Формирование сбалансированной системы показателей транпортной компании Учебно-методическое пособие для обучающихся по направлениям Экономика, Менеджмент, Торговое дело

Убедитесь, что подобранные стратегические цели соответствуют отрасли, в которой

функционирует выбранная компания, избегайте общих формулировок.

10

3. ПО СТР ОЕ Н ИЕ СТ РА Т ЕГ ИЧЕ С К ОЙ К А РТЫ

Каждая составляющая отражена в стратегической карте, содержащей информацию о за-

дачах, которые намеревается решить организация; показателях, помогающих измерить успеш-

ность решения задач; целевых значениях показателей; способах их достижения.

Стратегическая карта — визуальное представление (в виде диаграммы или рисунка)

причинно-следственных связей между элементами стратегии компании (см. рис. 3.1.)

Цель

Срок и точность Процессы Новые технологии

выполнения заказа

Рисунок 3.1. – Шаблон стратегической карты Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического раз-

вития, и акцентируется на основных направлениях.

На практике существует множество подходов к созданию стратегии, однако незави-

симо от того, какой из них используется, стратегическая карта предоставляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта - инструмент ло-

гичного и четкого изложения и разъяснения стратегии. Она является иллюстрацией причинно-

следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой состав-

ляющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутрен-

11

них процессах — производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и за-

конодательных и социальных процессах — с другой. Именно они создают потребительское предложение и предоставляют его целевым клиентам, что также способствует достижению цели производительности финансовой составляющей. Кроме того, стратегическая карта опре-

деляет специфические возможности нематериальных активов организации — человеческого,

информационного и организационного капитала, которые так необходимы для решения задач внутренней составляющей.

Идентификация – это отображение стратегических взаимосвязей между отдельными целями важнейшие элементы сбалансированной системы показателей. Только наличие взаи-

мосвязей между отдельными стратегическими целями позволяет полностью описать страте-

гию.

Такой подход означает усиление фокуса именно на системе показателей, за которой стоят система стратегических целей, включая связи между ними («стратегическая карта»), и

система стратегических мероприятий, необходимых для реализации стратегии.

Чтобы построение «компании, сфокусированной на стратегию», стало реальностью,

сбалансированная система показателей должна стать основой современной системы стратеги-

ческого менеджмента. Эта система позволяет предприятию и его отдельным организационным единицам следовать целостной стратегической ориентации.

Грамотно разработанная ССП должна показать стратегию предприятия как последова-

тельность причинно-следственных связей.

Формирование стратегии при создании сбалансированной системы показателей обычно подразумевает определение основных финансовых целей, а затем намечаются меры,

связанных с улучшением имиджа компании в глазах потребителей продукции и услуг.

После обозначения желаемых целей выбираются средства, необходимые средств для их достижения. При этом необходимо наметить мероприятия по усовершенствованию внут-

ренних бизнес – процессов, такие как разработка принципиально новых видов продукции и услуг, повышение качества обслуживания, повышение производительности. Эти мероприятия необходимы для совершенствования предложения потребителю и достижения желательных для предприятия результатов, в том числе финансовых.

Состояние внутренних бизнес-процессов в значительной мере характеризуется техно-

логиями, квалификацией работников и другими факторами. Заявленные в классической мо-

дели ССП четыре составляющие должны быть направлены на реализацию единой стратегии предприятия.

12

Финансовая составляющая описывает конкретные материальные результаты реализа-

ции стратегии предприятия, используя такие показатели, как прибыльность, рост доходов, из-

держки.

Для достижения роста доходов, как правило, требуется гораздо больше времени, чем для повышения производительности на предприятии. Финансовая составляющая отражает в своих показателях как долгосрочные цели, так и краткосрочные. Основной целью составляю-

щей является рост стоимости для акционеров.

Клиентской составляющей определяется предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение является условием, при котором нематери-

альные активы создают стоимость. Качество продукции и услуг, потребляемых клиентами,

напрямую зависит от компетенции и опыта работников компании; в свою очередь, отлажен-

ные системы и процессы на предприятии обеспечат высокую производительность.

Основным фактором успешного претворения стратегии в жизнь является соответствие возможностей предприятия спросу и предпочтениям потребителей.

Основой разработки клиентской составляющей стратегической карты является опреде-

ление целевых сегментов потребительского рынка, в которых функционирует рассматривае-

мое бизнес-подразделение, и показатели результатов его деятельности с точки зрения клиен-

тов. Обычно клиентская составляющая включает некие общие критерии успешной деятельно-

сти как следствие правильно сформулированной и реализованной стратегии:

удовлетворенность клиентов;

сохранение клиентской базы;

расширение клиентской базы;

прибыльность клиента;

доля в бизнесе компании.

Вышеперечисленные показатели клиентской составляющей сами по себе могут тракто-

ваться в контексте причинно-следственных отношений. Например, сохранение и расширение клиентской базы за счет передачи информации от потребителя к потребителю может являться следствием удовлетворенности потребителей. Сохранение клиентской базы дает предприятию возможность увеличить его долю в своем бизнесе. Целевой сегмент рынка предприятия уве-

личивается как за счет расширения бизнеса с существующими клиентами, так и приобретения новых. Следствием сохранения клиентской базы будет увеличение прибыльности предприя-

тия.

13

Улучшение основных показателей клиентской составляющей является одним из прио-

ритетов каждого предприятия, но стремление соответствовать запросам потребителей и запо-

лучить новых клиентов нельзя назвать стратегией. Задача стратегии – указать специфические сегменты рынка, которые организация намеревается расширить и сделать более прибыль-

ными.

Для формулирования целей и показателей предполагаемого предложения потребитель-

ской ценности требуется четкое представление организации о своих целевых потребителях.

Это предложение определяет стратегию предприятия в рамках клиентской составляющей,

описывая ассортимент товаров и услуг, цены, обслуживание и имидж, которые ориентированы на целевую группу клиентов. Предложение потребительской ценности определяет, какие ас-

пекты своей деятельности организация собирается совершенствовать.

Клиентская составляющая, как и финансовая, дают представление о желаемых резуль-

татах реализации стратегии. Цели клиентской составляющей описывают стратегию, а именно целевых клиентов и потребительское предложение, а цели финансовой составляющей — эко-

номические результаты успешно реализованной стратегии, такие как рост доходов и прибыли.

Основная цель двух других составляющих — внутренних бизнес-процессов и обучения, и раз-

вития — искать инструменты для достижения целей, определенных финансовой и клиентской составляющей. Управление внутренними бизнес-процессами и их совершенствование за счет собственного кадрового, информационного и организационного потенциала позволяет пред-

ставить новое потребительское предложение, описанное в стратегии.

Основные задачи внутренней составляющей заключаются, прежде всего, в усовершен-

ствовании процессов и сокращении издержек как средства повышения производительности в финансовой составляющей. Внутренние процессы довольно многочисленны и специфичны для каждой организации. В целом их можно классифицировать в четыре группы:

1)процесс управления производством;

2)процесс управления клиентами;

3)инновационные процессы;

4)законодательный и социальный процессы.

Безусловным фактором, определяющим успех целей, поставленных первыми тремя со-

ставляющими, будут являться человеческие ресурсы, информационные системы и организа-

ционные процедуры. Высококвалифицированные кадры и эффективное управление ими поз-

волят повысить эффективность достижения целей, поставленных в перспективе внутренних

14

бизнес-процессов. Успешное внедрение и реализация стратегии невозможна без учета влияния

«человеческого фактора» на все аспекты деятельности предприятия.

Эта архитектура причины и следствия, связывающая четыре составляющие ССП, явля-

ется структурой, вокруг которой строится стратегическая карта. Данный процесс заставляет организацию четко определить, какова логика создания стоимости и для кого она создается.

Причинно-следственные связи между составляющими классической модели ССП фор-

мируют структуру стратегической карты предприятия. Взаимозависимость составляющих и показателей позволяет увидеть логику процесса создания стоимости и реализации сопутству-

ющих целей.

Сбалансированная система показателей предлагает системный подход к определению целей и показателей, описывающих стратегию. Стратегическая карта является наглядным изображением, демонстрирующим преобразование целей нескольких составляющих в единую стратегию. Каждое предприятие адаптирует модель стратегической карты, как и всю ССП, к

собственной специфике. Также абсолютно индивидуальным является набор показателей и их количество. Долгосрочные планы организации могут представлять собой интегрированную систему, состоящую из двух-трех десятков показателей, определяющих причинно-следствен-

ные связи между такими переменными величинами. Некоторые критики сбалансированной системы полагают, что невозможно сконцентрироваться на большом количестве показателей.

Это и в самом деле так, если рассматривать ССП как набор изолированных показателей, не учитывая взаимосвязь между ними. Но такой подход к системе в корне неверен. Как показы-

вает стратегическая карта, множество различных параметров грамотно составленной ССП превращаются в инструмент единой стратегии.

15

4. ПО ДБ О Р П О КАЗ АТЕ Л ЕЙ

Система определяет основные индикаторы результативности персонала, а также целе-

вые показатели деятельности организации. На практике руководители компаний используют КРI как систему мотивации своих работников. Однако в контексте сбалансированной системы показателей ключевые показатели эффективности рассматриваются как индикаторы достиже-

ния поставленных целей, таких как привлечение и сохранение клиентов, максимизации дохо-

дов, профессиональный рост кадров. Сбалансированная система показателей предполагает дифференцирование показателей эффективности по составляющим.

При формировании модели сбалансированной системы показателей следует очень вни-

мательно отнестись к выбору показателей, которые будут являться ключевыми для каждой из перспектив. Они могут быть общими и ориентированными на задачи компании в целом, а

также конкретными для каждого подразделения или уровня управления. Для отбора наиболее значимых показателей следует руководствоваться общими критериями.

Наиболее значимым из них можно считать взаимосвязь показателей со стратегией раз-

вития организации. Нельзя допустить расход производственных, финансовых и кадровых ре-

сурсов на достижение целей, не имеющих особого значения для стратегии и/или не оказыва-

ющих на нее большого влияния.

Также показатели эффективности должны быть измеримы. Количественные значения практически исключают субъективизм в оценке деятельности. Использование целевых и по-

роговых значений показателей позволяет четко оценить текущую ситуацию в рассматривае-

мой сфере деятельности (в случае сбалансированной системы показателей – в рассматривае-

мой перспективе).

Важным критерием при отборе показателей является простота. У сотрудников органи-

зации не должно возникать сложностей в восприятии показателя, сомнений в его стратегиче-

ской важности, как не должно возникать затруднений при его расчете.

Сбалансированность показателя выражается в его взаимосвязи (балансе) с другими по-

казателями. Особое значение это свойство приобретает в контексте сбалансированной си-

стемы показателей, где одной из главных особенностей является наличие причинно-след-

ственных связей между целями и индикаторами.

Релевантность показателя подразумевает соответствие его значения текущей ситуации.

Реализация стратегии и вообще функционирование предприятия – это процессы. Некоторые показатели с течением времени и изменениями во внутренней и внешней среде компании нуж-

даются в пересмотре.

16

Итак, можно сформулировать основные критерии выбора ключевых показателей эф-

фективности для успешного преобразования их в результативную модель сбалансированной системы показателей. Это обязательная взаимосвязь со стратегией развития, количественная измеримость, простота восприятия, сбалансированность и релевантность. Руководствуясь этими признаками, можно легко «вычеркнуть» из системы те показатели, которые не являются основными и имеют весьма посредственное влияние на стратегию организации; правильно расставить приоритеты при осуществлении стратегического планирования и управления.

Показатели экономики и финансов численно оценивают экономические последствия и результаты принятых решений. Стратегические цели подразделения формируются исходя из отчетности по рассматриваемой перспективе.

Таблица 4.1. - Стратегические цели и показатели перспективы «Экономика и финансы»

Основной стратегической целью перспективы «Экономика и финансы» будет являться максимизация прибыли за счет повышения качества и эффективности основной деятельности.

При этом необходимо также обеспечить рентабельность капитала, инвестированного на по-

лигоне дороги; в полной мере использовать инфраструктуру.

Перспектива «Клиенты и рынки» сформирована из показателей, отражающих клиенто-

ориентированность деятельности подразделения в целевом сегменте рынка.

Стратегические цели перспективы определены в таблице 2.8

Таблица 4.2. - Стратегические цели и показатели перспективы «Клиенты и рынки»

Основными целями являются: удовлетворение возрастающего спроса на перевозки в рамках возможностей инфраструктуры, стимулирование роста объемов перевозок

Перспективу «Технологические процессы» формируют показатели эффективности производственных процессов. Стратегические цели подразделения формируются исходя из отчетности по рассматриваемой перспективе.

Стратегические цели перспективы определены в таблице 4.3.

Таблица 4.3 - Стратегические цели и показатели перспективы «Технологические процессы»

Обеспечение эффективности технологического процесса оказания транспортных услуг сводится к созданию условий для устойчивого, безопасного и эффективного функционирова-

ния подразделения. Бесперебойное течение технологических процессов обеспечит надлежа-

щее состояние объектов инфраструктуры, в том числе их своевременный ремонт, рациональ-

ное потребление всех видов ресурсов. Также одним из приоритетов ОАО «РЖД» в целом яв-

ляется охрана окружающей среды и минимизация негативного воздействия на нее железнодо-

рожного транспорта.

Показатели перспектива «Персонал и развитие» оценивают работу подразделения в сфере управления персоналом.

Стратегические цели перспективы и соответствующие показатели приведены в таблице

4.4.

Таблица 4.4. - Стратегические цели и показатели перспективы «Персонал и развитие»

18

Ключевая задача перспективы – постоянное развитие кадрового потенциала, которое заключается в непрерывном повышении компетентности персонала, привлечении кадров не-

обходимой квалификации, постоянной социальной поддержке персонала.

Показатели перспективы «Безопасность и надежность», прежде всего, оценивают эф-

фективность деятельности подразделений по обеспечению безопасности перевозок и надеж-

ности технических средств. Стратегические цели перспективы и соответствующие показа-

тели приведены в таблице 4.5.

Таблица 4.5 - Стратегические цели и показатели перспективы «Безопасность и надежность»

Обеспечение безопасности движения является одной из приоритетных задач подразде-

ления. Предупреждение транспортных происшествий должно обеспечиваться как соблюде-

нием установленных норм безопасности, так и исправностью и надежностью объектов инфра-

структуры.

19