Организация предпринимательской деятельности
..pdfвыше затраты – тем больше доля рынка, тем больше доход и прибыль. Но так как прибыль равна разности дохода и расхода, то высокие издержки уменьшают прибыль. Это первое диалектическое противоречие, в его условиях участники должны принимать оптимальное решение, которое приведет к максимизации прибыли.
Фирма назначает свою цену на телефон в цикле, эта цена влияет на два важнейших показателя: доход фирмы и ее долю рынка. Доход фирмы равен произведению ее цены на количество проданныхтелефонов, таким образом, чембольшецена – тембольшедоход.
Экономическая суть игры заключается в следующем: изначально у каждой группы есть одинаковая доля рынка по цене (50 %/количество групп), если цена группы выше средней цены на рынке, то ее доля рынка по цене уменьшается, если ниже – увеличивается: чем больше цена, тем ниже доля рынка, соответственно, тем ниже количество проданных телефонов и доход. Значит, с одной стороны, высокая цена увеличивает доход, а с другой – уменьшает – это второе диалектическое противоречие игры, с которым приходится столкнуться ее участникам.
Принимая решения о затратах и цене, группам необходимо учитывать следующее:
–если цена, установленная фирмой, в два и более раз превышает среднюю цену, то ее продажи в данном цикле равны нулю;
–если средняя цена цикла превышает 25 000 руб., то начинается отток покупателей, на каждые 25 руб. превышения от покупки отказывается 1 покупатель, так что при средней цене 50 000 руб. количество покупателей равно нулю. Это не влияет на количество покупателей в следующем цикле;
–если у фирмы по окончании цикла остались непроданные телефоны, они переходят в следующий цикл, фирма может продавать их вплоть до конца игры. Телефоны, не проданные до конца игры, продаются по закупочной цене (5000 руб.) и учитываются в подсчете финальной суммы каждой фирмы;
–в следующий цикл переходит также половина затрат фирм на рекламу, мерчендайзинг и сервис, осуществленных в этом цикле
31
(это остаточный эффект инвестиций). Таким образом, если фирма в первом цикле потратила на рекламу 500 000 руб., то во втором цикле на нее «будут работать» 250 000 руб. затрат на рекламу, к которым она может добавлять деньги по собственному усмотрению.
После того как все группы передадут преподавателю результаты их деятельности в цикле (сколько телефонов куплено, сколько денег потрачено на рекламу, мерчендайзинг и сервис, какая установлена цена), происходит подсчет результатов.
Сначала определяется средняя цена цикла. Если она превышает 25 000 руб., то рассчитывается количество покупателей на рынке (1000 – (средняя цена – 25 000)/25). Иначе говоря, количество покупателей остается равным 1000. Далее определяется общий объем затрат на рекламу, мерчендайзинг и сервис в данном цикле с учетом затрат групп в этом цикле и половины затрат в предыдущем. Исходя из средней цены цикла вычисляется доля рынка каждой группы по цене. Если цена одной из групп в два раза превышает среднюю, то ее продажи приравниваются к нулю.
Исходя из общих затрат вычисляется доля рынка каждой группы по рекламе, мерчендайзингу и сервису. Общая доля рынка каждой группы равна сумме долей по цене, рекламе, мерчендайзингу и сервису. Умножив долю рынка группы на количество покупателей в цикле, можно получить объем продаж фирмы в цикле. Следует проверить, достаточно ли фирма закупила телефонов, чтобы реализовать свой объем продаж. Если у фирмы есть 80 телефонов, а объем продаж равен 100, то непроданные 20 телефонов распределяются между остальными фирмами сообразно их долям рынка. Исходя из количества проданных телефонов и цены фирмы рассчитывается ее доход. Кроме того, подсчитывается количество непроданных телефонов, которые перейдут в следующий цикл.
Расходы группы в цикле равны сумме издержек на рекламу, сервис, мерчендайзинг и покупку телефонов. Зная доходы и расходы, можно посчитать прибыль (убыток) фирмы. Сложив его со средствами, которые фирма имела до начала цикла, получим остаток средств фирмы. Этот остаток, непроданные телефоны и половина затрат на рекламу, мерчендайзинг и сервис переходят в следующий цикл.
32
После подсчета преподаватель оглашает результаты цикла группам, на их основе группы принимают решения по следующему циклу.
Деловая игра «Оценка инвестиционного проекта его участниками»
Руководство компании в связи с увеличением арендных ставок решило приобрести торговую площадь для минимизации постоянных затрат. Учредителям и банку необходимо рассчитать основные показатели инвестиционной эффективности.
Выручка по итогам 2011 года составила 19 млн руб., переменные затраты составляют 50 % от выручки компании. Годовые затраты на оплату труда составляют 1365 тыс. руб., общехозяйственные расходы – 40 тыс. руб., затраты на маркетинг и рекламу – 130 тыс. руб., представительские расходы – 50 тыс. руб., транспортные расходы – 50 тыс. руб., косвенные расходы – 800 тыс. руб., арендная плата – 2600 тыс. руб.
Прогнозные темпы роста: выручки – 15 % в год, затрат на оплату труда – 10,5 %, постоянных затрат – 5 % в год. Компания использует ЕНВД. Рыночная стоимость торговой площади, планируемой к приобретению, составляет 15 млн руб.
Руководство компании не рассматривает проекты со сроком окупаемости более пяти лет. Требуемая собственником ставка доходности – 25 %. Отраслевой уровень рентабельности – 20 % в год. Планируется взять кредит для приобретения торговой недвижимости сроком на четыре года стоимостью 15 % годовых в размере 10 млн руб.
Дайте оценку эффективности осуществления данного проекта с точки зрения собственника бизнеса, управляющего (топ-мене- джера) и кредитной организации (банка).
Кейс «Принятие управленческого решения по реализации инвестиционного проекта»
Компания «Базальтовое волокно» (Пермский край) принимает решение об осуществлении нового инвестиционного проекта в Свердловской области. Объем инвестиций в оборудование состав-
33
ляет 200 млн руб. (срок амортизации оборудования пять лет, оборудование может быть поставлено на баланс в следующем после покупки месяце). В конце третьего года необходимо провести модернизацию оборудования стоимостью 30 млн руб. (срок амортизации при модернизации два года). Рентабельность инвестиций текущего производства в Пермском крае (ROI) составляет 15 %. Для успешного старта проекта необходимо провести обучение персонала стоимостью 20 млн руб.
Прогноз цен и затрат производится в текущих (постоянных) ценах (без учета инфляции). Цена на базальт составляет 3 млн за тонну. Объем производства в первый год проекта равен 100 т и растет каждый год на 10 т. Компания продает продукцию в кредит на 50 % (потребители задерживают платежи на полгода от выручки соответствующего года).
Переменные издержки составляют 30 % от выручки, причем для успешного старта проекта необходимо покупать сырье заранее и оплачивать его на 100 %. Постоянные издержки после запуска производства составляют 20 % от выручки.
Налог на прибыль составляет 20 % и выплачивается в периоде, следующим за отчетным. Налог на имущество составляет 2 % от среднегодовой стоимости оборудования. Налог на имущество платится также в периоде, следующим за отчетным.
Для финансирования проекта компания может привлечь кредит в размере 200 млн руб. под 20 % годовых с равномерной выплатой долга, проценты за кредит начисляются на остаток кредита. Остальную сумму собственники могут внести в проект, требуемая норма отдачи собственников 35 %.
Оценка инфляции в США по ходу всего проекта – 5 %, оценка инфляции в России по ходу всего проекта – 10 %. Акции сопоставимых компаний обращаются на бирже, β = 1,1, доходность к сроку погашения по облигациям США 6 % (в долл.), ожидаемая доходность по российскому индексу ММВБ в первый год реализации проекта – 25 %, во второй – 22 %, в третий – 20 %, далее – 15 %.
34
Необходимо:
1.Построить прогнозную финансовую отчетность по инвестиционному проекту (отчет о прибылях и убытках и прогнозный бюджет движения денежных средств).
2.Оценить необходимую величину собственного капитала, которую следует внести в проект собственниками в начале проекта для покрытия кассовых разрывов.
3.Оценить, стоит ли принять данный инвестиционный проект: рассчитать окупаемость проекта, чистую текущую стоимость проекта, внутреннюю норму доходности проекта.
4.Оценить, будет ли выгодно собственникам осуществлять данный проект.
5.Напишите заключение по проекту: возможна ли его реализация? Если да, то при каких условиях финансирования. Если нет, то почему.
Тема 11. Культура и психология предпринимательства
Кейс «Торговая фирма “Шик”: социальная ответственность в малом и среднем бизнесе»
Компания начала свое существование в 1993 году как ЧП Епифанова, объединявшее две торговые точки. В 1996 году, став первым предприятием Архангельска, открывшим специализированную торговлю косметикой и парфюмерией, компания приняла заграничное название «Мэрилин». В 1998 году появилось современное название, которое не имело исторической связи с одноименной фир- мой-производителем, а родилось из строчки известной когда-то песенки «Шик, блеск, красота!». Название оказалось удачным еще и потому, что фирмы «Красота» и «Блеск» уже существовали на рынке парфюмерной и косметической продукции, следовательно, «Шик» попадала на первую позицию в упомянутой «ранжированной» строчке.
Регистрационный номер 703-001–1, автор-составитель М.В. Журав-
кова.
35
Ныне ООО «Компания “Шик”» представляет собой крупное торгово-розничное предприятие, действующее на рынке города Архангельска и Архангельской области. Компания оказывает услуги населению и другим торговым фирмам по приобретению парфюмерных и косметических товаров, посуды, текстиля и товаров для дома.
«Шик» является официальным дистрибьютором таких известных фирм, как «Джилет», «Колгейт», концерн «Калина», «Невская косметика», «Свобода», «Линда», «Нефис Косметик», «Эра-Тосно», «Ро-колор», «Русская нота», «Арт Визаж», «Новая заря». Количество наименований продаваемых товаров – более 8000.
Компания старается поддерживать отечественного товаропроизводителя: 60 % всей реализуемой продукции производится российскими фирмами. «Шик» тесно сотрудничает с местными предприятиями, в основном с целлюлозно-бумажными комбинатами, расположенными на территории Архангельской области.
По состоянию на начало 2003 года компания насчитывала 28 розничных торговых точек: 10 павильонов, 12 отделов, магазин элитной парфюмерии «Рив Гош», магазин подарков «Талисман», четыре магазина самообслуживания. Это крупнейшая розничная сеть Архангельска по торговле парфюмерными и косметическими товарами, как по количеству торговых точек, так и по объему продаж. Розничные торговые точки охватывают практически все районы города.
База клиентов оптового отдела фирмы содержит более 280 компаний. Количество торговых точек, расположенных в Архангельской области и покупающих товары у фирмы «Шик», превышает 470. Только в городах Архангельске, Северодвинске, Новодвинске фирма обслуживает около 200 магазинов и специализированных отделов, гарантируя им бесплатную доставку товаров в течение 48 часов. При этом фирма предлагает отсрочку платежа до 14 дней, принимает заказы по телефону, по факсу и по электронной почте, максимально ориентируясь на ожидания заказчиков.
36
Компания эффективна. Ее суммарный товарооборот в 2002 году составил 191 млн руб., что в 2,6 раза превысило показатели 2000 года. При этом важно отметить, что компания существует преимущественно за счет собственных средств, доля которых в ее финансировании составляет 80 %.
Компания и ее среда: проблема социальной ответственности. Отношения с конкурентами: плохой мир лучше доброй ссоры
Начинающему предпринимателю приходилось постоянно «изобретать велосипед»: ей не давали ни серьезных консультаций, ни просто дельных советов. Лишь по счастливой случайности собственнику удалось наладить дружеские отношения с молодым, но уже имевшим серьезный деловой опыт предпринимателем, раскрывшим ему глаза на некоторые тонкости функционирования архангельского рынка. Этот «консалтинг» был своеобразным исключением из правил. Впрочем, строго говоря, ни формальных, ни неформальных правил, разделяемых местным бизнес-сообществом, как таковых практически не было. А если и были, то соблюдать их никто не собирался. Уже существовали такие отраслевые ассоциации, как Торгово-промышленная палата, Фонд поддержки малого бизнеса, Поморская лига качества, но их рейтинг в среде бизнеса и предпринимательства был крайне низким.
Отсутствие разделяемых всеми участниками правил ведения бизнеса способствовало тому, что вплоть до начала 2001 года собственнику приходилось постоянно сталкиваться со способами конкурентной борьбы, весьма далекими от абстракции «добросовестной конкуренции». Достаточнопривести лишьдва типичных примера.
В 1999 года ведущими продавцами косметической продукции компании L’Oreal в Архангельске были две фирмы: ООО «Компания “Шик”» и ТД «Юность» закупали продукцию у торгового представителя L’Oreal в Архангельске. Именно тогда на местном рынке и заявила о себе прежде почти не известная розничная торговая фирма «Класс», располагавшая к тому времени лишь одной торговой точкой.
37
Зная о том, что фирма «Шик» устанавливает торговую наценку на приобретенную у L’Oreal продукцию в размере 15 %, директор фирмы «Класс» предпринял следующие шаги для «выдавливания» конкурента. Первый шаг – открытие торговых точек в непосредственной близости (по возможности – напротив) торговых павильонов
имагазинов компании «Шик»; второй шаг – изучение покупательского спроса в торговых точках «Шик»; третий шаг – установление торговой наценки на соответствующие группы товаров в размере 3 % и, таким образом, существенное снижение цены.
Очень скоро напротив некоторых магазинов компании «Шик» выросли торговые павильоны фирмы «Класс». В течение двух недель во всех торговых отделах фирмы «Шик» стояли молодые люди
идевушки с записными книжками, фиксируя каждую покупку, сделанную в «Шике». На следующий день в отделах фирмы «Класс» появились те же товары, что были проданы накануне в отделах фирмы «Шик», но по рекордно низким ценам. Основная часть покупателей хлынула в павильоны конкурента. Продавцы торговых отделов компании «Шик» были растеряны и возмущены. Руководство компании понимало, что снижать цены нельзя: торговая наценка менее 11 % вела бы к значительным убыткам.
Собственник собрал у себя в кабинете самых преданных сотрудников – тех продавцов, с которыми он начинал свое дело. Посмотрев на их огорченные лица, он внезапно понял, что нужно делать: «Говорите нашим покупателям о том, что происходит, вам они поверят – невозможно не поверить словам человека, в глазах которого стоят искренние слезы».
Продавцы в отделах, зная в лицо многих постоянных покупателей – жителей соседних домов, рассказывали о происходящих вокруг фирмы событиях с той неотразимой искренностью, которая всегда подкупает русского человека и побуждает встать на сторону обиженного. Уже через неделю постоянные покупатели вернулись в «Шик». Фирма «Класс» пыталась удерживать низкие цены в течение трех месяцев, но покупатели в массе своей уже сделали свой
38
выбор! Не выдержав ею же инициированного финансового напряжения, «классная» фирма разорилась.
В конце 1998 года компания «Шик» начала осуществлять оптовые продажи в Архангельской области. К 2000 году доля оптовой торговли в структуре продаж фирмы занимала более 30 %. Число клиентов отдела оптовых продаж постоянно росло, среди них были представители и розничной и оптовой торговли. До поры до времени этот вид деятельности не вызывал никаких вопросов, пока однажды утром собственник, взяв в руки очередной номер еженедельника «ОПТ-мастер», рекламирующего товары и услуги в Архангельске, не обнаружил на первой странице веселую картинку с недвусмысленными комментариями. Под картинкой стояла надпись: «До тех пор пока вы не перестанете работать с оптовиком, развивающим свою собственную торговую сеть, все ваши отчаянные попытки «переплюнуть» его в рознице будут заканчиваться именно так» (плачевность результата была изображена на рисунке).
На тот момент в Архангельске было всего два предприятияоптовика, имеющих свою розничную сеть, – ТД «Юность» и «Шик», поэтому догадаться, в чей адрес были обращены нападки конкурентов, было нетрудно. В следующем номере появилась новая картинка с аналогичным содержанием, предостерегающим клиентов оптового отдела делать закупки у предприятия, имеющего свою розничную сеть. После появления третей подобной публикации директор фирмы «Шик» позвонил главному редактору журнала «ОПТ-мастер» и предупредил о намерении обратиться в Антимонопольный комитет. Картинки исчезли, но лишь с первых страниц.
Тогда фирма «Шик» обратилась в Антимонопольный комитет с жалобой по поводу размещения в еженедельнике некорректной рекламы. Антимонопольный комитет, в свою очередь, направил запрос в Москву. Ответ был получен лишь через 12 месяцев. Факт недобросовестной рекламы был подтвержден, но время, к сожалению, было упущено. Лишь с 2001 года отношения между компанией «Шик» и ее основными прямыми конкурентами стали меняться к лучшему – три ведущие компании объединились в неформальный
39
союз. Мотивирующим началом к объединению послужило чувство опасности, возникшее с приходом в Архангельскую область крупных столичных компаний.
В начале 2001 года на архангельском рынке появилась новая компания «Аква-Двина» – дочерняя фирма московской компании «Аква-косметик». Ее создателем стал один из архангельских предпринимателей, имевший близкого родственника в руководстве материнской компании. Прежде чем открыть компанию в Архангельске, предприниматель заказал маркетинговое исследование, тщательно изучил прайс-листы трех ведущих фирм конкурентов, в том числе компании «Шик». Почувствовав угрозу, руководители трех заинтересованных компаний пригласили директора «Аква-Двина» на неформальную встречу, на которую тот, однако, не пришел. Тем не менее руководители архангельских фирм договорились между собой о снижении торговой наценки на все предлагаемые ими группы товаров, присутствующие на рынке города. Договор о размере наценки соблюдался в течение полугода. Все фирмы работали без прибыли, но к концу 2001 года «Аква-Двина» была вынуждена уйти с архангельского рынка.
На первый взгляд, подобная практика была банальным сговором, направленным на вытеснение конкурента и вполне попадающим под вполне соответствующие положения антимонопольного законодательства. Однако главная идея, легшая в основу объединения, представлялась значительно более глубокой.
Одно из строго соблюдаемых, хотя и не подкрепленных письменным соглашением правил, – сохранять уважение к конкуренту при взаимодействии с поставщиками, не допускать неэтичных высказываний в адрес конкурента – участника неформального союза. Если поставщик не может заключить договор без того, чтобы не «облить грязью» конкурента, – это плохой продавец, непрофессионал, его проблема – в низкой квалификации. С таким поставщиком предпочитают не сотрудничать.
Помимо этого, с 2001 года существует договоренность обмениваться «черными списками» персонала. Сотрудник, уволенный из
40