Управление организацией

Тарифная ставка представляет собой выраженный в денежной фор­ ме абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий пер­ сонала в единицу времени. Различают часовые, дневные и месячные тарифные ставки. Тарифные ставки устанавливаются по каждому ква­ лификационному разряду.

Сдельная заработная плата ставит размер заработка в зависимость от производительности труда работника.

Существуют следующие необходимые условия применения сдель­ ной формы оплаты труда:

•возможность нормирования труда;

•возможность учета затрат труда;

•возможность учета результатов труда;

•наличие возможности увеличения выработки;

•обеспечение нормативной технологии;

•соблюдение техники безопасности;

•соблюдение норм расхода ресурсов.

Повременная заработная плата определяется не по конкретному результату работы, а по времени, которое работополучатель отработа­ ет в данной организации. Такая форма оплаты труда является наибо­ лее распространенной, она используется применительно к тем работ­ никам, труд которых невозможно строго пронормировать, результаты нельзя точно учесть, а также в том случае, когда выработка продукции в количественном измерении не является решающим показателем. По­ временная форма оплаты труда обладает важным положительным ка­ чеством с точки зрения наемных работников: она уменьшает степень риска необоснованных колебаний заработной платы, уменьшает сте­ пень социального напряжения, связанного с жестким измерением ре­ зультата труда, характерного для сдельной формы оплаты труда. Вместе с тем повременная форма оплаты труда формирует основу оп­ ределенного риска для предпринимателя: поскольку в этом случае за­ работок работников не связан с их производительностью, стимул к эффективной работе снижается. Для решения этой проблемы пред­ принимателями используются разнообразные системы прибавок к жалованью отличившимся работникам.

Структура заработной платы складывается из трех компонентов:

•основной (постоянной, базовой) заработной платы, которая образуется из тарифного заработка с регулирующими его надбавками (за производительность труда, с учетом роста стоимости жизни и т. п.);

•дополнительной (переменной) части заработной платы за отра­ ботанное время, которая включает в себя сдельные приработки, раз­ личные надбавки к основному заработку, в том числе надбавку по ин­

дивидуальным и коллективным премиальным системам, за сверхуроч­ ную, сменную работу, за работу в выходные и праздничные дни, за вы­ нужденный перерыв в работе, за стаж, за вредные и опасные условия труда, а также некоторые другие доплаты;

Номинальная заработная плата —сумма денег, получаемая наем­ ным работником за определенный промежуток времени.

Реальная заработная плата —количество товаров и услуг, которое можно приобрести на номинальную заработную плату.

Минимальный потребительский бюджет —бюджет, который может рассчитываться исходя как из физиологически необходимого набора продуктов питания, одежды, затрат на жилище, так и из физиологи­ чески рационального набора товаров и услуг. На основе величины ми­ нимального потребительского бюджета рассчитываются величины та­ ких социально значимых показателей, как минимальная заработная плата, минимальные пенсии и пособия по безработице, минимальная государственная стипендия.

Индексация заработной платы —автоматическое ее повышение с учетом изменения индекса цен за определенный период; рассчитыва­ ется на основе набора розничных цен на товары и услуги, потребляе­ мые рабочими и служащими.

Для предпринимателя, организующего оплату труда, необходимо также принятие решения о частоте, периодичности и продолжитель­ ности выплаты заработной платы работникам, так как оно может иметь заметное влияние на суммарные издержки труда. Фирма, заменяющая ежемесячную выплату заработной платы на еженедельную, значитель­ но увеличивает свои издержки по фактору канцелярского и компью­ терного времени. Более частые выплаты заработной платы уменьша­ ют процентный доход из-за сокращения возможности краткосрочного инвестирования резервов наличности.

Таким образом, системы оплаты труда решают задачу дифферен­ циации ее размеров, которая должна оказывать влияние на поведение работников. С другой стороны, дифференциация имеет своей целью оптимизацию стоимости рабочей силы, так как она доводится до со­ ответствующей в экономическом отношении зависимости от произ­ веденной работы.

Промышленные компании и организации, ориентированные на развитие технологий, используют на практике один из следующих под­ ходов: рыночный или внутрифирменный.

При рыночном подходе заработная плата работников рассматрива­ ется как форма компенсации личного вклада в дела фирмы, при этом в расчет практически не принимаются сопоставимость смежных про­

фессий организации, взаимосвязь системы заработной платы и иных способов поощрения с решением основных задач организации.

При внутрифирменном подходе сопоставление профессий осуществ­ ляется на основе определенных критериев, таких как степень ответ­ ственности за принимаемые решения, наличие системы контроля. При этом руководители ввиду занимаемого ими высокого уровня в иерар­ хической структуре организации набирают большее количество бал­ лов при оценке сложности работы и вследствие этого имеют более вы­ сокую заработную плату по сравнению с рядовыми работниками.

Внастоящее время активно разрабатываются и используются так называемые «прогрессивные» системы оплаты труда, включающие все факторы мотивации. Другими словами, в этих разработках материаль­ ное вознаграждение сочетается с социально-психологическими и орга­ низационно-административными факторами (признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, делегированием пол­ номочий, власти, привилегий, обеспечением интересной работой, про­ движением по службе, созданием благоприятных условий труда и т. п.).

В80-е годы XX века в теории стимулирования (в ряде случаев и на практике) все более прочно утверждается концепция «сопоставимой цен­ ности работы». Имеются различные толкования этой концепции, од­ нако ее смысл заключается в выборе метода установления оплаты труда на базе количественной оценки всех работ с помощью системы балль­ ной оценки, учитывающей квалификацию, напряженность, ответствен­ ность и условия труда. Все работы с одинаковой балльной оценкой долж­ ны компенсироваться одинаковой заработной платой. Исходной предпосылкой является предположение о возможности сопоставления

спомощью системы балльной оценки разнородных по содержанию работ и установления научно обоснованного соотношения в их оплате.

Материальное стимулирование персонала

Кроме основных элементов оплаты труда персонала существует ряд форм и методов дополнительного материального поощрения персо­ нала и стимулирования высоких показателей трудовой деятельности.

Переменная заработная плата (плата за результаты, плата за произ­ водительность) — система вознаграждения, при которой размер ком­ пенсации работнику не является постоянным, а изменяется в зависи­ мости от результатов его работы, результатов работы всего подразделения или организации в целом.

Существуют следующие показатели, по которым выплачивается премия:

•объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравне­ нию с предыдущим периодом, отклонение от плана);

•прибыль;

•величина издержек;

•рост курса акций компании;

•повышение качества.

Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:

•достижение высоких количественных результатов работы (объема продукции или услуг, массы прибыли, производитель­ ности труда, рентабельности);

•эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев, поломок, высокая производительность, своевремен­ ный и качественный ремонт и т. п.);

•достижение высокого качества продукции и работы (сокраще­ ние числа рекламаций, потерь от брака и переделок, повыше­ ние сортности, надежности, улучшение потребительских свойств продукции);

•экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых), в том числе снижение материа­ лоемкости, трудоемкости, зарплатоемкости и энергоемкости

продукции.

Практикой выработаны семь общих правил материального поощре­ ния персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

1.Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

2.Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

3.Размеры поощрения должны быть экономически и психологи­ чески обоснованы («больше, но реже» или «чаще, но меньше»).

4.Поощрение персонала важно организовать по таким показате­ лям, которые воспринимаются каждым как объективные.

5.Системы поощрений должны формировать у работников ощу­ щение справедливости материальных вознаграждений.

6.Системы поощрений должны способствовать повышению заин­ тересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.

7.Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результа­ тами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого их них).

3.Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходи­ мы для организации. Производительность, творчество, опыт, предан­ ность философии организации должны поощряться через систему воз­ награждения.

4.Контроль за издержками на рабочую силу. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большин­ ства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации.

5.Эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации, а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения сво­ его функционирования.

6.Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах воз­ награждение работников в той или иной мере регулируется государствен­ ным законодательством, игнорирование которого может привести к су­ дебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Таким образом, основная цель вознаграждения —обеспечение реа­ лизации стратегических целей организации за счет привлечения, со­ хранения и стимулирования персонала.

Исследователи-бихевиористы в результате изучения теории ожи­ дания установили, что рост заработной платы стимулирует повыше­ ние производительности труда при двух условиях:

•работники должны придавать заработной плате большое значение;

•работники должны видеть связь между заработной платой и производительностью, верить, что рост производительности обязательно приведет к росту заработной платы.

Для установления взаимосвязи между достигаемыми в итоге трудо­ вой деятельности результатами и заработной платой последняя может быть разделена на три компоненты. Одна часть заработной платы вып­ лачивается за выполнение четко определенных должностных обязан­ ностей. Все, кто в данной организации занимается аналогичными обя­ занностями, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотруд­ ники фирмы получают эту компоненту заработной платы, но ее вели­ чина автоматически ежегодно регулируется. Третья компонента для каждого работника индивидуальна, так как ее величина определяется результатами, достигнутыми в предшествующий период. Увеличение или уменьшение оклада в зависимости от третьей компоненты или

переменной части заработной платы может быть весьма ощутимым. Смысл этой системы состоит в том, что зависимость между заработ­ ной платой и результатами труда работника в текущий период осуществ­ ляется через переменную часть заработной платы.

При проектировании материального вознаграждения необходимо придерживаться следующих принципов:

•материально поощрять работников к усердной работе в органи­ зации;

•осуществлять премирование или моральное поощрение доста­ точно оперативно, с тем чтобы для работника не была потеряна связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны администрации;

•платить не за усилия, а за результаты, главным образом за те, которые отражаются на прибыли;

•если возможно, платить в соответствии с тем, чего работник достиг в сфере своей ответственности;

•платить больше, когда дела компании идут хорошо, и умень­ шать оплату, если результаты недостаточно высоки;

•для удержания нужных работников в организации обеспечи­ вать выплату части начисленных в данном году сумм в последу­ ющие годы при условии, что работник продолжает сотрудни­ чать с организацией (этих сумм он лишается полностью или частично в случае ухода);

•материальное вознаграждение осуществлять в формах, наибо­

лее приемлемых и привлекательных для работника.

Таким образом, процедуры материального вознаграждения в своей основе имеют конкурентную, рыночную природу.

Аттестация проводится в несколько этапов:

1.Издание приказа о проведении аттестации.

2.Утверждение порядка проведения.

3.Создание аттестационной комиссии. В нее могут входить как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие началь­ ники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка).

4.Составление списка аттестуемых.

5.Определение времени (составление конкретного графика) про­ ведения аттестации. К этому времени должны быть подготовлены все тесты и другие методические материалы.

На этапе составления списка аттестуемых одним из самых ответствен­ ных моментов является подготовка критериев оценки аттестуемых.

Для того чтобы правильно сформулировать критерии, необходи­ мо четко представлять, чем должен заниматься сотрудник в данной должности, а также ключевые факторы этой должности. Только пос­ ле этого можно правильно сформулировать критерии оценки. Эти критерии должны быть точными и понятными. Они не должны быть двусмысленными («качественная работа», например, может включать выполнение в срок, творческий подход и т. п.) или слишком слож­ ными (например «достижение положительного результата в опреде­ ленный срок» —такой критерий следует разбить на простые или бо­ лее четко описать).

После того как критерии сформулированы, необходимо ввести шкалу. Она должна раскрывать сущность того, как выполняется дан­ ная работа исходя из данного критерия (см. пример III. 10.1).

Пример III. 10.1

Некоторые критерии оценки персонала

Качество работы:

1.Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.

2.Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точно­ сти, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практичес­ ки без помощи руководителя.

3.Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошиб­ ки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.

4.Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.

5.Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходит­ ся проверять его работу.

6.Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.

Объем работ (количество):

1.Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с за­ видной легкостью делает больше, чем от него ждут.

2.Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.

3.Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.

4.Работает медленно. Необходимо подгонять.

5.Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

Присутствие на работе (дисциплина):

1.Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.

2.Надежен. Редко отсутствует; если отсутствует, то по ува­ жительной причине. Всегда ставит заранее в известность о сво­ ем отсутствии руководителя и коллег.

3.Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.

4.Ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.

5.Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Сво­ евременно никого не ставит в известность о своем отсутствии.

Лояльность к организации (отделу):

1.Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ста­ вит интересы организации выше своих. Даже если дела идут не­ достаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзывать­ ся об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пре­ делами. Искренне гордится своей организацией.

2.Позитивно воспринимает организацию и себя в организа­ ции. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюз­ жания. Доволен тем, что работает в компании.

3.Доволен тем, что работает в компании. Избегает публич­ но выражать недовольство организацией, коллегами, началь­ ником.

4.Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдержи­ вает негативные эмоции по отношению к организации.