Методы управления проектами

•

издбр боткукниг по управлению проектами;

осуществляет переводы и

•

Росси

;

специализированнойпроводит всероссийскиелитературы,

в

•

ездки на

международныефофорумыпо

•

рганизует к

зарубеж ые целевые поездки по изучению и

обмену

опытколлективныем области управления роектами.

управлению про

ами,

проводимые за рубежом;

созыва-

Общее собрание

членов

. Отчетно-перевыборное

Структура ассоциации. Высшим органом СОВНЕТа является ежегодное

ется один раз

три года, наассоциациинем изб раются президент и правленсобраниеасс

.

В настоящее время СОВНЕТ объединяет более 40

заций

циациифирм,

более 150 и

дивидуальных членов, в том чи ле из дальнегоорганиближнего зарубе-

жья. Ядро

научного

тенциала СОВНЕТа

ставляют свыше 20 академиков и

членов-корреспондентов,

более 200 профессоров, докторов и кандидатов на-

ук [4].

Контрольные·····························································вопросы по главе 2

1

Какие профессиональные

по управлению проектами вы

2

Охарактеризуйте роль, значениеорганизацииосновные достижения IPMA в -

знаете?

.

области

3

ти

Расскажите о ц ляхпроектамизадачах международной организации

5

управленияуправленияектами IPMA.

Охарактеризуйте роль, значениедеятельности,основные достиженияосуществляетPMI обла

4

Перечислите

основные

виды

которые

IPMA.

.

6

сти управления

Расскажите

целяхпроектамизадачах североамериканского Института управ-

7.

ления

проектами PMI.

Перечислите основные виды деятельности, которые осуществляет

PMI.

9.

СОВНЕТРасскажитеобласти управления. о целях

задачах.

ассоциации управления проектами

10. Перечислите основные виды деятельности, которые осуществляет ас-

социация управленияпроектами

СОВНЕТ.

в области управления проектами

3.1 Группа стандар

применимых к отдельным объектам

Наиболее

проработанными по структуре и содержанию, а также наиболее

управления (проек

ов,программа, портфель проектов)

распространенными являются стандарты, регла

ентирующие процессы управ

ления отдельными проектами. В данной группе можно

выделить:

одящие указа-

•

ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества.

ISO 10006:2003. Системы мен джмента качества.

Руководящие указа

•

ния по менеджменту качества

[5];

PMI (РМВoK Guide). РуководствопроектовСводу знаний по управлению

ния

проектами [2].

родный стандарт

качества проектов. Данный

про

сам по себеменеджментуявляется руководством по

оцессов

. В нем пр ве-

дены руково ящие указания по качеству

междунавл я проектами.

стандарте

приводятся основные принципы

пра

ктамические

методики,

управле

влияютпроектами

процессы, сгруппированысвязанныеуправлениюдуктом проекта (т. . таки ,

которые

на качество разработки

реализации

прое

ов.

В

ем процессы по проекту

две категории: пр цессы

как проектирование, производство, проверка). Руководящие указания по каче-

ству процессов, относящихся продукту

проекта, рас

в стандарте

Стандарт применим

проектам раз ичной

сматриваютсяожности, неболь

Представленные рамкраткосрочнымчные треб вания требуют последующей адаптации дан-

ISO 9004-1.

долгосрочным, выпо няемым в различ

шим или больш м,

В стандар

разделяются понятия

оцессов упр вленияреализациифаз

ых окружающих

без тносилительно

виду

одукта ли процесса.

ного

руководства кусловияхк нкретным условиям разработкистепени

отдельного

прое

та. Проект может

быть разделен на

ые вза

проц ссы

и фазы в

качестве

редств

планированияазличконтроля

имозависимыереализациейреализациицел й

оценкой

связанных

с этим рисков.

р зработка концепции и проектной документации, реализация, сдача в эксплуа

тацию.

·····························································

Процессы проекта – это процессы, необходимые для управ-

ления им, а также для реализации продукта проекта.

одственности

Процессы

аны в

с

ринципом

(например, все процессы,сгруппировязанныесоответствииуправлением по временным параметрам,

включены в одну группу). В стандарте выде ы следующие группы процес-

сов:

•

р тегич

направления проекта);

•

относящиескиеяресурсам(определениерсоналу;

•

заимосвязей;

•

касающи ся времени;

•

области применения;

•

затратами;

•

касающи

передачей информации;

•

рисков;

•

связанные

закупками.

, такжерассматриваютсяуководящие указания по менеджменту качества конкретного

остоянного

сове шенствовани

. В стандарте содержится опис

ние кажд

Отдельно

процессы, касающиеся измерений ан лиза и

процесса.

1) орисодержащихсянтация н п тре

В основе руковод щих указаний по мене жменту качества при проекти-

ровании,

лид

данном

международном

стандарте,

лежат восемь

2

тво руковод бителя;

принципов м

еджме

та кач ства (см. ISO 9000:2000, 0.2):

3

вовлече

ие работников;

4

роцесс

ый

5

си

ем ый подход;к менеджменту;

6

остоя ное улучше ие;

на фактах;

7

принятие решений,

8)

взаимовыгодные отношенияоснованноепоставщиками.

Институтдля организацииРМВoKуправленияGuide– инициатора. Руководствопроектами,организацииСШАк Своду. PMBoKзнаний– Guideителяуправлениюявляетсяпроектаамериканским[5]. .

национальнымцию ермин

стандартом управления проектамиисполн

ко используетсяоектамив -

пространстваботкииспользование данного документа в

ре. В ос ову стандарта положена процессная модельширописания деятельности по

управле ию проектами.

целей разр

Руководства называют унифика-

В качестве

качестве базовогическогоосновныхсправ чного пособия для сертификации профессионалов по

управлению проектами (РМР).

В

опред ляются:

•

Руководствеоснов сведения

упр лении проектами, определены основные

уктура управл ния проектами (часть 1). В данной части содержатся

общий

обзор

глав Руководства. Особое в имание уделяет-

•

я понятиям жизненного цикла проекта, организационным структурам

стандарт

управления

ектами

(часть 2) включает описание пяти

терминыокружению проектов;

групп упр вленческих процессов:

1)

инициация;

2

планирование;

3

организация исполнения;

4

контроль;

5)

завершение.

В рамках данных групп процессов описываются 44 базовых управлен-

•

ческих процесса и взаимосвязи между ними;

областейзнаний:по управлению проектами (часть 3) состоят из девяти

3

управлениеками;

интеграцией;

1)

2

содержанием;имостью;

4

5

ачеством;

7

коммуникациями;

6

человеческими ресурсами;

8)

рисками;

раслевымстратегииортфелем,особенностяморганизации,зон ответственнобизвозможностиа, такжеотслежиписаниейания. Важнклюдостижениязначениеролейцелейупридач резтс

интегрирова ного

управленияполномочртфелями

чевыхтов,

авления

процессыдельн ми проектами. Раскрыв ется

взаи

освязь

с фу

к

обла

стями управления:

финансами, маркетингом,

корпоративныциональнымикоммун кация-

Связь управленияперсоналортфелем

управлением

программам

проектами

устанавливается через реализацию следующих функций менедж программамипортфеля:

ми, управлением

.

со

ратегией;

•

выравнивание компонентов

ости

уст

•

б

компонентов как ча-

•

стей пор феля, осно анных на ключевыхоответствии дикаторах;

ценкаспечениетоимосбалансированвзаимосвязей компонейчивостипортфеля;

•

включениепределение исключение портфельных компонентов.

Система

доступноститфелем для эффективной поддержки выпо

•

о

ресурсов

расстан

вка приоритетов;

щих ключевыхуправленияролей под аз елений: наблюдательного со ета

управления

редставленных функц й

редусматривает вовлечение

управление с едую

портфелем,ми проектами, менеджеров пр ектов,

функциональных

неджеров, фи-

клиентов,

спонсоров,

исп лнительных директоров, управления опе

ционной деятельностью,

программ,

фиса управления програм

нансовых

менеджеров, участниковменеджеровманды проекта.

При

идентиф кации

ключевой

роли стандарта – менеджера пор феля –

выявлены следующи

функции, определяющие отличительные

признаки портфельного управления:

выравн вание компонентов управления

•

расстановка

дополнительныеприоритетов

•

измер

оимости организациивоздействийпомощью инвестиционных ин-

в соответствии со стратег

ческими целями;

•

портфелемц нки, ранней дентификации

на выполнение работ;

б

ключевых

ак

онеров

воевременными

р зультатами

струмспечениетов,

таких как ROI, NPV, PP.

Процессы управл ния портфелем представлены двумя группами:

1)

процессов

формирования

портфеля

включает

процессы

авления им, обеспечивающие достижение сб лансированности

группапо тфеля проектов со стратегическими целями

организации. Группа

2)

группаля,зация,авторизация;оценка, отбор,мониторингарасстановка приоритетов,контроля основанабалансировкаиндикаторахпортфе-

деят льности,процессов

помощью которых

выравниваются

компоненты портфеля

относительно

стратегичепериодических целей.

Включа

процессы сбора периодической отчетности,

анализа состояния

портфеля

роектов

и упра ления изменениями [3].

3.2 Группа стандартов, определяющих требования

к квалификации участников управления

проекта, можно выделить М ждународные требованияпроектамикомпетенцииоектами)спец

(менеджеры проектов, участники команд управлен я пр

менеджера

Среди стандартов, опр деляющих требования

компете

компете ций

менеджерапроектами (Project Manager Competency Development

циацией управл ия

IPMA (Швейцария),

Руководство по развитию

л стов по управлению

(ICB разр ботанные Международной ассо-

стандарта оценки квалификациименеджмеджеровинициативнойпроек ов нра основании достигну-

В настоящее

время международной

группой професс она

Framework), разработанное PMI

базе структуры

процессов PMBoK Guide.

лов в области проектного

нта завершае ся зраб тка еще одного

тых результатов – Global Performance Based Standards for Project Management

Personnel.

менеджеров

проектов.

Международные требования к компет нц

жеров проектов,

также основанныйМеждународныенихтроссийский

стан-

IPMA Competence Baseline.

ебования к компетенции мене

определяют требованияроссийскойзнаниямАссоциациейквалификации спец национальныйтакже к

а т, выпущенный

Управления проектами СОВНЕТ,

процессу их серт

по четырем уровням квалификациииалистов,области про-

ектного менеджменфикации[1]:

1)

специалист по проектному менеджменту;

2

менеджер проекта;

3

ведущий менеджер проекта;

4)

директор программы.

включающиепроектами1) 20(ICBтехнических[1]:) содержат три

группызнаний,взаимосвязанных кэлемсодержаниюнтов знаний,про-

2)

ектн го менеджмента;

к межличностным

15

веденческихэлементов знаний,

отношениям между

относящихсягруппами,

щими в

3)

проектах, программахиндивидуумамипортфелях;

11 контекстуальных элементов знаний, относящихсяучаствуюк просу взаи-

модействия проектной команды

контексте проекта и

организаций,

инициировавших проект

участвующих

нем.

3.3 Стандарты, при

енимые

системе

управления прое

организаци

и в цело

, позволяющие

уровень зрелостктами

системы проектного

менеджмента

В послед

ее время ведутся разработка

соверш нство ание стандартов,

направленныхоннойа комплексное представлениеоценитьсистеме управления проектами

масштабах всей орган

.

яется стандарт, разработанный Ассоциацией

Пионер м в этой области я

инновационного развитиязацииуправления проектами Японии – P2M (Program and

Project Mana ement for Innovation of Enterprises).

сегодня приобретает стандарт

Наибольшую же популярность в мире

OPM3®

Project

Man

Maturity Model),

разработанный

MI [3].

P2M(OrganizationalProgram and Project Management for Innovation of Enterprises).

P2M – один из

авторитетных с временных ста

области уп

ра ления пр ектаминаиболеепр граммами, рекомендованный специалистами каче-

стве международного. Его положениями руководствуютс

у

авленческой

актике

множество национальных

интернацион льных корпораций.

Исходная идея концепции стандарта P2M заключаетсяндартовпредставлении

проектов

п ограмм в

основополагающих элементов стратегического

ганизаци й.

разделы, детально о исывающие как

кон еп-

Стандарт вкл чае

ленноеграммамиия насистемаихвключаютоптимизацвзаимосвязуправлю. Базовыйниеосновныхинтеграциейппаратпонятийпроектов. Процессыя

управленияе,состоит:направпро-

•

з

методол гии управления отдельными проектами;

•

интегральн го менеджмента (интеграцуправления проектовпрограммами друг с

•

с окружением);

авления

по се ментам;

сторонпрограмм ,

(разработка системы

•

нипределениеов

бщей методологии управления

мами

а миссии,

другом

ценности, формирование ко

анды исполнителей, участ-

пок

для отслеживания хода выполнения

программы, с здание

Управленазателейи заинтересованныхпроектамиплатф сегментам включает

следующие области

ее арх тектуры

рмы).

управления:

•

тратегическое;

•

си

емами;

•

финансами;

•

до тижением целей и показателей;

•

организационной структурой;

•

е урсами;

•

исками;

•

информационными технологиями;

•

взаимоотношениями участников проекта;

•

коммуникациями;

•

управление проектом, направленное на совершенствование.

3®

Project Management

Maturity

Model). В конце

ми OPM3(OrganizationalProject Management Maturity Model), к тораяпроектаизн -

2003 г.

I выпустил модель зр лости организационного управления

чально позиционир валась как международный стандарт в данной области.

·····························································

По

определ нию PMI,

управление проек

тами – это систематичное управление пр

программами и

портфелями проектов,

направленноеганизационноена д ст жение стратегиче

ских целей компании. Это использование знанектами,й, навыков, инстру-