Формирование сбалансированной системы показателей транпортной компании Учебно-методическое пособие для обучающихся по направлениям Экономика, Менеджмент, Торговое дело

УДК 656.003.12 П 44

Подсорин В.А., Яшина А.С. Формирование сбалансированной системы показателей транпорт-

ной компании: Учебно-методическое пособие. – М.: РУТ (МИИТ), 2019. – 24 с.

Учебно-методическое пособие иллюстрирует пошаговую технологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей, формирует умение создавать стратегическую модель транспортной компании: формулировать цели и показатели по уровням управления и разрабатывать ключевые показатели результативности

Учебно-методическое пособие предназначено для бакалавров по направлениям 38.03.01 «Экономика», 38.03.02 «Менеджмент» и 38.03.06 «Торговое дело».

Рецензент:

Профессор кафедры «Финансы и кредит» РУТ (МИИТ) к.э.н. И.Н. Дедова.

РУТ (МИИТ), 2019

5.ФОРМИРОВАНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ

3

ВВ Е Д Е Н И Е

Вусловиях нестабильной экономической системы организации испытывают опреде-

ленные трудности из-за отсутствия четко разработанных и обоснованных принципов функци-

онирования, основанных на взаимосвязи вовлеченных в производство ресурсов – финансовых,

материальных, трудовых, и целей компании, достижение которых невозможно без использо-

вания эффективных управленческих инструментов. Одним из таких инструментов является сбалансированная система показателей.

Актуальность курса заключена в необходимости адаптации сбалансированной системы показателей (ССП) к особенностям сферы функционирования, а также внешней и внутренней среды определенного предприятия. Разработка сбалансированной системы показателей с уче-

том нюансов, присущих определенной бизнес-единице, позволит использовать сильные сто-

роны последней для достижения положительного эффекта в ближайшей и долгосрочной пер-

спективах. Стратегическое управление организацией на базе сбалансированной системы по-

казателей объединяет в себе функции планирования, мониторинга показателей деятельности и оценки эффективности процессов.

Целью учебно-методического пособия является развитие теоретических и методологи-

ческих аспектов ССП с целью последующего применения их на практике для разработки си-

стемы сбалансированных показателей компании, функционирующий в транспортной сфере.

Задание выполняется в виде индивидуальной работы.

Работу необходимо предоставить в виде презентации (комплекта слайдов) и защитить.

В процессе разработки сбалансированной системы показателей Balanced Scorecard (BSC) необходимо использовать теоретико-методический материал курса «Ключевые показа-

тели эффективности деятельности транспортной компании».

4

Обширное применение системы позволит адаптировать её в любой транспортной от-

расли. Однако подобная интерпретация требует тщательного изучения особенностей выбран-

ной компании – отраслевых, финансовых, организационных, операционных, кадровых.

В индивидуальной работе сформулируйте описание деятельности выбранной компа-

нии, составьте характеристику, проанализируйте ее положение на рынке, также необходимо привести цели и миссию.

Схематично приведите организационную структуру компании для визуального пред-

ставления иерархии управления (пример на рисунке 2).

Рисунок 2 – Пример схемы организационной структуры Используйте отчетность выбранной компании, находящуюся в открытом доступе.

6

2. ФО РМУ Л ИР ОВ А Н ИЕ ЦЕЛ ЕЙ

Стратегические цели компании разрабатываются на основе имеющегося видения и стратегии и имеют статус решающих и ключевых целей компании. Для каждой из запланиро-

ванных целей разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые и фактические значения. Достижение заяв-

ленных целей обеспечивается реализацией стратегических мероприятий. Для каждого страте-

гического мероприятию устанавливаются сроки его реализации, финансирование и определя-

ется ответственность. Одной из задач сбалансированной системы показателей является преоб-

разование стратегии в план конкретных стратегических мероприятий. Это отражено во вве-

денном разработчиками понятии «перевода стратегии в действия» (Translating Strategyto

Action).

На основе обобщения эмпирического опыта разработчики сбалансированной системы показателей предложили сначала оперировать четырьмя основными перспективами — «Фи-

нансы», «Клиенты», «Внутренние бизнеспроцессы» и «Обучение и рост». Однако этот базо-

вый набор перспектив может быть адаптирован к специфике конкретной отрасли или пред-

приятия. Сбалансированное рассмотрение упомянутых перспектив при разработке стратеги-

ческих целей компании позволяет получить сбалансированную систему целей.

Рисунок 3 – Классическая модель ССП Сбалансированная система показателей в классическом варианте состоит из четырех со-

ставляющих, в которых отражены стратегически важные аспекты деятельности предприятия:

финансово-экономическое положение компании;

клиенты компании и рынок сбыта;

7

внутренние бизнес-процессы;

развитие компании и кадры.

Составляющие классической модели ССП соединены четкими причинно-следствен-

ными связями.

Финансовые цели определяют задачи и параметры других составляющих, т.к. являются итогом четкой взаимосвязи остальных показателей. Именно с постановки финансовых целей возникает программа действий, которую необходимо выполнить в рамках четырех составля-

ющих для достижения экономического результата.

Клиентская составляющая ССП рассматривает рынок, на котором функционирует ор-

ганизация, с точки зрения потребителей. Выявленные сегменты потребительского рынка бу-

дут генерировать доходы, цель повышения которых поставлена в финансовой составляющей системы.

Необходимо конкретизировать сегмент рынка и потребительскую группу, на которую будут ориентированы общие цели и стратегия клиентской составляющей. Клиентская состав-

ляющая сбалансированной системы показателей ориентируется на целевые сегменты потре-

бительского рынка, формулируя конкретные задачи компании в области отношений с потре-

бителями.

Потребительские предложения для клиентов целевого сегмента разрабатываются в четком соответствии с предпочтениями рассматриваемой группы клиентов. Долгосрочные и эффективные отношения с клиентами основываются на выборе целей и показателей, приводя-

щих к положительному результату в случае выполнения, таких как:

характеристики товара и услуги: функциональность, качество и цена;

взаимоотношения с клиентами: качество обслуживания и личные отношения;

имидж и репутация компании.

После разработки финансовой и клиентской составляющих ССП формулируются цели

ипоказатели составляющей внутренних бизнес-процессов. Виды деятельности, определенные в данном разделе, имеют наиболее существенное значение для клиентов и акционеров. Пара-

метры внутренних процессов ориентированы на цели, сформулированные в двух предыдущих составляющих.

Составляющая обучения и развития персонала сбалансированной системы формули-

рует цели и показатели, связанные непосредственно с кадрами. Направленность первых трех составляющих ССП, отражающих состояние финансов, клиентской базы и внутренних бизнес-

8

процессов, определяется непосредственно повышением результативности деятельности ком-

пании. Составляющая обучения и развития стремится обеспечить предприятие необходимой инфраструктурой для достижения целей. Стратегические задачи четвертого компонента сба-

лансированной системы показателей представляют собой факторы выполнения планов, разра-

ботанных в первых трех.

Классическая концепция ССП предполагает формулирование целей для четырёх бло-

ков, однако особенности транспортной позволяют при необходимости добавить блок «Без-

опасность и надежность». Например, на железнодорожном транспорте обеспечение безопас-

ности движения является одной из приоритетных задач подразделения. Предупреждение транспортных происшествий должно обеспечиваться как соблюдением установленных норм безопасности, так и исправностью и надежностью объектов инфраструктуры.

Пример набора целей для филиала транспортного холдинга представлен в таблице 1.

Таблица 1. Стратегические цели по блокам показателей для железной дороги как реги-

онального центра корпоративного управления Таблица 3.6 - Модель ССП железной дороги как РЦКУ