Управление проектами

проекту с наибольшей нормой прибыли, которую обычно выражают в процентах и находят, разделив годовую прибыль на реализационные расходы.

Этот метод также подходит для малозатратных, краткосрочных проектов и позволяет определить среднее значение нормы прибыли для определенного периода. Однако в данном методе тоже приходится исходить из того, что денежная оценка со временем не меняется.

Метод чистой приведенной стоимости

Модель чистой приведенной стоимости (NPV) отражает чистую текущую стоимость и рассчитывается как разность между инвестициями и будущими доходами, выраженная в денежной величине, приведенной к началу реализации проекта, т.е. с учетом ставки дисконтирования.

При отборе и определении приоритетности проектов следует учитывать также такие факторы, как удовлетворенность клиентов, репутация, охрана окружающей среды и т.п.

Для некоторых проектов, которые должны быть обязательно реализованы, критерии отбора не применяются. Это, например, проекты, которые необходимы для восстановления имиджа компанииили ееконкурентоспособности.

1 1 / (1 + процентная ставка)n, где n – количество лет (эти значения можно найти в таблицах по дисконтированию).

11

1.3.2. Отбор на основе критических факторов успеха

Критические факторы успеха (КФУ) – это самые важные цели предприятия; то, что оно должно сделать для выполнения своей миссии. Критерии отбора проектов должны отражать эти факторы.

Определение КФУ должно осуществляться менеджментом организации, который покрывает все ее функциональные области (экспертами). Примерами КФУ могут быть увеличение объема продаж новых продуктов, улучшение удовлетворенности клиентов, повышение лояльности персонала, увеличение прибыли и т.п. Эксперты оценивают также важность каждого КФУ по выбранной шкале (например, от 0 до 3).

Выделенные критерии по проектам представляются команде для определения их приоритета. Каждый критерий оценивается от 0 до 10 для каждого проекта. Эта величина определяет соответствие проекта конкретному критерию.

В табл. 1 представлен вариант оценочной матрицы просмотра проектов.

Обработка оценок экспертов осуществляется по стандартной процедуре.

Таблица 1

Оценочная матрица проектов

12

1.4.ПРОЕКТ И БИЗНЕС-ПРОЦЕСС

Внастоящее время получил распространение так называемый процессный подход к управлению проектами. Суть его состоит в том, что управление проектами можно описать через процессы иих взаимосвязи.

Условно стратегические цели любой компании можно разделить на цели функционирования и цели развития.

Достижение целей функционирования обеспечивается регулярными бизнес-процессами и поддерживающей их постоянной организационной структурой.

Цели развития нацелены на изменение и приращение среды функционирования организации, и их эффективное достижение обеспечивается только посредством организации проектов развития, для реализации которых могут создаваться проектные рабочие группы.

Проекты и бизнес-процессы одинаковы в том, что те и другие состоят из различных работ, выполняются сотрудниками предприятия, используют ресурсы, количество которых, как правило, ограничено, реализацию этих работ необходимо контролировать.

Тем не менее между проектами и бизнес-процессами имеются значительныеразличия:

1. Работы, взаимодействия, ресурсы и распределение ответственности в бизнес-процессе являются привычными, устоявшимися и стабильными. В проекте все это является новым и меняется по ходу его реализации.

2. Бизнес-процесс реализуется в привычных, стабильных подразделениях предприятия. Для проекта окружение (команда проекта) является новым и изменяющимся.

3. Эффективность функционирования бизнес-процессов оценивается с помощью показателей, например объема продаж за период торговли или коэффициента закрываемости вакансий

впроцессе подбора персонала и т.д. Эффективность реализации

13

проекта оценивается по степени достижения конечной цели. Даже если проектные работы выполнялись точно по календарному плану-графику, но цель проекта не была достигнута, проект считается неуспешным. Другими словами, в проектной деятельности работает принцип «все или ничего».

4. Бизнес-процесс, как правило, уже разработан и большую часть жизненного цикла реализуется. Проект же имеет равновеликие стадии, такие как разработку (инициирование и планирование), реализацию и завершение. При этом трудоемкость стадий планирования и завершения сравнима со стадией реализации. Рис. 1 хорошо иллюстрируетэту особенность.

Рис. 1. Проект и бизнес-процесс

На практике встречаются случаи, когда 50 % времени всего проекта занимает стадия планирования, а остальные 50 % – реализации и завершения. Связано это с тем, что в рамках проекта, как правило, решаются сложные задачи, для которых дополнительное время, потраченное на планирование, окупается на стадииреализации.

1.4.1. Функциональный и проектный менеджеры

Требования к операционным (или функциональным) и проектным менеджерам в связи с различиями между проектами и бизнес-процессами такжеразличны.

Функциональный менеджер – это специалист, который должен уметь поддерживать то, что было создано до него (например,

14

разработанный регламент бизнес-процесса, владельцем которого он является). Поэтому функциональный менеджер должен хорошо разбираться в процессах, в которыхонучаствует.

Проектный менеджер – это человек, который создает новое (например, разрабатывает новый вариант бизнес-процесса, в который вносит изменения и, следовательно, сталкивается с конфликтами между участниками процесса). В связи с этим его основная задача – решение возникших на пути проведения изменений проблем и разрешение конфликтов.

Менеджер проекта – это сотрудник, которого назначает руководство для управления участниками проекта и который несет ответственность за результаты проекта.

Таким образом, менеджер проекта должен уметь эффективно управлять проектной командой. Для этого ему необходимо развиваться в трех основных направлениях: технологии управления проектами, лидерствеи стратегическомменеджменте.

1.4.2. Проектная и операционная деятельность

Иногда различают проектную и операционную деятельность. Для внутренних проектов, рассматриваемых в данном пособии, операционная деятельность является заказчиком для проектной деятельности.

Например, начальник службы маркетинга обосновывает необходимость внедрения нового корпоративного сайта, или начальник службы персонала – необходимость приобретения и установки программы 1С «Зарплата и кадры». На предприятии запускаются соответствующие проекты. Команда проекта в этом случае является внутренним подрядчиком, а заказчиком является представитель операционной деятельности. Взаимоотношения между этими двумя сторонами сопровождаются подписанием внутренних контрактов, переговорами и прочими атрибутами.

15

1.5. ПОЯВЛЕНИЕ ПРОЕКТОВ (ПРОЦЕСС ИНИЦИАЦИИ)

Инициация – это процесс признания необходимости запуска проекта. Она бывает двух типов:

1.Инициация сверху. В компании должны быть разработаны стратегические цели, и высший менеджмент, исходя из стратегических целей, может инициировать проекты, которые приведут к достижению запланированных целей.

2.Инициация снизу. В компании должны быть внедрены формализованные процедуры, в рамках которых каждый сотрудник также может инициировать проект.

Инициативы на открытие проектов как снизу, так и сверху должны поступать в совет по развитию или, если это небольшая организация, руководителю, который рассматривает поступившие инициативы и проводит анализ целесообразности открытия данного проекта.

Выдвинутая идея может быть отклонена по разным причинам, например: высокой стоимости проекта, отсутствию персонала необходимой квалификации или нужного оборудования, чрезмерному риску, высокой стоимости сырья и др.

1.6. ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ ЛИЦА ПРОЕКТА

Основными заинтересованными лицами проекта являются заказчик и спонсор проекта.

Заказчик проекта – это лицо, которое будет пользоваться продуктом, услугой или результатом, произведенным в рамках проекта. Спонсор проекта – это лицо, обеспечивающее финансирование проекта и ожидающее получить доход от вложенных средств.

Например, существует проект по внедрению нового программного продукта по учету заработной платы в крупной компании. Заказчиком его может выступать будущий пользователь данной методики – начальник службы отдела труда и заработной платы. Спонсором проекта может быть директор

16

компании, который рассчитывает получить рост производительности труда сотрудников за счет внедрения программного продукта по учету заработной платы.

Для внутренних проектов, как правило, заказчик и спонсор – это одно и то же лицо. В любом случае рекомендуется разделять ответственность заказчикаотответственности спонсора.

1.7. ЦЕЛИ ПРОЕКТА

Следует различать цели проекта с точки зрения менеджера проекта и с точки зрения заказчика проекта.

Менеджер проекта отвечает за достижения целей проекта.

Улюбогопроекталюбойкомпаниивсегдаестьтриосновныецели:

выполнить проект с минимальным отклонением от расписания работ;

выполнить проект с минимальным отклонением от выделенного бюджета;

выполнитьпроектвсоответствиистребованиямизаказчика. Заказчик проекта отвечает за бизнес-цели. Любой проект

реализуется для достижения двух базовых целей:

увеличения прибыли;

сокращения затрат.

Все остальные цели являются производными от базовых целей. Например, проект по открытию филиала в другом регионе предназначен для увеличения объема продаж и, как следствие, увеличения прибыли. Проект по внедрению электронного обучения персонала компании предполагает сокращение затрат на обучение.

1.8. УСТАВ ПРОЕКТА

Любой проект должен начинаться с разработки устава.

Устав проекта – это документ, позволяющий всем заинтересованным сторонам на самом раннем этапе зафиксировать общее понимание сути проекта.

17

Устав проекта может включать:

название проекта;

менеджера проекта и уровень его полномочий;

предпосылки проекта;

бизнес-цели проекта;

ограничения проекта;

основные результаты проекта;

первоначальные ресурсы;

бюджет и сроки проекта;

ключевые риски проекта.

Предпосылки проекта

Главный вопрос, на который должен отвечать данный раздел: что произойдет с точки зрения бизнеса, если мы не будем делать этот проект?

В этом разделе необходимо описать основную проблему заказчика, которую он собирается решить, внедряя данный проект. Например, главной проблемой начальника отдела продаж является снижение объема продаж вследствие уменьшения количества клиентов. Проект «Разработка рекламной кампании» позволяет увеличить количество клиентов и, следовательно, объемы продаж.

Бизнес-цели проекта

Бизнес-цели должны логичным образом вытекать из предпосылок проекта.

Так как основной целью любой коммерческой организации является получение прибыли, то и бизнес-цели проекта должны быть выражены в терминах дохода и прибыли. В нашем примере в уставе следует указать, на какую сумму предполагается увеличить объем продаж в результате проведения рекламной кампании.

18

Ограничения проекта

Основные ограничения проекта – это сроки, стоимость и содержание работ проекта. Говоря о них, нередко рисуют треугольник, чтобы подчеркнуть взаимосвязь всех его граней (рис. 2). Изменение бюджета неизбежно повлияет на сроки и состав работ. Обратное справедливо идля остальных граней.

Рис. 2. Тройственное ограничение

Если в проекте присутствуют все три типа ограничений, то его будет очень сложно реализовать.

На практике, как правило, бывает одно или максимум два ограничения в одном проекте. Иначе он почти не выполним.

Результаты проекта

В качестве результатов указываются те составные части проекта, которые должна произвести проектная команда.

Для разных проектов будут разные результаты. Например, для проекта по внедрению нового программного комплекса это будет техническая и пользовательская документация, проведенное обучение пользователей и прочие результаты проекта. Для проекта по разработке бизнес-процесса – утвержденный регламент процесса и т.д.

19

Бюджет и сроки проекта

Как правило, в процессе подготовки устава проекта еще недостаточно информации, чтобы произвести точную оценку по срокам и стоимости. Достаточно выделить основные статьи затрат будущего проекта и для каждой указать примерную оценку по затратам.

Для сроков в процессе подготовки устава будет хорошо выделить основные этапы проекта и для каждого из них указать оценочные сроки разработки.

В различных компаниях приняты свои допустимые погрешности на этапе подготовки устава проекта, но в любом случае оценка будет очень примерной, с точностью до порядка величины. Эта оценка должна уточняться на следующих стадиях разработки проекта.

Ключевые риски проекта

На фазе инициации проекта неопределенность еще слишком велика, чтобы дать точную оценку потенциальным рискам в денежном выражении. В связи с этим на этапе разработки устава проекта менеджеру проекта совместно с заказчиком необходимо обозначить только ключевые риски проекта.

1.9. АССОЦИАЦИИ И СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Современные технологии управления проектами основаны на достаточно хорошо проработанных и структурированных методах и инструментах.

Применение данных технологий позволяет уменьшить время реализации и стоимость проекта, а также увеличить качество его результатов и успешность. Это может происходить за счет использования стандартных, наработанных процедур и решений, взятых из успешного опыта, и за счет сохранения и накопления информации по собственным прошлым проектам.

20