2334

мить с решением не только ответственных исполнителей, но и других работников, к которым обращено данное решение. Своевременная информация о ходе выполнения решения позволяет формировать соответствующее мнение по поводу решения и добиваться его поддержки исполнителями.

В ходе разъяснения руководитель должен не упускать из виду различные стимулирующие факторы. Исполнителей интересует не только размер премий. Важным стимулятором является сама результативность работы. Многих привлекают задания, требующие выдумки, творчества, преодоления трудностей.

Для выполнения решения новых проблем может потребоваться обучение исполнителей и новым методам работы. В этом случае проводится большая инструктивная методическая работа, организуется соответствующее обучение.

Каждое решение доводится до сведения непосредственных исполнителей и заинтересованных лиц с соблюдением ряда требований: о принятом решении и программе его исполнения должны быть осведомлены все исполнители и ответственные лица, которых прямо или косвенно касается исполнение решения; исполнители должны знать своих непосредственных руководителей и порядок решения возможных вопросов; при доведении решения до исполнителей и ответственных лиц необходимо учитывать время на подготовку его выполнения; по решениям, имеющим важное значение, рекомендуется составлять планы-графики выполнения, располагая их в местах, удобных для наблюдения за ходом выполнения и внесения предложений по повышению эффективности их выполнения.

При доведении решения до исполнителей руководитель должен обсудить выбранную альтернативу с ответственными исполнителями и подчиненными, имеющими отношение к осуществлению решения. Распоряжения должны отдаваться четко и без сомнения, все измерения и расчетные показатели объясняться для того, чтобы альтернативы была поддержана. Отдаваемые поручения по реализации решения иногда мало отличаются от повседневных распоряжений, но часто они

61

требуют значительных изменений в работе. При этом осуществление решений может повлечь за собой новое перераспределение материальных и трудовых ресурсов. Плохая организация выполнения даже хорошего решения может привести к недостижению поставленных целей.

Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том кто, где, когда и какими методами выполняет действия. Важная задача руководителя на этом этапе – создать условия для реализации решения. При этом используются как методы прямого воздействия на подчиненных (приказ, распоряжение, административное заявление и т. д.), так и меры материального стимулирования работников, воздействия путем авторитета, убеждения и т. д. Все они направлены на то, чтобы активизировать деятельность исполнителей.

Признание и поддержка решения редко бывают автоматическими, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и предприятию, и отдельным его работникам.

Контроль за ходом реализации решения

Для эффективного контроля выполнения решений используются данные статистического, бухгалтерского и оперативного учета. Цель контроля и последующего анализа состоит в своевременном выявлении отклонений от запланированного хода выполнения решения, а также в предупреждении этих отклонений. Контроль представляет собой обратную связь на основе которой производятся регулирующие воздействия, т. е. вносят необходимые коррективы в принятое решение.

Если в решении были допущены ошибки, а также при плохой организации выполнения решения, или изменениях во внешней среде, руководитель должен внести корректировки в решение. Появление новых непредвиденных возможностей по улучшению решения также требует его корректировки.

62

В то же время следует учитывать, что начатая реализация решения означает приведение в движение больших сил и средств, и работу организации не следует нарушать из-за недостаточно существенных корректировок. Кроме того, чрезмерно быстрые реакции вышестоящих руководителей, частые дергания подчиненных приводят к снижению инициативы нижестоящих работников. Высшее руководство не должно спешить парировать первые сигналы, даже отрицательного порядка. В ряде случаев можно предоставить самим исполнителям возможность вносить соответствующие исправления, найти пути устранения встретившихся трудностей.

Подведение итогов имеет большое социальнополитическое, воспитательное, обучающее значение. Работники должны знать, как они работали, какова социальноэкономическая значимость их труда, кто имеет высокие показатели в работе и т. д.

По результатам контроля реализации решения производится проверка эффективности принимаемой системы разработки и реализации управленческих решений. Производится оценка результатов деятельности коллектива. Накопленный опыт решения проблем может быть использован в разработке; принятии и выполнении новых управленческих решений.

Практическая трудность осуществления контроля состоит в том, что приходится одновременно наблюдать за ходом выполнения множества заданий по разнообразным показателям. В связи с этим возникает необходимость создавать специальную систему контроля на базе использования ЭВМ. Систематически отслеживая ход выполнения решения, компьютеризированная система может выдавать информацию о результатах и отклонениях периодически, по мере возникновения проблемных ситуаций или по заказу руководителей. Раз в неделю на ЭВМ могут составляться для высшего руководства списки невыполненных заданий с указанием причин задержки и ответственных. Раз в месяц машина может выдавать сводку о всех нару-

63

шениях сроков выполнения и списки, в соответствии с которыми виновные могут быть депремированы.

Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Полученная информация в ходе выполнения решения периодически обрабатывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом заданных ограничений и других контрольных параметров.

На основе полученной информации определяется наличие отклонений, насколько выявленные отклонения серьезны и нужны ли дополнительные решения. Если отклонения невелики, можно ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений от запланированных показателей, требующих воздействия на производственную систему, возникает необходимость возобновить процесс разработки и реализации дополнительного или нового решения, и при необходимости корректировка цели и задач.

Тема 5. ЦЕЛЕВАЯ ОРИЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Выбор цели – это один из ответственных моментов в процессе разработки управленческих решений. Цель – это желаемый конечный результат деятельности организации.

Постановке целей организации предшествует определение миссии организации, т. е. ее общественного предназначения и системы ценностей, которых она придерживается. Цели

– это конкретизация миссии организации. В соответствии с миссией определяются цели, стоящие перед организацией, ее стратегия и тактика. При постановке целей необходимо выявить приоритетные направления деятельности организации, которые должны быть реализованы в первую очередь.

В формировании целей организации решающую роль играет высшее руководство. Кроме того, в зависимости от ситуации и внутренней организационной культуры, к определе-

64

нию целей могут привлекаться работники организации, деловые партнеры, эксперты-консультанты, потенциальные потребители и другие субъекты, заинтересованные в эффективной деятельности организации

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами приходится ставить и достигать большое количество текущих, оперативных целей. Кроме экономических целей существуют социальные, организационные, научные, технические и политические. Разнообразие целей можно представить следующим образом (таблица).

Цели, которые ставит перед собой организация, охватывают, как правило, основные аспекты ее деятельности. Так, в их число могут входить цели, характеризующие желаемое состояние в области:

экономических показателей – доход, прибыль, рентабельность;

маркетинга – объемы продаж, доля рынка, уровень конкуренции;

производства – ассортимент и объемы производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, качество продукции;

финансов – структура капитала, активы, выпуска акций, выплаты дивидендов;

совершенствования продукции – всего изделия, отдельных элементов, дизайна;

организационных структур – открытие нового филиала, финансово-промышленная группа;

кадров – повышение профессионального уровня сокращения текучести;

социальных условий – медицинское обслуживание, условия труда и отдыха.

65

Виды целевой ориентации управленческих решений

66

Общая (генеральная) цель

Цели 1 уровня

Цели 2 уровня

Цели i-го уровня

Фрагмент дерева целей

Количество и разнообразие целей управления организацией требует применения комплексного, системного подхода к определению их состава. Удобным инструментом для формализованного отображения процесса распределения целей по уровням управления является «дерево целей». Дерево целей – это иерархическая целевая модель в форме древовидного графа, позволяющая описывать состав целей, их упорядоченную взаимосвязь (рисунок). При построении дерева целей осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из условия: реализация подцелей каждого последующего уровня является условием достижения цели предыдущего уровня;

при формировании целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга;

67

фундамент дерева должен составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Цели, сформулированные в качественном виде, ранжируются по степени их важности и уровням управления. Затем необходимо сформировать количественные цели, которые определяют выбор методов принятия решений, применение компьютерной техники. Количественные цели ориентируют организацию на достижение определенных показателей и конкретизируют выбранные качественные цели.

Для того, чтобы система целей, сформированная организацией, была бы измеримой, необходимо наличие критериев и соответствующих шкал, позволяющих определить степень достижения каждой из целей.

При наличии такой системы критериев и шкал, а также коэффициентов, позволяющих оценить сравнительную важность различных целей, можно эффективно осуществлять процесс управления.

Установить наличие значительных отклонений в ходе реализации принятых управленческих решений, осуществлять корректировку принятых ранее решений на основе обратной связи можно, лишь имея эффективный инструментарий для своевременного установления отклонений в ходе достижения поставленных целей.

Показатели степени достижения целей являются мерами измерения текущего состояния в процессе реализации целей, а критерии достижения целей определяют в качественной или количественной форме положение, свидетельствующее о выполнении целей.

Приоритеты целей представляют собой меры важности целей в решении проблемной ситуации. Изменение приоритетов производится ЛПР в качественной или количественной шкале. Для измерения приоритетов в порядковой шкале используется метод ранжирования. Для измерения коэффициен-

68

тов относительной важности целей применяется метод непосредственной оценки. В обоих случаях предварительно может быть использован метод парных сравнений целей по отношению важности. При обработке результатов парных сравнений можно получить ранжировку целей и определить значения коэффициентов важности целей. Полученные значения приоритетов целей используется при выборе оптимального решения.

Тема 6. МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

Специалисты–эксперты, обладающие необходимым образованием, квалификацией, опытом и профессиональной интуицией, привлекаются для оказания помощи, поддержки ЛПР при подготовке решения сложных проблем. Это связано с тем, что в сложных ситуациях выбора ЛПР может не обладать всей необходимой информацией и опытом, что повышает степень риска принятия ошибочного решения. Экспертами могут быть руководители различного ранга, специалисты аппарата управления предприятий, сотрудники научно-исследовательских организаций и высших учебных заведений, консалтинговых фирм. Эксперты используются как советники, консультанты лиц, которым предоставлено право принятия решений.

Работа экспертов заключается в проведении интуитивнологического анализа проблемы, часто с количественной оценкой суждений и последующей формальной обработкой результатов. Большая роль при этом принадлежит интуиции эксперта.

Интуиция – это способность постижения истины путем прямого ее усмотрения без основания с помощью доказательств. Интуиция основывается на накопленных знаниях и опыте.

Экспертные методы реализуются в форме экспертиз, ко-

торые делятся на индивидуальные и групповые, очные и заочные, одноэтапные и многоэтапные. Для проведения экспер-

тиз выделяется руководитель или группа по организации и

69

р уководству экспертизой, на которую возлагается подбор экспертов, проведение экспертиз, обработка результатов экспертных опросов. Подбор экспертов осуществляется на основе анализа ситуации и сложности решаемой проблемы. Сложность проблемной ситуации определяет количество и профиль знаний привлекаемых экспертов.

Организаторы экспертизы выполняют следующие процедуры: определяют необходимое количество экспертов, составляют их предварительный список, получают согласие экспертов на участие в работе, оценивают качество экспертов, рассылают сообщения о включении их в состав экспертной группы.

Достоверность результатов экспертизы зависит как от качеств экспертов, так и от их количества и метода организации экспертизы. Достоверность экспертизы повышается по мере увеличения количества экспертов, однако при этом растут затраты на экспертизу. Кроме того, при слишком большом количестве экспертов их мнения становятся несогласованными (в том числе и за счет экспертов более низкой квалификации), возникают и трудности в организации экспертизы. Поэтому целесообразно включать в группу 10 – 20 человек, но возможны и отклонения в большую или меньшую сторону.

При определении числа экспертов в группе должны быть проанализированы области знания и деятельности, которые связаны с решаемой проблемой, и составлен перечень специалистов, участие которых в экспертизе желательно. Для каждой специальности определяется минимальное и максимальное число экспертов с учетом роли данной области деятельности в решении проблемы. Минимальное число экспертов устанавливается исходя из приемлемой достоверности экспертизы, максимальное – из допустимых расходов.

Для определения минимального числа экспертов при условии обеспечения ошибки результата не более b можно использовать следующее соотношение: Nmin=0,5(3/b + 5); 0<b<1.

70