2350

Национальная деловая культура оказывает существенное воздействие на организационную культуру. Различным регионам и странам мира соответствуют те или иные модели организации. Воздействие деловых культур зависит от степени централизации управления и дистанции власти, степени формализации управленческих функций (определяющей уровень ликвидации неопределенности при принятии решений), целевой направленности деятельности.

Взаимодействие сферы деятельности компании и организационной культуры определяется по степени риска, который допускается в коммерческой деятельности, а также по срокам получения результатов от деятельности компании, свидетельствующих об успехе ее стратегии. Определены четыре типа корпоративной культуры.

Первый определяется очень рискованными решениями («крутой парень») компании. Второй тип культуры связан с принятием решений с низкой степенью риска («работай упорно»). В третьем делается ставка на свою компанию, решения связаны с большими инвестициями. Четвертый тип культуры бизнеса называется «процесс», он связан с низкой степенью риска (муниципальные предприятия).

Высокий уровень развития корпоративной культуры и учет ее особенностей при принятии управленческих решений позволяет добиваться успехов любым фирмам. Организационная культура, не ориентированная на реализацию стратегических целей компании и обеспечение ее эффективной деятельности, может привести к негативным последствиям.

3. Изменение компонентов внутренней и внешней среды предприятия. Любое предприятие является открытой системой, так как взаимодействует с внешней средой – получает из нее ресурсы: рабочую силу, капитал, оборудование, сырье и т. п. Эти ресурсы становятся элементами внутренней среды. Часть ресурсов с помощью технологий преобразуется в продукцию и услуги и вновь поступает во внешнюю среду. Таким образом, в организации реализуются три процесса: по-

61

лучение ресурсов, производство продукции, передача ее во внешнюю среду. Важно, однако, чтобы основой деятельности организации стал предпринимательский процесс. Стратегии, организационные структуры, ресурсы и другие системы служат для поддержания предпринимательского процесса, направленного на достижение целей организации.

Внутренняя среда организации формируется в зависимо-

сти от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой. Внутренняя среда организации включает людей, технику, технологии, информацию, организационную культуру и другие составляющие. Можно выделить следующие подсистемы: социальную (совокупность работающих), производственно-техническую, информационную, экономическую (движение капитала, денежных средств, затраты и доходы, другие ТЭП), маркетинговую (обеспечение потребителей товарами и услугами, ценообразование, воздействие на рынок и др.).

Все внутрифирменные процессы протекают в рамках организационной структуры, отражающей внутреннее строение организации, разделение труда, связи и взаимодействие подразделений, за которыми закрепляются задачи, права и обязанности. Существуют различные варианты структур – от централизованных до гибких. Последние характерны для предпринимательских подходов.

Так, компании Apple, IBM создали малые группы, бригады, решающие проблемы взаимодействия с потребителями товаров и услуг. Сюда переданы и права на принятие решений, но и ответственность за их выполнение.

Используемые технологии также влияют на положение организации во внешней среде, ее конкурентную позицию. Появление высоких технологий усиливает конкурентные преимущества организации.

Информационные технологии и системы (ИТиС) обеспечивают быстрое и удобное получение информации. Однако

62

главное здесь – использовать ИТиС для совершенствования принятия решений, их оптимизации.

Организация – это прежде всего работающие в ней люди. От их способностей, образования, квалификации, опыта, отношения к труду, мотивации, поведения зависят результаты работы. При реализации предпринимательского подхода в управлении организация рассматривается как сообщество предпринимателей.

Внешняя среда многообразна и неоднородна по своему составу. Она включает экономические условия, рынок, политику, право, технологии, государство, природногеографические условия, социально-культурный сектор, международный сектор. При этом выделяются две части внешней среды – макроокружение и непосредственное окружение – деловая среда. В макроокружение входят все перечисленные составляющие внешней среды, в деловую среду – только оказывающие на организацию непосредственное влияние. Деловая среда меняется, но ее границы очертить довольно сложно.

Пример деловой среды: конкуренты, потребители, поставщики, инфраструктура (банки и др.), государственные и муниципальные организации, международный сектор.

Для того, чтобы ответить на вопрос, в какой среде работает организация, необходимо провести анализ и оценку деловой среды. Сложность деловой среды обусловлена множеством разнородных элементов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на организацию. Простая деловая среда состоит из3–4групп элементов.

Стабильность и нестабильность деловой среды связаны с динамичностью ее элементов. Фактором стабильной среды является устойчивый спрос и предложение на товары и услуги.

Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений, что существенно увеличивает степень риска. Неопределенность наиболее высока в сложной, нестабильной деловой среде.

63

Для более глубокого изучения деловой среды используются методики маркетингового анализа потребителей и поставщиков, методы стратегического анализа.

Адаптация системы управления предприятием к неопределенности и изменениям внешней среды происходит за счет улучшения взаимодействия и информированности о состоянии деловой среды, изменения организационной структуры, стратегического планирования, использования предпринимательского подхода и др.

Необходимо воздействовать как на внутреннюю, так и внешнюю среды. Создаются группы связи с внешним окружением, развиваются партнерские отношения, сотрудничество с конкурентами, организуются стратегические альянсы и т. п. Использование стратегического планирования позволяет прогнозировать будущие изменения внешней среды и заранее подготавливать к ним организацию.

4. Совершенствование организационной структуры управления. Организационное построение предприятия определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления, взаимосвязи между подразделениями и работниками. На характер и разновидность организационной структуры влияют размеры производственной деятельности компании, ее профиль (специализация), характер выпускаемой продукции, сфера деятельности (местный рынок или внешний), характер объединения фирм (концерн, финансовая группа и др.).

Под структурой управления следует понимать упорядо-

ченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. В то же время это и форма разделения, и кооперации управленческой деятельности, осуществляемой по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач. Таким образом, организационная структура должна представлять собой систему оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия органов управления.

64

Формальными считаются структуры полномочий и функций, которые установились на основе сложившегося взаимодействия. Эти структуры имеют определенную степень стандартизации трудовых функций. В неформальных структурах характер взаимоотношений заранее не устанавливается.

Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Горизонтальная структура отражает степень разделения труда между отдельными сферами.

В структурах управления различают линейные и функциональные связи. Линейные связи устанавливаются (по иерархии управления) по поводу принятия и реализации управленческих решений. Функциональные связи имеют место по функциям управления.

Следует обозначить делегирование полномочий и ответственности в организациях в качестве ключевого инструмента эффективного осуществления процессов децентрализации. Для руководителей важно с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных. С учетом рационального охвата контролем и обеспечения эффективной координации структуры управления делятся на структурные блоки – департаменты, отделы, службы. Этот подход называется департаментализацией.

На многих предприятиях организационные структуры построены на основе принципов, разработанных в начале ХХ века. Организационная структура получила название иерархической, бюрократической. Наибольшее распространение получила линейно-функциональнаяструктура. Дивизиональная структура связана с выделением в организации отделений с продуктовой, потребительской, региональной специализациями.

Достаточно распространенным типом структур стали рабочие группы (бригады). Когда в организации отсутствуют функциональные подразделения, ее можно назвать собственно бригадной.

65

При осуществлении проектов, охватывающих широкий круг технических и экономических (и других) вопросов, деятельность разных функциональных и линейных подразделений, используются проектные и матричные структуры.

Временно создаваемая проектная структура решает комплексную задачу коллективом из разных специалистов. Коллектив подчиняется руководителю проекта, которому выделяются соответствующие ресурсы.

При реализации проекта коллектив из разных специалистов может не создаваться, а нужные работы должны выполнять функциональные подразделения. В этом случае за проект отвечает руководитель, а в части выполнения работ ему подчиняются и функциональные подразделения. Такая структура называется матричной.

Перспективные формы организации компании

С перенесением рыночных отношений на внутрифирменные связи появились и новые типы структур – сетевые и виртуальные.

Сетевая форма организации возникла в 1980-егоды, когда происходило массовое реструктурирование компаний. Организации с сетевой структурой – крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически; стратегические альянсы; компании, осуществляющие крупные проекты. Управляющая компания такой организации заключает контракты со всеми фирмами, которые объединены в сеть, для обеспечения выполнения заказов. Вместо последовательности команд в иерархии управления выстраиваются цепочки заказов. Руководители разных уровней действуют не через систему подчиненных, а с помощью набора контрактов не только с фирмами своей организации.

Сети представляют собой объединение организаций, ос-

нованное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы. Таким образом, сетевая организация сочетает элементы специализации функциональной формы, автоном-

66

ность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации.

5. Оценка эффективности управления предприятием.

Качество работы предприятия определяют, как правило, два критерия – эффективность и рентабельность. Они отражают и качество управления. Эффективность представляет меру того, насколько организация приближается к достижению поставленных ею целей, а рентабельность – показатель экономного использования ресурсов при выполнении планов производства. В условиях технологической и информационной революций, глобализации экономики характерны быстрые и широкомасштабные изменения конкурентной среды, экономических отношений. Конкуренция товаров и услуг трансформируется в конкуренцию организаций, в соперничество управленческих знаний, искусства управления.

Для процессов глобализации характерны либерализация рынков, новые альянсы и правила, растет взаимозависимость национальных экономик с экономическим миром в целом. Все это позволяет сформировать необходимые изменения требований к управлению (табл. 1.5).

Таблица 1.5 Условия конкуренции и методы управления

Тенденции изменений в системе управления связаны с тем, что организации постоянно находятся в состоянии трансформации. Руководители работают в условиях неопределенности. В этом случае менеджеры должны уметь обеспечивать ба-

67

ланс между стабильностью организации и изменениями ее текущего состояния, создавать условия для стратегической гибкости, т. е. способности фирмы работать на опережение, сохраняя конкурентные преимущества.

Работа менеджеров в условиях неопределенности требует значительных инвестиций в подготовку кадров – в формирование человеческого капитала. Это направление инвестиций должно быть приоритетным. Речь идет отныне о формировании трудовых кадров, готовых продолжать образование на протяжении всей жизни, мобильных на рынке рабочей силы, способных к теоретическому мышлению.

Признаками современной компании являются: придание иерархическим пирамидам управления более плоской формы за счет развития горизонтальных связей; создание сетевых коммуникаций; ориентация на работу менеджеров в командах [29]. Иерархические структуры заменяются сетями, должностные обязанности – делегированными полномочиями. Появляются обучающие организации, развивающие своих сотрудников. Внутри организации должно проявляться чувство удовлетворенности.

Характерными чертами новых структур внутрифирменного управления должны стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификация производства, инновационная деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. В рамках крупных компаний создаются автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. В органах корпоративного управления концентрируются решения стратегических вопросов развития.

Компании создают нововведенческие фирмы (рисковые фирмы), ориентированные на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изделий и технологий.

Современному управлению свойственны дебюрократиза-

ция, повышение творческой отдачи персонала. Для этого реализуются различные меры (распределение акций среди работ-

68

ников, образование предприятий, находящихся в коллективной собственности, и др.).

Осуществляется переход к горизонтальным корпорациям,

которые станут ведущими среди деловых организаций будущего. Организационная структура таких корпораций строится относительно процессов, а не на основе набора функций. Подобная структура образует плоскую иерархию, сокращается вертикальное администрирование.

Появилась идея создания компаний с внутренними рынками, использующими потенциал свободного предпринимательства. В этом случае рыночные отношения охватывают различные структуры компании. Организационные рынки (или внутренние рынки) способствуют предотвращению конфликтов, налаживанию кооперации. Подразделения, имеющие экономическую свободу внутри предприятий, быстрее могут провести изменения в производстве товаров, в отношениях с потребителями.

Механизм адаптации предприятия к изменениям внеш-

ней среды должен характеризоваться гибкостью. Рыночная ориентация и удовлетворение спроса являются ключевыми факторами адаптации. Компания не может функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей.

Самоуправляющиеся команды менеджеров становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Они формируются вокруг проблемы. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в организации. При этом ведущим показателем успеха становится удовлетворение спроса потребителей. Однако проблема получения прибыли, роста объемов продаж и рентабельности не снимается. Оценка и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятельности группы.

В переходный период к рыночной экономике российские предприятия функционируют в постоянно изменяющихся условиях. Структуры и методы, которые в зарубежных фирмах

69

отрабатывались в течение многих десятилетий, не могут механически переноситься на российские предприятия без учета конкретных внутренних и внешних условий. Это относится к децентрализации внутрифирменных структур; становлению контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности, процессов принятия решений, участия акционеров в управлении, формах и методах работы совета директоров, формирования рыночной инфраструктуры и многое другое.

Важную роль играют управленческие и регулирующие функции государства. Государство устанавливает «правила игры» на рынке; создает экономические механизмы регулирования, поддержки и стимулирования; как собственник имущества действует на рынке наряду с другими субъектами права собственности. При этом имеет существенное значение оптимальное сочетание этих трех составляющих.

Государство должно содействовать деловой активности предпринимателей, создавать правовую базу для предпринимательства в целом, проводить активную политику поддержки предприятий.

Эффективное управление предприятиями во многом опирается на доверие во взаимодействии элементов экономической системы. Механизм доверия в экономике так или иначе опирается на психологию доверия каждого человека и их групп. Доверие в экономике можно рассматривать на уровне отдельной организации и на уровне экономики в целом. Источники доверия: публичность реформ, первоочередное решение социальных проблем, справедливая законодательная база, возможность каждого выражать свои интересы и влиять на принятия решений, защита собственности граждан, честность и компетентность руководителей, обязательность вознаграждения, устойчивость институтов, т. е. правил игры, гарантирование работникам минимума благ и условий плодотворной деятельности, достойный имидж и культура организации.

70