Тема 3: управление рисками
Цель работы: овладение навыками применения специализированных программ (на примере Microsoft Project) для разработки и сопровождения проектов, анализа возможных рисков и управления рисками.
Задание для самостоятельной работы
Управление рисками.
Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае наступления может повлиять на показатели проекта.
Исследования показали, что вероятность успешной реализации проекта, параметры которого определены на базе того, как бывает обычно, колеблется в диапазоне 20-38%, поэтому учет рисков и неопределенностей имеет огромное значение на всех стадиях управления проектом.
Из теории управления рисками согласно стандарту РМВоК 2008 (“Project Management Body of Knowledge”) следует:
необходимо решить, как будет планироваться управление рисками
определить реестр (перечень) рисков
провести количественный и качественный анализ угроз
разработать план реагирования на риски
планировать антирисковые мероприятия.
Это означает, что план может и должен подвергаться изменениям в результате устранения рисков, а также реальные сроки окончания проекта и реальная стоимость будут выше запланированной в начале.
Для борьбы с рисками нужно посчитать, какие виды рисков вызывают наибольшее количество проблем. Из статистики известно, что работает правило 80/20. Примерно 20% рисков создают 80% угрозы. Именно на них следует обращать основные усилия. Для того, чтобы эффективно бороться с рисками, нужно вести статистический учет возникающих проблем по видам рисков.
Для моделирования рисков в проекте необходимо разработка трех версий реализации проекта:
• оптимистическую, базирующуюся на оптимистических оценках параметров проекта и включающую наиболее вероятные события риска (вероятность наступления которых выше 90%);
• наиболее вероятную, включающую просто вероятные события риска (вероятность наступления которых выше 50%) и обычные оценки параметров проекта;
• пессимистическую, включающую отобранные при качественном анализе значимые события риска (вероятность наступления которых ниже 50%) и пессимистические оценки параметров проекта.
Оценки разработчиками прогнозируемых затрат, а также перечня и длительностей задач проекта недостоверны, поэтому используются статистические методы прогнозирования.
Наиболее простой это добавление 30% к длительности плановых задач (т.н. Buffer time в 30%). Этот резерв расходуется на покрытие рисков.
Второй метод - метод Load Factor (или на сколько умножить слова ответственного за определение сроков), рекомендуемый группой XP. Статистический анализ проектов в малых группах разработки показал, что можно достаточно точно узнать реальный срок задачи, просто умножив слова исполнителям на некий коэффициент. Вот ориентировочные значения коэффициента:
• умножить на 2 - оптимистичная оценка;
• умножить на пи - нормальный проект;
• умножить на 4-5 – пессимистическая оценка.
Известен также метод PERT вычисления реального срока. Так как разные оценки дают разные сроки, то можно применить метод расчета реального срока по следующей формуле:
Реальный_Срок=(Оптимистичный_Срок+4*Ожидаемый_Срок+
Пессимистичный_Срок)/6.
Коэффициенты в данной формуле (4 и 6) получены путем анализа статистики большого количества проектов. Следует отметить, что схема PERT эффективна только в том случае, если действительно имеются различные оценки. В Microsoft Project 2010 метод расчета PERT не поддерживается.
Еще один широко известный прием чистовых расчетов рисков - методика Монте Карло. Система моделирования рисков на базе Монте Карло более точна, чем PERT (точность выше примерно на 10%), плюс такие средства позволяют задавать уровень риска в проекте. Главное ее достоинство, это то что она поддерживается Microsoft Project 2010.
Оценка рисков методом Buffer time.
Вызвать файп План проекта 2 и сохранить текущее состояние проекта под именем Исходный проект.
Перейти в режим представления диаграмма Ганта.
Увеличить длительности всех суммарных задач на 30%.
Оценить и прокомментировать результат нового вида. диаграммы Ганта
Сохранить проект под именем Риски Buffer time.
Оценка рисков методом Load Factor.
Открыть проект с именем Исходный.
Перейти в режим представления Лист задач.
Добавить новый столбец с именем ОптСрок, для чего кликнуть по столбцу Добавить новый столбец и открывшемся списке выбрать Длительность 1.
Кликнуть правой клавишей по столбцу Длительность 1 и в выпавшем меню выбрать Настраиваемые поля.
В окне настраиваемого поля установить Тип – Длительность и нажав кнопку Переименовать назвать это поле ОптСрок
Настроить правила расчета данных этого столбца для этого в окне настраиваемого поля после сохранения нового имени «нажать» кнопку поля Формула и кликнуть по самому полю.
В окне формул вызвать по Вставка Поле имена полей и активизировать Длительность , а из списка саму основную длительность как показано на рисунке
Для получения оптимистичного срок необходимо умножить длительности на два, поэтому из списка операций окна формул выбрать знак * и вставив 2 нажать ОК.
Чтобы формула работала и для суммарных задач следует «нажать» кнопки как на рисунке
Проследить изменения в листе задач.
Действуя аналогично на полях Длительность 2 и3 сформировать столбцы с ожидаемым сроком (ОжСрок) и пессимистичным сроком (ПесСрок).
Оценка рисков методом PERT.
По методу PERT требуются три оценки. В качестве таковых используем результаты расчетов, полученные в предыдущем пункте.
Организовать столбец Срок по PERT из Длительность 4.
В качестве формулы использовать правило PERT
Реальный_Срок=(Оптимистичный_Срок+
4*Ожидаемый_Срок+Пессимистичный_Срок)/6.
Реализация формулы будет такой
Оценка результатов
Для сравнения всех результатов необходимо сформировать столбец по правилу Buffer time.
Для нового столбца использовать Длительность 5.
Сформировать по известному алгоритму столбец с именем Buffer time.
Для расчетов в формуле использовать коэффициент 1.3.
Сохранить файл под именем Сравнение рисков.
После сохранения сравнить результаты расчетов и дать комментарий.
Оценка рисков по Монте Карло.
Системы моделирования рисков на базе Монте Карло более точны чем PERT (точность выше примерно на 10%), плюс такие средства позволяют задавать уровень риска в проекте. Рассчитать риски по Монте Карло возможно только при наличии установленного Microsoft Project 2010 Professional и подключенного режима Turbo Project.
Открыть файл Исходный проект.
Создать новое представление проекта - Риски. Находясь в представлении диаграмма Ганта на закладке Задача в группе Вид кликнуть по стрелке.
В меню выбрать Сохранить представление.
В окне Сохранение представления заменить имя на Риски и нажать ОК.
Ввести три столбца Длительность1, Длительность2 и Длительность3.
Переименовать их известным способом соответственно в Оптимистическая длительность, Ожидаемая длительность и Пессимистическая длительность.
Используя формулу Настраиваемого поля приравниваем Оптимистическую длительность колонке Длительность, Ожидаемую длительность колонке Длительность умноженную на коэффициент 1.3, Пессимистическую длительность колонке Длительность умноженную на коэффициент 1.5.
На закладке «TurboProject» нажимаем на пиктограмме Управление рисками. Метод Монте-Карло и настраиваем TurboRiskManager как показано на рисунке
и нажимаем Запуск .
Результаты расчетов будут представлены в виде подобном рисунку
Здесь дисперсия говорит о величине отклонения от первоначального плана при заданном уровне риска.
Сохранить текущее состояние проекта под именем Риски Монте Карло.
Задавая различные значения вероятности достижения сроков в окне TurboRiskManager Setting, можно получить величины отклонений для различных уровней риска.
Отслеживание проекта
Определение критического пути.
Microsoft Project 2010 определяет критический путь, как совокупность задач, влияющих на длительность проекта. Все задачи, лежащие на критическом пути, не имеют резерва по времени и любое изменение в датах, начала, окончания, а также длительности отразится на длительности всего проекта.
Задержка начала выполнения критических работ приводит к задержке выполнения всего проекта, если только не будет принято никаких дополнительных мер (к таким мерам обычно относятся назначение дополнительных ресурсов, изменение календарей работы ресурсов в сторону увеличения продолжительности рабочего дня в отдельные периоды времени и т.д.).
Microsoft Project 2010 определяет некритический путь, как совокупность задач имеющих резервы по времени.
Открыть файл План проекта 2.
В представлении диаграмма Ганта на закладке Вид в группе Данные выбрать Таблицы – Календарный план и Структура – Все подзадачи. Это позволит отобразить все задачи на календарном плане.
Перейти на закладку Формат и области Стили отрезков поставить галочки Критические задачи и Временной резерв
В области календарного плана задачи критического пути будут окрашены красным цветом, некритического – синим. Резерв времени указывается чертой
Отсутствие задач с синим цветом означает, что все задачи лежат на критическом пути, т.е. выполняются строго последовательно.
В случае отсутствия некритических задач изменить последовательности некоторых задач для создания некритических путей. Проверить результат.
При управлении рисковым проектом можно изменить характеристики критического пути. Например, считать критическими те задачи, резерв времени которых равен не нулю а, например, двум дням. Для этого нужно перейти в меню Файл – Параметры – Дополнительно – Считать критическими задачи, имеющие резерв не более…
Выполните эту настройку.
Сохранить файл под именем Критический путь.
Визуализация отклонений.
В Microsoft Project 2010 имеется возможность наглядным образом фиксировать ситуации, при которых значение некоторых параметров задач выходит за допустимые границы. Можно расставить флажки, которые будут просто фиксировать ситуацию или менять свой цвет при возникновении критических событий.
Открыть файл План проекта 2.
В представлении лист задач скрыть все колонки, кроме длительность и базовая длительность.
Добавить новый столбец Длительность 10 и переименовать его в ОтклонДлит1 используя возможности настраиваемых полей.
Через окно Настраиваемые поля для этого столбца записать формулу : [Запланированная длительность]-[Базовая длительность] .
Кнопки остальных опций окна установить так
В столбце ОтклонДлит1 появятся текущие значения отклонений.
Повторить действия подпунктов с) и d) для нового столбца Длительность 9, назвав его ОтклонДлит2.
Сделать опцию Отображаемые значения в окне Настраиваемые поля для этого столбца активной по полю Графические индикаторы и кликнуть это поле.
В окне Графические индикаторы для …установить параметры проверки поля как на рисунке
Для этого использовать возможные варианты, вызываемые по стрелке, или устанавливая конкретные значения для сравнения.
Сохранить установки. В результате должно получиться как на рисунке
Изменяя значения в столбце Длительность, проследить за изменениями возникающими в созданных колонках, как по значению, так и по цвету
Сохранить файл в своей папке под именем Отклонения.
Используя этот прием можно в листе контроля собрать все индикаторы по отслеживаемым показателям проекта.
Установка ограничений.
Открыть файл План проекта 2.
В представлении Лист задач установить ограничения для задачи Согласование документации с заказчиком. Выделить задачу и двойным кликом мыши вызвать окно сведений о задаче.
В окне вместо НД установить Крайний срок по календарю на 5 дней позже срока окончания задачи, Тип ограничения – Начало не позднее с Датой ограничения по календарю на 10 дней позже начала задачи.
В случае нарушения «соглашения» со связанными задачами мастер планирования выдаст сообщение вида
Если сообщение не появилось, значит назначения не вызвали конфликта со связанными задачами.
В реальном планировании выбирается нужный вариант действия в зависимости от ситуации. В нашем учебном примере в случае конфликта выбираем Продолжить.
В результате в окне представления появятся значки
Измените продолжительность задачи или ее сроки для возникновения конфликта. В проекте отразится ситуация типа
фиксирующая нарушения.
Зафиксировать результат, сохранив текущее состояние проекта как файл с именем Отклонения.
Реализация проекта.
В процессе выполнения работ по проекту задачи переходят в соответствующую стадию завершения – от 0% до 100%. При этом в реальных условиях сроки завершения и объем завершения могут не совпадать с плановыми. Это, естественно, должно находить отражение во всех представлениях проекта.
Отображение хода выполнения проекта.
Открыть файл План проекта 2.
В представлении диаграмма Ганта вставить новый столбец % завершения сразу после колонки Окончание.
Выбрать первую задачу этапа Проектирование.
В группе Планирование закладки Задача выбрать одно из возможных значений объема завершенности работы.
Для установки произвольного значения % завершения следует использовать окно Сведения о задаче
Обратите внимание, как меняется содержимое колонки и изображение задачи на диаграмме Ганта
Установите различные проценты завершения для одной из суммарных задач. Прокомментируйте результат.
Линия хода выполнения.
Линия хода выполнения проекта позволяет проследить на календарном пространстве согласование сроков выполнения задач.
В представлении диаграмма Ганта кликнуть правой клавишей по окну диаграммы.
В выпадающем окне выбрать линию хода выполнения
В окне линии хода выполнения установить правила представления
В зависимости от % завершенности отдельных задач линия будет выглядеть различно, возможный вариант представлен на рисунке
Линии хода можно привязать к дате отчета о состоянии, а также формировать их регулярно или на указанные даты, как показано на рисунке
Выполнить назначение линий хода на три даты. Прокомментировать результат.
Сохранить результат файлом Выполнение проекта.
Формирование отчетов
Получение статистики
В представлении Проект в группе Свойства выбрать пиктограмму Сведения о проекте.
В открывшемся окне активизировать поле Статистика.
Основные статистические данные по проекту будут представлены в виде
Формирование статистических отчетов.
В представлении Проект, в группе Отчеты выбрать пиктограмму Отчеты.
В окне
выбрать Обзорные.
В группе Обзорные выбрать Сводка по проекту. Просмотреть и прокомментировать результат.
В группе Затраты просмотреть отчет по бюджету, в группе Загрузка создать и просмотреть отчет по использованию ресурсов. Быть готовыми дать комментарий.
Формирование наглядных отчетов.
В представлении Проект в группе Отчеты выбрать Наглядные отчеты.
В окне наглядных отчетов сформировать Отчет о движении денежных средств.
Сохранить результаты отчета в своей папке как файл Exсe под именем Отчет о движении денежных средств.
Аналогично создать и сохранить в своей папке наглядный Повременный отчет об освоенном объеме.
Итоги проектирования.
Согласно статистики Standish Group:
- 31% проектов завершаются провалом
- 53% проектов завершаются успешно, но с перерасходом бюджета в среднем в 1,9 раза
...и только 16% проектов укладываются в срок и бюджет
По статистике в процессе проектирования корректировка проекта (т.е. фактическое создание нового проекта) с целью его успешного завершения производится в средне восемь раз.
Следует помнить правило 80/20. Иными словами 80% работы делаются за 20% времени (см. рисунок).
