Некоторые замечания по поводу основной теоремы теории управления (66
..pdf
Гуляя по Пекину
В императорском парке
МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
НЕКОТОРЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ ПО ПОВОДУ ОСНОВНОЙ ТЕОРЕМЫ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ
А. Музыкантский
С весьма давних времен научную общественность, особенно специалистов по маркетингу и теории корпоративного управления, интересовал вопрос: сколько же раз руководителем (начальником, директором, председателем совета директоров, премьером, президентом и т. п.) должно быть повторено ука-
зание своим подчиненным, чтобы оно, наконец, было выполнено, и как это отражается на успехах в деятельности фирмы, (корпорации, компании, учреждения, правительства, администрации главы государства и т. д.). Ниже для определенности используются термины
фирма è начальник.
Все достижения научной мысли по этому вопросу, полученные до самого последнего времени можно сформулировать в виде следующей теоремы:
Теорема. Для того чтобы быть выполненным, любое указание на- чальника должно быть повторено своим подчиненным не менее n ðàç, ãäå n ≥ 0.
Будучи сформулированной в столь общей форме эта теорема не вызывает возражений у большинства исследователей. Более того, учитывая важность сформулированного в ней утверждения и широту области возможных приложений, многие специалисты предлагают считать приведенную выше теорему основной теоремой теории управления.
Быть может, некоторых комментариев заслуживает частный случай n = 0.
Это тот случай, когда указание на- чальника выполнено, не будучи ни разу поставленным начальником перед своими подчиненными. Надо признать, что этот случай (n = 0) охватывает достаточно распространенную ситуацию, когда подчиненные
угадывают желание начальника еще до того, как оно было сформулировано в виде конкретного указания. Однако большинство специалистов по теории корпоративного управления сходится в том, что подобная ситуация не может быть основой сколь либо долгосрочной стратегии развития, оставаясь важным, но все-таки частным случаем. Не говоря уже о том, что правильно угадать желание на- чальника, это уже скорее не наука, а специфический вид искусства.
Âсвязи с изложенным, основные усилия исследователей были долгое время сосредоточены на выяснении значения параметра n из основной теоремы теории управления в диапазоне n ≥ 1 и его влияния на показатели деятельности фирмы.
Здесь, прежде всего, необходимо указать следующую лемму.
Лемма 1. Фирмы, в которых параметр n из основной теоремы теории управления принимает значение n = 1, разоряются в первую оче- редь.
Утверждения леммы лишь на первый взгляд выглядят парадоксальными. В действительности, подобные фирмы разоряются достаточно быстро. Сразу после того, как под- чиненные с первого раза быстро и точно выполнят несколько вполне абсурдных указаний начальника. В том, что подобные указания непременно появятся, можно не сомневаться. Об этом говорит весь мировой управленческий опыт.
Âэтом же мировом опыте управленческая практика накопила много полезных практических рекомендаций, позволяющих вывести фирму из зоны риска, определяемого формулировкой леммы 1. Остановимся на двух из них.
Рекомендация 1. Не торопись выполнять – подожди пока отменят.
36 |
ÃÓ ¹4’06 |
МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ |
|
|
|
Рекомендация охватывает важный частный случай, когда указание на- чальника не выполнено в силу его отмены. Как гласит рекомендация, для того чтобы добиться столь благоприятного для фирмы результата, зачастую вообще ничего не надо делать. Просто немного подождать с выполнением.
Замечание 1. В самое последнее время сформировалось новое направление научной мысли, представители которого, основываясь на анализе деятельности многих современных управленческих структур, выдвинули гипотезу о том, что могут существовать, и достаточно длительное время, фирмы, в которых число указаний начальника, выполняемых в соответствии с рекомендацией 1, приближается к 100 %.
Рекомендация 2. Не расчесывай – само пройдет.
Эта рекомендация охватывает еще один важный частный случай, когда указание начальника не выполняется в силу того, что о нем (об указании) просто все забыли.
В этом случае благоприятный для фирмы результат достигается тем же способом, что и в предыдущем случае.
Замечание 2. См. Замечание 1. Важное отличие ситуации 1 от си-
туации 2 состоит в том, что в первом случае начальник вспомнил о своем указании и отменил его. В то время как во втором случае начальник о своем указании просто забыл. При этом принципиально важно, что указание не выполняется в режиме n = 1 ни в том, ни в другом случае. Тем самым фирма сужает для себя зону риска, описываемую леммой 1. На этом и основана система аргументации, развиваемая сторонниками гипотез, изложенных в Замечании 1 и Замечании 2.
На этом мы заканчиваем разбор ситуаций, охватываемых леммой 1.
Дальнейшее продолжение интенсивных исследований, к которым подключились ведущие специалисты крупнейших университетов, привели к новым результатам. Их можно обобщить в виде следующей леммы.
Лемма 2. Фирмы, в которых параметр n из основной теоремы теории управления принимает значения в диапазоне n > 9, разоряются во вторую очередь.
Смысл этого утверждения только на первый взгляд достаточно прост. Конечно же, подобным фирмам, где любое поручение начальника должно быть повторено девять и более раз, трудно продемонстрировать достаточную для успешного развития конкурентоспособность. Конечно же,
подобные фирмы погибают под тяжестью собственной внутрикорпоративной бюрократии, поскольку каждое повторное поручение плодит очередную порцию докладных, отче- тов, протоколов, актов проверки предыдущих поручений, объяснительных и аналитических записок, приказов о наказаниях и перемещениях и новых поручений. Более того, вполне естественные аппаратные интересы подчиненных заставляют их способствовать созданию ситуаций с высокими значениями параметра n.
Все это так. Но все же главная причина краха подобных фирм заключается в том, что, повторяя свое поручение в шестой – седьмой – восьмой и т. д. раз, начальник не может скрыть от подчиненных явных признаков своей озверелости. А подчиненные, слушая в седьмой – восьмой – девятый и т. д. раз одно и то же обращенное к ним поручение, не могут скрыть от самих себя все явственнее проявляемое начальником убеждение в полной их дебильности.
Развивающийся подобным образом процесс интенсивных научных исследований привел, таким образом, к ключевой во всей теории корпоративного управления лемме.
Лемма 3 (основная). Наибольшую устойчивость демонстрируют фирмы, в которых параметр n из основной теоремы теории управления принимает значения в диапазоне n
= (4–5).
Автор предлагает читателю самому в качестве полезного упражнения найти доказательства, указывающие на справедливость приведенной основной леммы.
Ниже мы ограничимся двумя важными следствиями, непосредственно вытекающими из основной леммы.
Следствие 1. Объясняя в третий – четвертый раз своему начальнику невозможность или нецелесообразность выполнения его поруче- ния, подчиненные все еще в состоянии, не ощущая убежденности на- чальника в полной их дебильности, а, напротив, утверждаясь в собственном профессионализме, достаточно толково изложить начальнику свои аргументы.
Следствие 2. Втолковывая во второй – третий – четвертый раз суть своего поручения, начальник еще способен, не проявляя явных признаков озверелости, выслушать контраргументы своих подчиненных. А, выслушав их, быть может, и понять, что для пользы дела это его поручение и выполнять не следует.
ПОПРОБУЕТЕ!?
www.membrana.ru
Партизанское озеленение: огород возвращает город Природе
Садовник-партизан должен соблюдать, по меньшей мере, три правила: выбрать можно только неиспользуемую землю, необходимо улучшить ее состояние, а еще важно – остаться при этом непойманным. Потому что партизанское озеленение – «немножко незаконно».
Первыми партизанскими огородниками и садоводами, вероятно, были цыгане, которые где попало высаживали картофель или что-то еще, ко- чевали, а если возвращались, собирали урожай. Им и питались.
Сегодня значение словосо- четания «Партизанское озеленение» (Guerrilla Gardening) можно найти в некоторых словарях – это «тайная и/или неправомочная высадка цветов, кустов, овощей и другой флоры в общественном месте». Не совсем точное описание, но ладно.
Известность это движение обрело в 1970-х, благодаря нью-йоркской группе активистов, назвавших себя «Зелеными партизанами» (Green Guerrillas). Они разбрасывали на городских пустырях «семенные гранаты»– елочные игрушки, заполненные почвой и семенами – под лозунгом «Сопротивление плодородно» («Resistance Is Fertile»).
С тех самых пор партизанское озеленение приняло интернациональный масштаб, во всяком случае, известно о деятельности нескольких таких групп и сообществ в США и Канаде. Интернет, разумеется, способствует их процветанию.
И вот еще что важно: пар- тизанами-садовниками нередко именуют себя люди, высаживающие на общественных землях марихуану, но истинные активисты Guerrilla Gardening от этих «элементов» открещиваются, объясняя, что партизанское озеленение заби-
А. Музыкантский. Некоторые замечания по поводу основной… |
ÃÓ ¹4’06 |
37 |
|
|
|
рает землю не для людей, а для
Природы.
Нелегальные огородники обычно орудуют поздно вече- ром или ночью. Впрочем, тут все сугубо индивидуально – некоторые партизаны действуют в открытую, объединившись со вполне легитимными общественными организациями. Риск невелик, но он есть, и это важно: связанные с опасностью острые ощущения, конспиративность и маскировка обладают некоей привлекательностью, ведь теоретически нелегальных плантаторов можно обвинить в посягательстве на частную собственность.
Оружие партизан – саженцы, удобрения, совки и лопаты, канистры с водой и тому подобное. Задача (как говорят некоторые из них) – «посеять семена зеленой революции».
Хотя столкновения с полицией были, стражи порядка в большинстве случаев с улыбкой отпускают активистов. Другое дело, что Guerrilla Gardening беспокоит экологов, их тревожит высадка «неродных разновидностей», которая может нанести ущерб сложившимся экосистемам.
В ответ подпольные садоводы заявляют, что стараются избегать парков, скверов и других мест, уже изобилующих зелеными насаждениями.
Партизаны утверждают, что лишь заполняют пустующую нишу, то есть – разбивают сады и огороды на пустырях, свалках, в промзонах и тому подобных местах.
Нет нужды объяснять, что озеленение – легкая форма социальной активности, поэтому в рядах партизан можно с одинаковым успехом увидеть и старушку-пенсионерку, и молодого художника, и менеджера среднего звена.
Не нужен никакой опыт, нет необходимости в больших деньгах, да и сама форма протеста выглядит созидательной, благоприятной для экологии. >>>
Приведенное можно проиллюстрировать следующим графиком
|
конкурентоспособность |
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
фирмы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
параметр n из основной теоремы |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
теории управления |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
à îïò |
ü- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ÇÇîí |
ималль- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
íîã |
|
чения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
íîãî çначения |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
аметра |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
параметра |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
n |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
n |
|
|
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
|
|
|
Зона риска |
|
|
|
|
|
|
Зона риска |
|||
|
|
она риска |
|
|
|
|
|
|
она риска |
|||
|
|
n = 1 |
|
|
|
|
|
|
|
n > 9 |
|
|
|
|
n = 1 |
|
|
|
|
|
|
n > 9 |
|
|
|
Некоторые приложения. «Феномен генерала»
Описанная выше теория позволяет дать ответы на многие вопросы, которые до последнего времени не находили адекватного научного объяснения. Ниже на ее основе в каче- стве полезного примера разбирается один весьма распространенный в практике управления случай – так называемый феномен генерала.
Феномен генерала, заключается в том, что, как давно подмечено, руководители любого ранга – от Министра обороны до Главы муниципального образования Новое Староконстантиново, от руководителя авиастроительной корпорации до председателя совета директоров фирмы, торгующей подержанными зажигалками – стремятся иметь в своем подчинении бывших военных. И чем выше званием, тем лучше. До появления основной теоремы теории управления и вытекающих из нее следствий все попытки сколь либо вразумительно объяснить этот поистине всеобъемлющий феномен к успеху не приводили.
Между тем, использование вышеизложенной теории позволяет полу- чить вполне адекватное объяснение. Объяснение состоит из нескольких простейших шагов:
Øàã 1. Любой руководитель (особенно их тех, кто не знаком с описанной выше теорией и, в частности, не знаком с леммой 1) на вполне рефлекторном уровне стремится к установлению на своей фирме, так называемой, вертикали власти, т. е. такого порядка, при котором все его указания выполняются при возможно минимальном значении параметра n. Желательно при n = 1, если уж подчиненные не способны обеспе- чить режим n = 0.
Øàã 2. Подчиненные, либо утверждаясь в собственном профессионализме (см. следствие 1), либо действуя сообразно законам аппаратных игр (см. комментарии к лемме 2), стремятся загнать значение параметра n в область n = 8, 9 и далее.
Øàã 3. Именно стремясь противостоять этому стремлению, начальник вводит в игру «генерала». Ибо любой начальник (особенно счастливо избежавший в свое время выполнения почетной обязанности службы в армии) пребывает в абсолютной уверенности, что именно армия – это как раз та корпорация, в которой при выполнении приказов командования господствует значение параметра n = 1.
www.indem.ru
Все искусство управления состоит в искусстве быть честным.
Т. Джефферсон
38 |
ÃÓ ¹4’06 |
МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ |
|
|
|