Управление персоналом. Шпаргалка (5000

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

37. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Под оценкой персонала понимается целенаправленный процесс установления соответствия между требованиями должности (рабочего места) и характеристиками конкретного сотрудника.

Оценка персонала преследует три цели:

•административная — принятие обоснованного административного решения (повышение, перевод, понижение, направление на обучение, увольнение);

•информационная — получение объективной и своевременной информации о деятельности как отдельных работников, так и всего персонала;

•мотивационная — оценка труда согласно ожиданиям сотрудника сама по себе является мотивирующим фактором

ипровоцирует повышение эффективности труда.

К задачам оценки труда персонала можно отнести:

•оценку потенциала сотрудников (не только для принятия административных решений, но и для снижения риска от некомпетентных сотрудников);

•разработку программы обучения и развития персонала;

•определение бюджета на обучение;

•поддержку у сотрудников чувства справедливости и повышение трудовой мотивации (согласно теории Дж. С. Адамса);

•организацию и поддержание обратной связи с сотрудниками о качестве их работы.

Для максимальной эффективности оценка персонала должна носить комплексный и регулярный характер, не быть чистой формальностью.

38. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Разработка системы оценки персонала должна состоять из следующих этапов.

1.Принятие решения о создании системы оценки персонала (принятие решения руководителем, определение и создание рабочей группы).

2.Разработка проекта системы оценки рабочей группой.

3.Доработка системы, разработка службой управления персоналом соответствующих документов.

4.Проведение обучающих семинаров для тех, кто будет проводить оценку (обычно руководители среднего звена).

5.Проведение оценки в пилотной группе.

6.Подведение итогов, возможная доработка системы. Система оценки персонала в организации должна отве-

чать слудющим критериям:

•проводимая оценка должна быть комплексной и регулярной, затрагивать всех сотрудников организации;

•оценка персонала должна базироваться на объективных критериях;

•процедура оценки персонала должна быть прозрачной, понятной для всех участников.

До полного внедрения системы оценки должна быть проведена апробация данной системы на пилотной (тестовой) группе, причем результаты данной оценки могут быть использованы для доработки системы, но не для принятия кадровых решений.

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

39. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Традционно оценка персонала производится с нескольких сторон:

•по достигнутым результатам (управление по результатам);

•выполнению функций;

•профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам).

Каждый из подходов имеет свои сильные и слабые стороны, однако общей проблемой является игнорирование одной из сторон деятельности сотрудника в организации (в случае результатов — игнорирование влияния сотрудника на коллектив, в случае оценки по потенциалу — игнорирование настоящих достижений в угоду будущим, и т. д.). Поэтому оценка должна учитывать все стороны деятельности сотрудника в организации.

Выделяют следующие методы оценки персонала:

•метод эталона — предполагает сравнение сострудника

снеким «идеальным сотрудником»;

•метод свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам (возможно также дополнительное ранжирование данных характеристик);

•тестирование (теоретические аспекты работы, практические аспекты работы, комбинация);

•структурированное интервью (неструктурированное интервью недопустимо, поскольку для объективности оценки необходимы однаковые для всех условия);

•метод парных сравнений;

•коэффициентный метод (коэффициент компетентности рассчитывается через присвоение определенных весов различным качествам и подсчету итоговых баллов);

•метод 360 градусов (четыре компонента: руководитель, коллеги, подчиненные и самооценка);

•центр оценки (ассесмент-центр).

40. ТЕХНОЛОГИЯ «АССЕСМЕНТ-ЦЕНТР»

Ассесмент-центр (центр оценки) — комплексный метод, предназначенный для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Он может включать поведенческое интервью, а также игровые ситуации (кейсы), разработанные специально под данный набор компетенций. Содержание центра оценки зависит от целей конкретной оценки.

Характерной особенностью проведения является присутствие профессиональных оценщиков — наблюдателей.

Процедура проведения состоит из нескольких этапов:

1)разработки модели компетенций, соответствующей общей стратегии орагнизации; она должна включать компетенции, необходимые для выполнения конкретной задачи;

2)разработки деловых игр, кейсов, тестов и т. д. под каждую компетенцию;

3)проведения деловой игры, в которой появляются выбранные компетенции. После каждого кейса проводится индивидуальное интервью с каждым оцениваемым, позволяющее дополнительно прояснить позицию и мотивы его поведения;

4)выведения общей оценки по каждому участнику — сведение оценок. Все наблюдатели высказывают свое мнение

оповедении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой компетенции;

5)предоставления обратной связи участникам ассес- мент-центра;

6)составления отчета по итогам ассесмент-центра, в котором приводятся обобщенные результаты по всем участникам и даются рекомендации по их применениям.

В большинстве случаев для его проведения приглашаются консультанты, владеющие данной методикой.

Организация внутреннего ассесмент-центра имеет смысл только в случае, когда компания имеет хорошо выстроенную регулярную процедуру формирования кадрового резерва или подобная методика часто используется при отборе кандидатов.

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

41. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Аттестация — форма оценки, с помощью которой администрация организации реализует в отношении сотрудников право на проверку их квалификации.

Аттестация может проводиться раз в один, два или три года. По решению администрации она может быть очередной или внеочередной. Аттестация оценивает такие характеристики работника, как его квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

Проведение аттестации предполагает четкую последовательность действий, а именно:

1)разработку положения об аттестации;

2)издание приказа о проведении аттестации;

3)создание аттестационной комиссии;

4)разработку графика проведения аттестации;

5)подготовку инструментария для проведения аттестации;

6)документальное оформление прохождения аттестации;

7)решение по итогам аттестации;

8)утверждение результатов аттестации;

9)внесение сведений о результатах проведенной аттестации в личную карточку.

Оценки, которые может давать аттестационная комиссия, как правило, прописываются в положении по аттестации. Наиболее распространенные оценки:

• «полностью соответствует занимаемой должности»;

• «соответствует занимаемой должности, но необходимо выполнение определенных, установленных аттестационной комиссией рекомендаций»;

• «не соответствует занимаемой должности».

Решения по итогам аттестации принимаются руководителем организации не позднее чем через два месяца со дня аттестации работника. Могут быть приняты следующие решения: понижение или повышение оплаты труда, увольнение, обучение, зачисление в резерв кадров, перевод на другую должность, повторная аттестация.

42. КАРЬЕРА ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ЭТАПЫ

Карьера — должностное и профессиональное продвижение сотрудника. Можно выделить следующие виды карьеры.

1.Межорганизационная карьера — траектория профессионального и должностного продвижения человека в течение его трудовой жизни, захватывающая различные организации. Межорганизационная карьера может быть исключительно должностной (рост в должности), профессиональной (углубление в одной и той же профессии), транспрофессиональной (овладение различными профессиями).

2.Внутриорганизационная карьера — траектория профессионального и должностного продвижения человека

втечение его трудовой жизни в одной организации. Внутриорганизационная карьера может идти по различ-

ным траекториям, а именно:

•вертикальная карьера — должностной рост;

•горизонтальная карьера — продвижение в рамках одного уровня иерархии (допустим, разные структурные подразделения);

•центростремительная карьера — продвижение к ядру организации, центру управления (все большее включение

впроцесс принятия решений).

Карьеру сотрудника можно разделить на несколько этапов. Для каждого этапа карьеры характерны свои типы поведения

ивиды мотивации. Выделяют следующие этапы карьеры.

1.Предварительный. Выбор области трудовой деятельности, профориентация.

2.Становление. Освоение выбранной сферы, разработка профессиональных навыков и умений.

3.Продвижение. Профессиональное развитие.

4.Завершение. Подготовка к выходу на пенсию, подготовка собственной смены, наставничество.

5.Пенсионный. Занятие другими видами деятельности. Принятое соотнесение данных этапов карьеры с возраста-

ми не носит общего характера.

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

43. МОДЕЛИ КАРЬЕРЫ СОТРУДНИКА

Существуют следующие модели карьеры сотрудника.

•Модель служебной карьеры «лестница». Каждая ступенька представляет собой определенную должность, каждую ступеньку-должность сотрудник занимает определенный срок (не более пяти лет). После занятия верхней ступени

ив соответствии с возрастом начинается постепенный спуск со снижением служебной нагрузки. Плюсы — сохранение знаний, минусы — несогласие работников на перемещение на другие, более низкие (или того же уровня) должности.

•Модель служебной карьеры «трамплин». Вариация модели «лестница». Человек точно так же проходит ступенькидолжности на пути к вершине, однако после высшей должности сразу уходит на пенсию, не принимая другие должности.

•Модель карьеры «змея». Предусматривает сначала горизонтальное перемещение сотрудника на короткий срок (1—2 года), затем вертикальное перемещение и т. д. Сочетает в себе элементы горизонтальной и вертикальной карьеры.

•Модель служебной карьеры «перепутье». Планирования карьеры как такового нет, а повышение/понижение идет только по результатам аттестации (повысить, понизить, перевести и др.).

Выбор той или иной модели карьеры может осуществляться самостоятельно человеком при выборе организации с той или иной политикой продвижения сотрудников, а может осуществляться организацией.

В ходе межорганизационной карьеры человек может менять модели карьеры.

44. УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КАРЬЕРОЙ

Целью управления профессиональной карьерой сотрудника при внутриорганизационной карьере является удержание ценного сотрудника в организации и максимальное использование его потенциала.

Для управления карьерой сотрудника совместно с сотрудником составляется план развития карьеры, в котором отмечаются как поставленные перед сотрудником цели, так и те мероприятия, которые должны быть им пройдены для достижения следущего уровня карьеры: это может быть оценка, обучение, достижение определенных профессиональных результатов.

При планировании карьеры сотрудника рассматривается три разновидности целей:

•личные (ответ на вопрос «почему?»);

•предметные (ответ на вопрос «что?»);

•инструментальные (ответ на вопрос «как?»).

Для управления профессиональной карьерой сотрудника внутри организации могут быть использованы следующие подходы:

•внутрипрофессиональное продвижение — повышение квалификационного разряда и профессионального мастерства работника в пределах своей профессии или освоение смежных професий;

•межпрофессиональное продвижение — перемена работником профессии с целью освоения новой, более сложной или переход на другую профессию примерно равной сложности;

•линейно-функциональное продвижение — повышение содержательности труда, степени ответственности и авторитета сотрудника;

•социальное продвижение — переход работника из одной категории персонала в другую.

Для максимально эффективного управления карьерой сотрудника и удержания его в организации должны использоваться все виды продвижений, а не только один из них.

45. РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

Кадровый резерв — группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, обладающих соответствующими качествами, умениями

инавыками и рассматриваемых как кандидаты на повышение. Состоящие в кадровом резерве кандидаты прошли отбор

идолжны проходить соответствующую целевую подготовку. Подготовка может включать обучение, делегирование полномочий и др.

Выделяют следующие типы кадрового резерва:

•резерв развития (для работы в рамках новых направлений);

•резерв функционирования (для обеспечения в будущем эффективного функционирования организации).

Существуют следующие концепции работы с кадровым резервом:

1) концепция планирования замен (для руководителей);

2) концепция планирования преемственности (для менеджеров среднего звена);

3) концепция управления талантами (для всех работников).

Источниками резерва кадров могут послужить следующие категории работников:

•молодые специалисты;

•специалисты с соответствующим образованием, успешно работающие в должности;

•главные и ведущие специалисты;

•руководители филиалов, дочерних предприятий, заместители руководителя.

46. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ

Развитие персонала — это процесс накопления человеческого капитала путем непосредственной передачи профессиональных знаний и навыков сотрудникам организации.

Цели развития персонала:

•удовлетворение образовательных потребностей сотрудников;

•профессиональная подготовка человека для производительного труда.

В развитие персонала входит обучение персонала, управление карьерой сотрудников, а также саморазвитие персонала.

Основные принципы развития персонала:

•целостность и последовательность системы развития персонала;

•гибкость различных форм развития персонала;

•работа на опережение;

•стимулирование и мотивация развития персонала.

На развитие персонала в организации оказывают влияние следующие факторы:

•этап существования организации (на этапе создания

иразвития организации обучению уделяется больше внимания, чем на этапе сворачивания деятельности);

•стратегические планы организации;

•кадровая политика организации (закрытая кадровая политика больше внимания уделяет развитию своих работников, нежели открытая);

•степень личной заинтересованность сотрудников в развитии.

Система развития персонала в организации оказывает прямое влияние на мотивацию и стимулирование труда персонала, а также на высвобождение персонала. Отсутствие возможностей для развития — одна из главных причин увольнения сотрудников по собственному желанию.

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

47. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА: ВИДЫ И ФОРМЫ

Виды обучения:

•подготовка;

•переподготовка;

•повышение квалификации.

Подготовка — формирование у работников знаний и навыков в определенной профессии, т. е. обучение лиц, ранее не имевших профессии.

Переподготовка — обучение лиц, имеющих профессию (специальность) с целью их переквалификации.

Повышение квалификации персонала — это углубление, расширение и дополнение приобретенной квалификации, т. е. это актуализация навыков и знаний (профессиональное совершенствование).

Метод, форма и длительность обучения определяется целью обучения.

По формам обучения можно выделить групповое и индивидуальное обучение. Выбор той или иной формы зависит от адресата конкретной программы: программы для руководителей часто бывают индивидуальными, в то время как программы для линейных специалистов и руководителей среднего звена, скорее, будут групповыми.

По длительности можно выделить кратко- и долгосрочное обучение.

Краткосрочное обучение обычно проводится методом профессиональных тренингов и семинаров, занимает до трех дней. В процессе краткосрочного обучения отрабатывается один или несколько связанных конкретных навыков. Долгосрочное обучение может занимать до нескольких лет (получение второго высшего образования, магистратура, аспирантура, докторантура).

В связи с развитием интернет-технологий актуально разделение на очное и дистанционное обучение, которое может производиться тем не менее в рамках одного и того же тренинга. Форматы вебинаров, проводимых прямо из аудитории, допускают подобное сочетание.

48.ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА: МЕТОДЫ

Взависимости от места проведения обучения можно выделить обучение на рабочем месте и вне рабочего места. Если для обучения на рабочем месте характерно обучение силами самой организации, то для обучения вне рабочего места могут привлекаться как сторонние эксперты, так и сторонние организации.

Отдельно выделяют такой вид обучения, как дистанционное обучение. Дистанционное обучение (в формате видео-

иаудиолекций, текстов) может проходить как на рабочем месте (к примеру, обучение технике безопасности), так и вне его (обучение по повышению квалификации).

Для оценки и самооценки в ходе обучения могут использоваться тесты и домашние задания, в том числе в случае группового обучения с проверкой их также обучающимися (peer-assessment).

Методы обучения персонала можно разделить на традиционные и активные.

К традиционным методам обучения относятся лекции, семинары и самостоятельная работа (в том числе с использованием современных технологий, например e-learning).

К активным методам можно отнести следующие методы обучения персонала:

• введение в должность как метод обучения — метод, при котором новый сотрудник обучается работе сотрудником, ранее занимавшим эту должность;

• тренинг — метод обучения на рабочем месте, связанный с привлечением опытных руководителей для консультирования и обучения новых сотрудников;

• кейс-стади — метод обучения, в котором сотрудники анализируют реальные или гипотетические ситуации и предлагают пути и способы решения возникшей проблемы;

• метод инцидента — разновидность кейс-стади, при которой первоначально сотрудников знакомят только с общей схемой ситуации, затем для получения интересующей их дополнительной информации сотрудники задают вопросы и предлагают пути решения данной им для рассмотрения проблемы.

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

49. ПОДХОДЫ К СОЗДАНИЮ ПРОГРАММ ОБУЧЕНИЯ

Программа обучения предполагает определение порядка обучения сотрудников на определенный календарный срок (полгода, год, три года). В программе обучения определяются сотрудники, которые подлежат обучению, наименование и сроки обучения, стоимость обучения. На основании программы обучения заключаются контракты с проводящими обучение организациями (вузы, тренинг-центры, консалтинговые агентства и др.).

Выделяют следующие подходы к созданию программ обучения в организации:

•случайный (он же стихийный; когда в организации «внезапно» появляются деньги на обучение);

•бюджетный (в соответствии с запланированной суммой на обучение на конкретный период планируется обучение персонала);

•плановый (в соответствии с запланированным количеством сотрудником и запланированными направлениями обучения);

•реактивный (как реакция на возникшие проблемы — обучение проводится по проблемным для организации направлениям и заранее не планируется);

•поддерживающий (по важным направлениям деятельности организации, в соответствии с планом, для всех сотрудников);

•опережающее обучение (предугадывание будущих проблем и обучение по данным направлениям заранее).

В России в отношении государственных и муниципальных служащих используется планово-бюджетный подход: раз

втри года каждый государственный и муниципальный служащий должен повысить свою квалификацию; соответствующим образом планируются затраты на повышение квалификации.

50. КОНЦЕПЦИЯ ОПЕРЕЖАЮЩЕГО ОБУЧЕНИЯ

Данная концепция представляет собой антикризисную меру в управлении персоналом и зиждется на следующих постулатах:

•необходимость обучения определяется самой стратегией организации;

•обучать нужно не снизу вверх, а сверху вниз;

•обучать нужно не отдельных сотрудников, а категории

вцелом;

•нужно обучать человека, который станет внутренним тренером;

•оценка не только по документам, а по изменению результатов деятельности;

•расходы на профессиональное обучение рассматриваются не как затраты, а как инвестиции.

Переход от концепции поддерживающего обучения к концепции опережающего обучения происходит по следующим причинам:

•в постоянно изменяющихся условиях поддерживающее обучение приводит к тому, что сотрудников обучают уже устаревшим знаниям;

•обучение отдельных сотрудников позволяет увеличивать только их личную эффективность, а не эффективность целых подразделений;

•необучение руководства приводит к сопротивлению изменениям на руководящем уровне и тем самым к отставанию организации.

Концепция опережающего обучения, изначально рассматриваемая как антикризисная мера, сейчас приобретает все большую популярность и как общая стратегия обучения персонала в организации.

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

51. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ: МЕТОДЫ

Для оценки эффективности обучения первоначально нужно определить цель оценки эффективности:

•улучшение качества обучения (методик обучения, форм обучения, сроков обучения, квалификации педагогов и т. д.);

•оценка эффективности всей программы в целом (соответствие обучения поставленным целям и задачам);

•обоснование необходимости конкретных мероприятий,

втом числе в условиях жесткого бюджетного планирования (доказательство экономической эффективности обучения, т. е. обучение эффективно, когда отдача от него превосходит зартраты).

Для оценки эффективности обучения традиционно используют следующие инструменты:

•анкеты обратной связи (субъективная оценка пройденного обучения различными сотрудниками);

•тестирование по результатам обучения (оценка усвоения материалов обучения);

•сравнение тестирования по результатам обучения с предваряющими обучение результатами (оценка увеличения объема знаний по изученному направлению);

•контроль остаточных знаний (тестирование по результатам обучения, повторно проводимое через 3—6 месяцев после окончания обучения; позволяет узнать, какой процент полученных знаний используется сотрудниками постоянно);

•оценка эффективности методом Филлипса: оценка ROI (return on investment — возврат на инвестиции) по результатам соотношения стоимости обучения и увеличения производительности труда (или сокращения брака);

•оценка эффективности методом: оценка SROI (social return on investment — социальный возврат на инвестиции), позволяющая оценить относительную эффективность при отсутствии абсолютных цифр.

52. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ: МОДЕЛЬ КИРКПАТРИКА

Традиционно для оценки эффективности обучения используют следующие инструменты: анкеты обратной связи, тестирование по результатам обучения, сравнение тестирования по результатам обучения с предваряющими обучение результатами, оценка компетенций.

Модель Киркпатрика позволяет проводить оценку обучения комплексно.

Четырехуровневая модель оценки обучения была представлена Дональдом Киркпатриком в конце 1950-х гг., доработана в 1970-х и 2000-х гг.

Она представляет собой четыре уровня (сам Киркпатрик

всвоей первой работе называл их «шагами»), согласно которым может быть произведена оценка обучающей программы в организации.

Уровни модели Киркпатрика:

•обратная связь, или реакция (Reaction), — насколько обучавшимся понравился сам учебный процесс, т. е. реакция обучавшегося на события обучения;

•обучение (Learning) — степень усвоения знаний обучающимися;

•поведение (Behavior) — изменения в рабочем поведении обучавшихся в результате обучения;

•результаты (Results) — осязаемые результаты обучения

ввиде повышения качества работы, производительности труда, снижения брака и т. д.

В своей работе 2006 г. «Оценка тренинговых программ» Киркпатрик рекомендовал особый упор делать на третий и четвертый уровни (эффективность затрат на обучение), поскольку обычно при оценке обучения затрагивают только первые два уровня (сам процесс обучения). Связано это с относительной быстротой и легкостью оценки первых двух уровней и сравнительной трудностью оценки третьего и четвертого уровней.

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

53.ТЕКУЧЕСТЬ ПЕРСОНАЛА: ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ

ИОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Неверно понимать текучесть персонала как сугубо негативное явление. У текучести есть свои позитивные и негативные стороны.

Позитивные последствия текучести персонала:

•возможность квалификационно-профессионального продвижения работников в организации за счет высвобождения мест;

•возможность планирования карьеры сотрудников;

•возможность «проникновения» нововведений извне при привлечении новых сотрудников в организацию;

•возможность регулирования социально-демографичес- кой структуры персонала в рамках подбора и отбора персонала.

Негативные последствия текучести персонала:

•сложности в срабатываемости коллектива при постоянном изменении членов коллектива;

•ухудшение психологического климата в коллективе;

•ухудшение HR-бренда организации как работодателя, ее имиджа на рынке труда;

•увеличение затрат на подбор, отбор, адаптацию, обучение новых сотрудников;

•снижение производительности и качества труда увольняемого сотрудника перед увольнением;

•недостаточно высокий уровень производительности

икачества труда вновь принятого сотрудника в период адаптации.

Таким образом, управление текучестью должно быть направлено не на искоренение текучести персонала, но на контроль за ней.

54. УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА

Основная цель управления текучестью персонала — оптимизация ее уровня.

Этапы управления текучестью:

•определение уровня текучести персонала организации;

•выявление причин и мотивов текучести персонала;

•разработка программ регулирования текучести персонала (или программы стабилизации кадрового состава).

Коэффициент текучести — отношение численности сотрудников, уволившихся из организации по причинам текучести, к среднесписочной численности сотрудников за определенный период.

Норма текучести — 5—6 процентов в среднем. Для отдельных направлений и сфер деятельности повышенная текучесть может быть нормой: к примеру, в сфере общественного питация обычно высока текучесть среди официантов,

ворганизациях — среди уборщиц и курьеров и т. д. Коэффициент интенсивности текучести рассчитывается

как отношение частного коэффициента текучести работающих определенной категории к общему коэффициенту текучести. Он показывает, по какой категории сотрудников организации наиболее высокая текучесть персонала и насколько интенсивно она возрастает или снижается.

Текучесть персонала по отдельным категориям, значительно отличающаяся от средней текучести по организации, может сигнализировать об определенных проблемах в тех или иных областях. Так, текучесть среди сотрудников со стажем работы в организации менее года говорит о недостаточно продуманной системе адаптации персонала; повышенная текучесть после испытательного срока — о непроработанных критериях подбора и отбора персонала; текучесть среди сотрудников со стажем работы более пяти лет — о недостаточных возможностях планирования карьеры сотрудников.

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

55. УПРАВЛЕНИЕ СОКРАЩЕНИЕМ ЧИСЛЕННОСТИ РАБОТНИКОВ:

ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ

Сокращение численности работников проходит в случае ликвидации, реорганизации или перепрофилирования. В случае не единичного сокращения численности речь идет о массовом высвобождении.

Сокращение штата — исключение из штатного расписания тех или иных должностей. При сокращении штата работников не всегда изменяется численность (к примеру, в случае исключения из штатного расписания незаполненных вакансий), в то время как при сокращении численности всегда происходит сокращение штата.

Обоснование необходимости сокращение персонала происходит на основании финансовых и технических расчетов.

Прежде чем приступить к сокращению персонала, следует рассмотреть возможные альтернативы, а именно:

•отказ от сверхурочных работ;

•ограничение на прием рабочей силы;

•отказ от услуг субподрядчиков;

•выявление возможности перемещения работников между структурными подразделениями, где не заполнены рабочие места;

•временный перевод подразделений или работников на неполное рабочее время;

•опережающая переподготовка работников;

•уход на пенсию.

56. УПРАВЛЕНИЕ СОКРАЩЕНИЕМ ЧИСЛЕННОСТИ РАБОТНИКОВ: ЭТАПЫ

Выделяют четыре этапа управления сокращением численности работников:

•информирование сотрудников о сокращении штата;

•определение лиц, подлежащих увольнению по сокращению штата;

•работа с увольняемыми сотрудниками (включает процедуру увольнения);

•работа с остающимися сотрудниками. Информирование сотрудников о сокращении штата мо-

жет происходить в форме собрания, семинаров, информационных бюллетеней. Также может производиться индивидуальная консультация. До сотрудников должны быть доведены причины сокращения штатов и технология, а также критерии оценки при сокращении штатов.

На следующем этапе определяются лица, подлежащие увольнению по сокращению штата. Обязательными критериями являются квалификация и производительность труда. Дополнительными критериями могут являться возраст, алиментная обязанность, состояние здоровья, доходы других членов семьи.

Работа с увольняемыми сотрудниками, как и все иные этапы управления сокращением, должны производиться в соответствии с Трудовым кодексом РФ. А именно: работник должен быть предупрежден о сокращении за 2 месяца (ст. 82 ТК РФ ), в случае массовых сокращений — за 3 месяца (ст. 82 ТК РФ), а также ему должны быть предложены все вакантные должности в в данной организации (ст. 81 ТК РФ).

Информация о сокращаемом работнике должна быть передана в Центр занятости населения и профсоюзную организацию.

Работа с остающимися сотрудниками должна включать как информирование о проходящем сокращении, так и возможные индивидуальные психологические и юридические консультации.