технологическая докум нтац я на новое изд лие, разработанные для

ции

(результаты научных и марк

й, проектно-конструк-

казчика),

решение разных

внутреннтинговыхпроизводствисследованиных задач (например,

повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптими

зация фин нсовых потоков).

тия.

Управление проектами является частью системы менеджмента предприя-

Альтернативные

стандарты

школы иногда вкладывают в понятие

стоимостью,

врем немширокийкачеством. Качество было добавлено позже,

управления проектами более

более специфический смысл.

Тройственная

ог

илиоп сывает баланс между содержанием

п э ому

изначально закраниченностьпилось наименование

«тройственная

-

роекта,с ь».

определ нных ограничений. Кла сическ

эти ограничения

финала

с

п

Как того требует

начинание, проект должен протекать достигать

дел

ы

ак содержанилюбое

время

стоимость. Они также относятся к

«т еугольникучетомуправления

ами», каждая сторона которого представляет

ограничение. Изменение однойпроекта,с ороны треугольника

влияет на другие сторо-

дляействие,завеОг шенияаниченностьпревративпроектакачествовремени.

четвертоеопределяетсяограниченистоимости .

пр еляетсяступногобюджетом,времени

выделе ным для

ния проекта. Ог количествоманиченн ь содержания опреде-

ляется набором действий,

бходимых

для достижения конечн

го результата

про кта. Эти три осуществлограни

ности часто

соп рничают

ежду собой. Измен

проекта обычОграниченностьприводит изм нению срок в

стоимо-

. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости

уменьшение

одержания. Н большой бюджет (стоимос ь) может вызвать(времени)увел чение

сроков

(времени)

уменьшение

.

Иной подход к упра л нию проектами рассматривает сл дующ

три

ограниченности:

финансы,содержаниявремя

ресурсы. При

сократить сроки (время) можно увелич

ть количество за ятых люд й для ре

шения проблемы, что непременночеловеческиеприведет

ни бюджнеобходимостта (стои

мость). За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать

роста бюджета, уменьшая затраты на равную величинуувеличелюбом другом сегмен-

те проекта.

управлению жизненным циклом проекта,

4.2 Подходы

роли в проекте

. Существует множе-

Подходы

ство подходов

цикломпроектав зависимости

типа

проекта. Охарактеризу м следующие осн вные предположения,

отражающие

вид жизненного циклауправлениюприменяемыжизненнымк его упр влению методы:

1. Предположе е

о неиз

требований, низких рисках, критично-

сти сроков

з вершения. В этоменностиучае применяется водопадн

й жизненный

цикл. Для пла

и контроля хорошо примени

ы методы PERT, метод

критическ го пути, мет д осв

нного объема, диаграмм Гантта.

сла

бая сторона классическнированияго проектного менедж та –

нетолерантность

изме-

нениям. Подход применим

инже ерным проектам,Основнаякоторых

соде жание пр екта

строительнымпрактичеснеизменным в течение всего проекта.

2.

остаетсякритичности

при этом ребования к ср ку

ресурсамПредположениестаточно гибки (под качеством зд сь понимается полнота уд вле

творения потребностей, как известных, такачества,и н изв стных заранее, часто

озда-

министрирования

неформальный подход к управлению проектом. К преиму

ствеществамнедостатковотносят гибкость

чтоадаптгибкостьвн

можетзмененияприво

ребованийпотере. фокуса,В аче-

усложнению внесения

изменений.

3. Предполоотмечают,ение высоких неопределенностях дитьрисках проекта (для

инновационных проектовнепредвиденныхстартапов). В этом случае применяются подходы

управления

«бережливый

(Lean stertup), Phase-gate model, Benefits

Роли в проекте. Во многихстартап» учаях

проекте

роли заказчика,

realisation management.

(и иногда инвестора или спонсора). Такивыделяютроли почти всегда есть

для внеш их проектов. Для внутренних проектов

такое

ролей также

исполнителяжелатель

целью повышения эффективности при

разделениеелении труда

для

устранения конфликта

при приемке

тов,

определения

зон

ответственности.

граничения проекта,результатакже его финансиро-

Заказчик

определяетинтересовцель

ответственность за постановку и актуальнос ь целей и

вание. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану.

цией функций заказчика

управлением портфеля проекпроектовзанимается проект

приоритетов,

эффекнесет вность эксплуатации результатов

. Централиза

В случае четкого

разделения

ролей з казч к – исполнитель целью управ-

ный комитет.

стабилизация работ и минимизация отклонений от

ления проектом

утвержденного

ана.

организациях, то со

Если заказчикзаказчикомявляется

итель находятся в

ставляется договор на

исполнение

проекта. При изм

ении

заказ

чика может быть подписано

ополнительное соглашеразныхие к договорутребованийрамках

ограничений суммарного бюджета программы проектов, оговоренных основ

ным договором.

проекта

бизнеса часто вводят роли курато

Для

ран иболее(обычносведомле ы об

интересахинтересамибиз еса, имею(курат право утверждать ключе-

вые измененияувязыванияпроекте [3].

иногда спо сора

ора от заказчик ), которые

от испол

и

ля)

ках. Успешностьможетпроектаразнымразличнымобразомобразомцениватьсяоцениваетсяразличнымив разныхучастникамиметоди-

проекта.

следующие группы оценок успешности:

•

рованные на контракт с ж

а,

фиксацией требова ий и ми

имизацией изменений в ходе

например тр ди

ые мето

Выделяютлогии,

том числе PMBoK:

сткойуспешен, если выполционен

соглас-

ориенутвержденным

критериям:проекбъему, сроку,

. То есть

проект успешен, если исполнен и закрыт дог вор междкачествузаказчиком

исполни елем (вне за исимости от того, являлся ли

н юридическим

документом

случае

проектов или

определялся как-то иначе

случае

внутренних

проектов). При этом оценка

шности едина

•

как для заказчика,

квнешнихдля испол

ителя;

авле-

ориентирован

ые

удовлетворенность заказчика успегибким у

нием требованиями,

например гибкие методологии Scrum: проект

•

если заказчик удовлетворен;

ванные на длительное взаимодействие с заказчиком: управ-

успешен,л ние рограммами, направленное на длительное

действие, а

ориентина один проект/контракт.

делается акцентвзаимн продолжен е

отрудничества исполнителя

Здесьзаказчиком в рамках

по

их

•

проектов

иного взаимодействия;

балансированные,

например PRINCE2: проект успешен приследующ

сированности

кра ней мере по трем катег риям – бизнес, ориебалан

тация

пользователя

технологичес ая зрелость. Здесь дел ется

акцент на

ра вит

успешности прое та,

удовлетвореннос

по ь

з вателей

технологий.

Оценка

может

разли

чаться с точкифинансовойзрен я бизнеса,

исполнителя. Такие ме-

тодики

используются для внутренних

проектов, когда

заказчикоценкиисполнитчащель находятсяпользователяодной организациспешности.

·························

Пример

·························

Так,

сроки и затраты,

проект, уложившийся в

но не окупивш йся

результатам проекта (затратысогласованныеелики, результат неактуа-

заказчикапроекталогии, ориеннесет. ированнойзаказчик и,навзаказчиканекоторых. Ответственностьслучаях, проектныйза неуспешностьофис либо службатакого

·······································································

В целом можно определить цель

следующим обра-

целей при за анее известных огран чениуправлениях целесообр зном

использовании

Даже

при

поставл

ных целей проектамицелесообразности измене-

зом: целью управления проектом является достижение з ранее определен ых

возможностей, реагирова

на

риски.

сторон.

ний проект можетдостижениине тветствовать ожиданиям заинт

В целях р шения проблем, св за ныхтребуется

уп

равлениеересованныхце й, приоритетов,

В пр ектах с высоким

внем

ий

х

ожиданиями.

сроков,

назначений, ресурсов

изменеотчетности

ус ов

комплексных работ

(проектов)щая себя

ор анизационные

изменения компанииконфликтами( ис

-

ми), методолог

базурпоративнаяинформационную систему

управленияпроектами.

создается к

система

управ

ения проектами, включаю

4.4 Процедураическуюметодология управления проектом

Процедуры управления про ктом по традиционной методологии

тодологии включает

ебя следующие

этапы:

Последоват

процедур управления проектом по традиционной ме-

•

оп еделениельностьреды проекта;

•

формулир вание проекта;

проекта (за исключением планирования и

•

техническое

•

пла рование проекта;

•

контроль над

выполнениеолнением проекта.

я);

Процедуры управления проектом по методологии PMI

Основные процедуры

процессы PMI описаны в стандарте PMBoK и

•

постановка четкихтребованийдостижимых целей;

включают

себя следующие этапы:

•

определение

к проекту;

•

личныхадаптациястям, временизаинтересованныхспецификаций,стоимости;плановлиц (стейкхподходовлдеров)для.

нужд и проблем раз-

•

Процедуры

проект м по

методологии IPMA

Основные процедуры

проце сы IPMА описаны н циональных требо

ваниях к компуправлениятентности специалистов СОВНЕТ

включают

в себя следую-

щие этапы:

дставление управления проектами IPMA;

•

ациональны

•

требования к компетенции специалистов по управле-

системноеию проектами (НТК).

по методологии PRINCE2

Процедуры управления проект

Процедуры управления

проектом по методологии PRINCE2 включают в

себя следующие этапы:

(SU);

•

начало

•

запуск

проекта(IP);

•

планирование проекта (PL);

•

управление проектом (DP);

•

ст д

й (CS);

•

контроль гр

ц ста ий (SB);

•

управл

изводством

продукта (MP);

•

зав ршение

оекта

(CP).

н

командой,

вын сены «за

Прочие пр цеду

(уп авл

рамки» методологии

называются инструментарием менеджера проекта. Кро

ме того, методология

ссматривает

«компоненты»,контрактами)торые состоят из бизнес-

плана, организац и, планирова ия, управления рисками, управления качеством,

управления конфигурацией, контроля

изменениями.

План управления является

основным документом,

которого должен

ачинаться любой проект. План

рректируетсяуправлениятечение

всего

.

и гра

В плане

проект

м должно быть

совуется. Однако1 концепц

управленияPMIверсия, сформулированнаястандартапроектамиPMBoKчерезв видеотражаетгруппустандартастандарсущественнуюPMBoK,ных процесбазикор

2. методологииМетодологследняяIW URM (Unique Reliable Method)

зрабатывалась

от

рекцию

сторону интерактивн

х методик.

не-

ента достигнуты

оговоренный срок,

рамках определенного бюджета

обх димым

качеством. Для реализации разных типов проектов используется

тачивалась

тем, чтобы любом проекте был

гарантирова

успех – цели кли

наб р различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих

для ко

.

успешнокретногоуководить проектами всех видов. TenStep предлагает

3. П оцесс упрпавления проектами TenStep помогает менеджерам проектов

из щренными приемами, насколько это мож

потребоваться для копошаговыйнкретног

одход, начинающийся с простейших вещей

заканчивающийся астолько

4.

P2M базируется на ориентированности

на продукт или

екта, включая шаблоны документов.

результате выполнения

.

процессы,

на улучшение

Иными

словами,Методология д логияорганизацииисывает, как исп льзовать полученныйпроектовре-

зультате выполнения проектов опыт

развития компании.

4.5

граммное обеспечение для

комплексное программное обеспечение, включающее проектамложенияебя

для

планирования задач, сост вления расписания,управленияконтр я цены ми

по

Пр

д программным обеспечением для

мают

управления,

документирования

администри

вания системы, котороеуправленисполь-

бюджет м, распределения ресурсов, совместной работы

общения, бы трого

зуется

совместно для управления

крупными

роектами.

могут

различаться

зависимости от того,управлениякак испо ьзуется инструмент. Наибо-

Задачи программного обеспечения для

проекта

ется возможность

рования событий

ения задачами. Требования

План

. Одной из наиболее распространенных воз

ожностей

вля

•

планированиеразличных событий, зависящих друг от друга;

лее распространенными являются: