Управление организацией

такой стиль компании чаще всего бывает оправдан, но между сотрудниками часто не возникает взаимопонимания и чувства товарищества —а вот это уже совсем нехорошо для любого дела. Второй тип - это предприятия, в которых уже давно идут воен­ ные действия. Застарелые конфликты, сплетни, интриги —все это сплетается в целый клубок проблем, который практически невозможно распутать. И хуже всего то, что в этом мгновенно запутываются новые люди: проходит месяц-другой— и они уже полноправные участники боев и скандалов. Программа «всех уволить и нанять новых» — это последний шаг в такой ситуа­ ции. Первый — проведение таких вот тренингов.

Принимая решение отправить своих сотрудников на тренинг, руководителю стоит задуматься и о том, что это может привести к негативным последствиям. Если в группе, отосланной на тре­ нинг, окажутся креативные, трудолюбивые, но в то же время замк­ нутые люди и инструкторы не смогут уговорить их включиться в игру с полной отдачей, контакт таких людей с коллективом мо­ жет только ухудшиться, а замкнутость — увеличиться. И такие случаи не редкость. На десять человек всегда найдется один, который из последних сил с пеной у рта будет доказывать себе и окружающим, что все происходящее кажется ему глупым и не­ нужным. Когда идет работа с большими группами, всегда най­ дется «пятая колонна» из нескольких человек, которые стара­ тельно портят жизнь себе и другим, мрачно сидя в углу, отпуская едкие замечания и расхолаживая игроков. К таким обычно при­ крепляются самые грамотные и опытные инструктора - те, кто сначала сумеет согласиться, что разумные, образованные люди, несомненно, выше подобных детских развлечений. Но почему бы нам всем просто так, ради смеха, ради развлечения не попро­ бовать «пробалансировать зонтиком» на кончике носа... просто для того, чтобы окончательно убедиться, что все это глупость, не имеющая никакого смысла? Обычно через некоторое время «скептиков» уговорить удается, а дальше они уже втягиваются в процесс. Всегда трудно сделать только первый шаг. И ничего удивительного. Все-таки нам всем от природы свойственна лю­ бовь к играм. Даже если эти игры — вполне взрослые.

Источник: журнал « ELLE-бизнес», № 03.2002.

•рабочие (целевые) группы, имеющие, как правило, одно и то же задание, объединенные единым видом деятельности и обладающие относительной самостоятельностью в планирова­ нии своего труда (бухгалтеры, конструкторы);

•комитеты, которые создаются с целью выполнения оператив­ ной задачи или решения какой-то проблемы. Чаще всего они носят временный характер. Однако бывают и постоянные

комитеты (ревизионная комиссия, исполнительный комитет). Причины вступления в формальные группы:

•вознаграждение;

•заработная плата;

•престиж принадлежности;

•желание выполнить работу.

Известный американский ученый Мейо, проводя в 1924 г. ис­ следования на фирме Western Electric с целью повышения произ­ водительности труда, установил особую роль неформальных орга­ низаций в управлении предприятием. Отметив этот факт, он разработал систему взаимодействия формальных и неформальных организаций, которая послужила началом создания теории челове­ ческих отношений.

На базе проведенного исследования им были сделаны выводы о важности:

1)поведенческих факторов;

2)взаимоотношений с руководителями;

3)системы контактов руководителей различного уровня с непос­ редственными подчиненными.

Неформальные организации образуются спонтанно и ставят перед собой различные цели, поскольку основой их создания является лич­ ный интерес. Тогда как люди, вступающие в формальную организа­ цию, как правило, точно знают причины своего вступления в нее, для вступления в неформальную организацию также существуют свои при­ чины, которые не всегда всецело осознаются.

Косновным причинам создания неформальных организаций мож­

но отнести:

•чувство принадлежности к определенному кругу людей;

•желание оказать взаимопомощь;

•заинтересованность, объединение совместных усилий «за» или «против» чего-либо.

Внеформальных организациях существует своя иерархия управ­

ления, которая складывается стихийно и формально не узаконена. В рамках этой иерархии существует и действует неформальный

лидер. Его сфера влияния может распространяться за пределы ад­ министративных рамок формальной организации. Неформальные лидеры делают ставку на людей и их взаимоотношения, иногда не занимая формального положения в организационной структуре. Неформальный лидер помогает группе в достижении ее целей, под­ держивает и укрепляет ее.

Особенности неформальных групп:

1)социальный контроль за своими членами:

2)выработанные нормы поведения, отношений, одежды и др.;

3)сопротивление переменам: объединение в группы против имею­ щихся или предлагаемых изменений;

4)сфера влияния неформальных лидеров может выходить за адми­ нистративные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две важнейшие жизнеобеспечивающие функции группы:

•помогает группе в достижении поставленных целей;

•систематически поддерживает и укрепляет группу;

5)лидеры иногда могут получать формальные должности. Формальные и неформальные группы взаимодействуют между со­

бой. Это взаимодействие может быть представлено в виде простейшей модели — модели Хоманса (рис. III.8.3).

Под деятельностью понимается совокупность конкретных задач, которые выполняются персоналом. Их выполнение предполагает вза­ имодействие, при котором проявляются положительные и отрица­ тельные эмоции. Эти эмоции в свою очередь влияют на то, каким образом люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодей­ ствовать в будущем.

Наличие неформальных организаций и групп является вполне за­ кономерным, нормальным фактом. Но такие группы непременно долж­ ны быть управляемыми.

Для эффективного управления этими группами и обеспечения вза­ имодействия менеджеру необходимо:

Причины конфликтов:

•ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

•различие в целях, ценностях, методах поведения, уровнях квалификации, образования;

•взаимосвязь заданий, неправильное распределение ответствен­ ности;

•плохие коммуникации.

Типы конфликтов с точки зрения причин конфликтной ситуации:

•конфликт целей, то есть когда стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем;

•конфликт во взглядах, идеях;

•эмоциональный конфликт - различие чувств и эмоций, лежа­ щих в основе отношения личностей друг к другу.

Уровни конфликтов в организации

Внутриличностный конфликт свойствен индивиду и по своей при­ роде чаще всего является конфликтом целей или взглядов. Конфлик­ том целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом взглядов он ста­ новится, когда индивид признает несостоятельность своих целей, идей, мыслей и поведения в целом.

Межличностный конфликт —самый распространенный тип конф­ ликта, он вовлекает двух или более индивидов. Стороны противостоят друг другу с позиций целей, ценностей или поведения.

Внутригрупповой конфликт, Считается, что внутригрупповой кон­ фликт —гораздо больше, чем просто сумма межличностных конфлик­ тов. Внутригрупповой конфликт чаще всего представляет собой про­ тиворечие или столкновение двух и более групп. Как правило, он возникает на профессиональной основе (конструкторы и технологи, производственники и маркетологи). Основа также может быть сугубо эмоциональной (труженики и лентяи) и социальной (управляющие и рабочие). Возможно перерастание внутригруппового конфликта во внутриорганизационный.

Внутриорганизационный конфликт. Существуют различные виды внутриорганизационного конфликта:

•вертикальный (возникает между уровнями управления);

•горизонтальный (конфликт целей);

•линейно-функциональный (возникает между линейным руко­ водителем и специалистами);

•ролевой (обусловлен несоответствием задания и ролью инди­ вида).

М одели конф ликтов

Модели описания конфликтов в виде матриц и графиков являются необходимым фундаментом для создания варианта модели конфликта в виде игры, схематизированного описания взаимодействия его сто­ рон. Это позволит пользоваться методами и моделями теории игр для поиска оптимальных решений.

Игровую модель конфликта можно представить как сочетание ото­ бражения (рис. III.8.4) возможных позитивных и негативных альтер­ натив (ходов) участников-игроков К и П и вариантов исходов каждой пары ходов К., П. в виде платежной матрицы В = Ц6..Ц.

Рис. III.8.4. Игровая модель конфликта

На рис. III.8.5 представлена модель взаимодействия партнеров, со­ стояния которых зафиксированы векторами А и В, в результате чего образуется конфликт-вектор Е. Эта зона готовности к конфликту из всех квадрантов является самой неблагоприятной. Пользуясь такими графическими моделями развития взаимодействия партнеров, можно заранее подготовиться к возможным исходам.