Из российской практики: Устюжинский сырокомбинат в поисках эффективного собственника

Устюжинский сырокомбинат встретил начало экономических реформ в чрез­вычайно выгодной позиции. Предприятие было «с иголочки» новым, выпускало пользовавшуюся спросом продукцию (на всем Северо-Западе страны только здесь делают твердые сыры), да к тому же располагало сырьем уникального ка­чества. Ведь пойменные луга Вологодчины обеспечивают лучшие в России усло­вия для молочного производства.

И тем не менее судьба комбината на рынке долго была крайне тяжелой. На­чалось все с приватизации. Предприятия сельхозпереработки, как известно, при­ватизировались по особой схеме: 51% акций комбината получили поставщики молока, 49% — трудовой коллектив. Однако своими правами собственники вос­пользоваться не смогли: ни получившие пакеты акций вологодские колхозы, ни владевшие совсем небольшими количествами акций рабочие реально на

принимавшиеся руководством предприятия решения не влияли. А те позабо­тились в первую очередь о самих себе.

Самое привлекательное оборудование и другое ликвидное имущество было на крайне невыгодных для комбината условиях передано в аренду трем част­ным фирмам, учрежденным руководителями сырокомбината. То есть директо­ра в качестве руководителей АО за бесценок и на долгий срок передали самим себе, но уже в качестве частных лиц, все ценное, чем располагал завод.

Естественно, что дела на сырокомбинате после этого пошли плохо. Резко упал объем производства, начались массовые увольнения, возникла огромная задолженность перед поставщиками и бюджетом. В 1996 г. по требованию кредиторов на комбинате было введено внешнее управление. Когда внешний управляющий пришел на завод, его практически не существовало: четыре ба­бушки в охране, три человека в бухгалтерии и пара людей в администрации — вот все, что оставалось от трудового коллектива.

Занявшись реанимацией производства, новый руководитель сразу понял, что без восстановления прав собственников на отданное в аренду оборудова­ние успеха достичь не удастся. И начал судебную борьбу с арендаторами. По­чти год длилась тяжба. Когда же Санкт-Петербургский окружной суд все же принял решение в пользу комбината, арендаторы стали затягивать выполне­ние решения. Внешний управляющий проявил твердость: запретил охране пус­кать арендаторов и их рабочих на завод, арестовал готовую продукцию одной из фирм-арендаторов в счет погашения задолженности по аренде.

После этого начались усилия по возвращению места на рынке. К маю 1998 г. был восстановлен выпуск всех видов продукции: сыра, масла, творога, смета­ны. Улучшилось качество. И потребитель сразу оценил это. За устюжинскую продукцию люди стали платить дороже, чем за аналогичные товары конкурен­тов. Налаживалась сбытовая сеть. Особым успехом на всем Северо-Западе страны стал пользоваться устюжинский сыр.

К лету 1998 г. функции внешнего управления были успешно выполнены. Комбинат снова встал на ноги. Однако, по мнению руководства, его будущее в долгосрочной перспективе может обеспечить лишь стратегический инвестор. И такой, похоже, нашелся. Огромный интерес к заводу проявляет лидер петер­бургского молочного рынка ОАО «Петмол». Если переговоры закончатся успеш­но, новый собственник поможет комбинату с оборотными средствами. Появит­ся возможность закупать молоко в других областях и резко увеличить выпуск популярного сыра, сбыт которого пойдет через мощную сеть «Петмола», кото­рый от этого тоже только выиграет. Ведь сейчас в его ассортименте как раз сыр-то и отсутствует.

У

Холдинг

правление акционерными фирмами с помощью контрольных пакетов акций делает эту организационную форму исключи­тельно удобной для создания единых фирм, состоящих из юридически независимых подразделений.

Холдинг представляет собой организацию, контролирующую деятельность ряда фирм благодаря владению пакетами их акций. Фирма, стоящая наверху пирамиды компаний, входящих в хол­динг, называется материнской, подчиненные ей фирмы — дочер­ними компаниями. Последние в свою очередь могут владеть конт-

рольными пакетами внучатых компаний и т.д. Благодаря наличию контрольного пакета ценных бумаг холдинговая компания получает возможность проводить единую политику и осуществлять единый контроль за соблюдением интересов всего холдинга.

Холдинговая структура обеспечивает максимальную децентрализацию процесса принятия решений в рамках единой фирмы. Дочерние общества автономны в принятии тактических решений, затрагивающих их повседневную деятельность на рынке. Вопросы же выработки общей стратегии компании, формулировка целей раз вития, осуществление координационных связей между входящими в холдинг фирмами, являются прерогативой головной компании холдинга.

В современной экономике холдинги получили распространение благодаря эффективному механизму их функционирования. Особенно удобен холдинг для управления значительным числом компаний, относящихся к различным сферам деятельности и имеющих разную отраслевую принадлежность. Именно при управлении такими автономными по своей сути направлениями бизнеса проявляются преимущества децентрализации принятия решений.

По мере роста размеров российских фирм, расширения сфер их деятельности холдинговая структура организации фирмы становится все более популярной в нашей стране. Ведущие российские компании все чаще преобразуются в холдинги.