4712

конкурентные преимущества и в то же время несколько опережала бы текущую ситуацию. И нашли команду энтузиастов, бывших сотрудников закрытых институтов, которые занимались биометрическими технологиями. Они доказали, что их алгоритм, их программное обеспечение опережало и, кстати, до сих пор опережает мировые аналоги на два порядка. Был проведён патентный анализ, и мы поняли, что многое патентуемо. Ну а дальше все было просто: Игорь Цуканов, президент группы «Центринвест», нашёл российских инвесторов, которые согласились вложить деньги.

С.Ф.: Но в 2000 г., когда наша пресса впервые упомянула «Biolink», компания уже позиционировалась как американская. Как же так? Технологии – российские, первоначальные деньги – российские, а компания – американская?

Ю.Л.: Да всё логично! Нам требовались новые инвестиции на научноисследовательские разработки и создание сбытовой инфраструктуры, а в США тогда был инвестиционный бум. Естественно, было принято решение строить корпорацию там. Причём, всё надо было делать быстро. Можно было, конечно, создавать в США компанию с нуля, но на формирование её кредитной истории ушли бы годы. Мы поступили иначе. Была такая американская компания с российскими корнями – «Compulink Research», производила компьютеры CLR. К тому времени она уже довольно успешно действовала в США. Эта вот компания и была переименована в «Biolink Technologies International», и для инвесторов это была уже компания с кредитной историей, которая имела определённые успехи, но просто сменила фокус и начала продвигать биометрические технологии.

С.Ф.: «Фокус» удался?

Ю.Л.: Вполне. За несколько месяцев мы привлекли 6 млн дол. инвестиций. Пришла пора доказывать инвесторам, что всё серьёзно, надолго, что деньги тратятся в нужном количестве в нужное время и на нужные цели. Необходимо было переводить НИОКР из стадии усилий «энтузиастов» в стадию коммерческой компании, в которой всё чётко построено, есть планы, сроки, обязательства – то, что называется регулярным менеджментом. В общем, передо мной была поставлена задача – создать в России подразделение американской фирмы «Biolink Technologies», чтобы центр исследований и разработок был в России. Это было вполне оправданно. С одной стороны, считается, что российские учёные и инженеры действительно классные, их реноме в США – весьма высокое; с другой стороны, затраты на исследования и разработки для start-up компаний, как правило, самые большие, и инвесторы понимали: если

офис будет в России, это выйдет дешевле. Короче говоря, в феврале 2000 г. «Biolink» был уже по-настоящему интернациональной компанией: функции маркетинга выполнял офис в Нью-Йорке, производство было сосредоточено в Гонконге, исследования и разработки – в России, точнее, в Москве и Зеленограде, склады – во Флориде, в городе Мирамар, там же – сборка, упаковка, общая координация. Мы были готовы завалить Америку мышами и тут поняли, что совершили ошибку.

С.Ф.: Какую именно ошибку?

Ю.Л.: У нас была иллюзия, что наша мышь – идеальный товар для американского рынка. Казалось, что достаточно найти правильных партнеров, выставить мышь на Amazon.com, Buy.com, предложить простым американцам её использовать, и они сметут всю нашу продукцию. Специалисты-маркетологи давали самые радужные прогнозы. По их оценкам, выходило, что уже в 2000 г. мы продадим чуть меньше миллиона мышей, а в 2001 г. – в несколько раз больше.

С.Ф.: Прогнозы не оправдались?

Ю.Л.: Абсолютно, и те, кто их давал, были отправлены в отставку. Это были опытные люди, они занимались аналогичными проектами в других американских компаниях, и весьма успешно, но в нашем случае сильно ошиблись в маркетинговой стратегии.

С.Ф.: Но ведь и рынок изменился – в 2000 г. от былого бума электронной коммерции в мире уже не осталось и следа.

Ю.Л.: Это верно. Интерес к электронной коммерции резко пошел на спад, и уже в апреле 2000 г. привлечь инвесторов было очень трудно. Это, конечно, сыграло свою роль. Но были явные просчёты и с нашей стороны, прежде всего, повторюсь, в маркетинге. Ориентация на розничный рынок, разворачивание масштабной рекламной кампании с целью доведения информации о нашем продукте до каждого пользователя требовали огромных расходов – миллионов долларов. Мы явно переоценили свои возможности.

С.Ф.: Где же вы нашли дополнительные инвестиции?

Ю.Л.: Опять в России. Искали несколько месяцев, но, в конце концов, нашёлся инвестор, который, что мне приятно, решился вложить деньги в hightech и именно в нашу компанию. В соответствии с размером своей доли он получил места в совете директоров «Biolink Tehhnologies International», и уже обновлённый совет принял решение об изменении стратегии компании.

С.Ф.: Теперь вы ориентируетесь только на корпорации?

Ю.Л.: Да. С корпоративными клиентами работать выгоднее: если ты убедил корпорацию в полезности своей продукции, то она закупает не одну мышь, а сразу много. Появляется success story, и другой корпорации ты уже рассказываешь эту success story: мол, вот у нас есть опыт, есть показательный клиент. В результате нужный эффект – объем продаж – достигается с куда меньшими расходами на маркетинг и рекламу.

С.Ф.: Сколько у вас сейчас таких success story?

Ю.Л.: Немного. Дело в том, что хотя из стадии start-up «Biolink» уже вышел, в стадию широких продаж он ещё не вошёл. И сейчас мы ведём пилотные проекты в разных странах и в разных областях, благо сфера применения биометрических технологий обширна. Планируется, например, один социальный проект – в ЮАР. Там весьма развита система поддержки пенсионеров, бездомных и вообще людей, которые по тем или иным причинам не работают. Им платят пособия. Сложность в том, что многие жители Южной Африки неграмотны и, получая пособие, вместо подписи ставят крестик или нолик. А потом возникают проблемы – приходит другой человек и заявляет, что деньги на самом деле причитаются ему, а кто их получил, он не знает. Поэтому в ЮАР на государственном уровне собираются использовать с этой целью биометрические технологии – пришёл человек за пособием, приложил палец к сканеру, получил деньги. Также есть пилотные проекты в военной области в США. В медицине тоже много проблем – с носителями разных болезней, так называемой группой риска, с врачебной тайной, так что здесь биометрические технологии тоже весьма перспективны. О промышленных корпорациях я уже и не говорю. В Европе мы планируем проект с одной крупной корпорацией по производству косметики. В России наш первый крупный клиент – «Сургутнефтегаз» – заказал 1200 мышей. С их помощью сотрудники компании получат доступ к внедрённой там ERP-системе R/3 компании SAP. Эта информационная система управления предприятием хранит производственные, финансовые и другие данные, и очень важно, чтобы никто посторонний не мог получить доступ в систему и изменить, а то и украсть данные.

С.Ф.: Выходит, вернулись в Россию?

Ю.Л.: Да. В июле этого года было решено, что российский офис, помимо исследований и разработок (R&D), займётся также продвижением нашей продукции на местном рынке. Однако здесь «Biolink» не будет вести прямых продаж, мы будем распространять свою технологию и свою продукцию только через партнёров. Я настоял на этом, потому что на нашем рынке по-другому не получится. И если бы моё предложение не приняли, я, может быть, и не взялся бы за эту задачу.

С.Ф.: Почему?

Ю.Л.: Во-первых, работа через партнёров, которые видят в этом смысл и пользу для себя, резко ускоряет распространение продукции. Успешный опыт компании «1С», которая активно работает через свои франчайзинги и у которой есть куча партнеров, это лишний раз доказывает. Во-вторых, глупо и даже вредно пытаться всё делать самим. Ведь биометрическая технология – это всего лишь технология, и эффект возрастает и проявляется быстрее, если интегрировать её с другими IT-решениями. Вот я привел пример встраивания нашей технологии в ERP-системы. Точно так же она может быть встроена в электронный документооборот, в системы электронной коммерции. В общем, выгоднее не портить бизнес другим компаниям, а вместе с ними продвигать уникальные интегрированные комплексные решения. Мы предоставляем программные средства и «железо», а уже консалтинг, интеграция всего хозяйства – это та «добавленная стоимость», которую наши партнеры привносят в эти решения.

С.Ф.: Но и цена таких решений для заказчиков возрастает.

Ю.Л.: Едва ли. Лицензия на рабочее место ERP-системы стоит, допустим, 3,5 тыс. дол., а подключение к этому рабочему месту нашей мыши – 120 долларов.

С.Ф.: Как вы строите работу с партнёрами?

Ю.Л.: Существуют разные формы партнёрства. Есть, например, дистрибуторы, которые напрямую получают продукцию из нашего американского офиса и распространяют её через свою дилерскую сеть. А есть такие компании, как «IBS» или «AIT», которым мы предоставляем статус «Biolink System Integrator». Они тоже имеют прямые связи с американской компанией, тоже напрямую получают продукцию, но у них нет складов в России, они не формируют дилерскую сеть. Их задача другая – они участвуют в проектах для крупных клиентов. Есть ещё статус «Biolink Solution Developer». Его получают компании, которые, используя наши инструментальные средства, разрабатывают свои решения и предлагают их рынку. Они также получают нашу продукцию через дистрибуторов, но имеют право среди дистрибуторов выбирать.

С.Ф.: Как, по Вашему мнению, оценивают Вашу деятельность клиенты? Ю.Л.: Мне кажется, хорошо. Тем более сейчас мы перед собой поставили

задачу каждый квартал выпускать новую версию какого-либо из своих продуктов, будь то мышь или сервер, клиентское программное обеспечение или программное обеспечение для Интернета. Я считаю, что это большое достижение именно московской команды. Прежде допускалось, что мы очень

долго что-то делали, занимались НИОКР, а продукции не было. На мой взгляд, лучше выпустить версию, которая, быть может, не будет иметь какой-то особенной функции, но это будет коммерческая версия, которую можно предлагать клиенту. Конечно, всегда есть какие-то пожелания со стороны маркетинговых служб или партнёров. Хочется им, например, чтобы перламутровые пуговицы были. O'key, пришьём в следующей версии. Но нельзя заставлять клиента ждать. Да и не будет он ждать, обратится к конкурентам или решит проблему как-то иначе.

С.Ф.: Кстати, кто ваши конкуренты?

Ю.Л.: В России конкурентов нет, а на международном рынке есть конкуренты по отдельным продуктам: кто-то разрабатывает устройства ввода, кто-то – программные продукты. Но нет никого, кто, как мы, предоставлял бы интегрированное и масштабируемое решение для корпораций, локализованное для местного рынка. Именно на этом мы и стараемся сыграть.

Вопросы и задания

1.Структурируйте этапы развития компании «Biolink». На основании материала кейса приведите примеры стратегической и технологической интеграции.

2.В чём состояла ошибка маркетологов компании на первом этапе её развития?

3.Как изменилась маркетинговая стратегия после 2000 года?

4.Охарактеризуйте конкурентные преимущества компании.

___________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Задание 6.

1. Назовите основные технологические уклады.

___________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

___________________________________________________________________

2.Что такое «многоукладность экономики»?

___________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

3.Элементы (технологии) каких технологических укладов присутствуют в экономике России?

___________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

4.Какие тенденции прослеживаются в смене технологических укладов?

___________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

5. Назовите отрасли шестого технологического уклада.

___________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Задание 7. Назовите основные составляющие инновационного типа развития и дайте характеристику.

___________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Тема 3. Методологические подходы к содержанию инновационного процесса

Задание 1. Дайте характеристику гипотез инновационного процесса: Гипотеза технологического толчка

___________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Гипотеза давления рыночного спроса

___________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Задание 2. Охарактеризуйте линейную и интерактивную модели инновационного процесса. Определите особенности каждой из них. Приведите примеры использования моделей при создании новых продуктов или услуг в компаниях.

___________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Задание 3. Проанализируйте ситуацию и ответьте на следующие вопросы:

1.Назовите предпосылки появления концепции «открытых инноваций».

2.Каким образом организован инновационный процесс в компании «Nokia»?

3.Предложите критерии для оценки работы исследовательских команд из разных университетов, с которыми сотрудничает или планирует сотрудничать «Nokia».

Модель открытых инноваций вызывает в мире бурные дискуссии уже более десятка лет. Причина – жизненный цикл продуктов становится всё короче, и компаниям в одиночку не под силу поддерживать исследования по всем направлениям. Надо привлекать внешние силы. Но далеко не все компании из области хай-тек на это готовы. Например, «Google» и «Apple» предпочитают проводить все разработки внутри компании; «Apple» стремится не афишировать свои разработки. Напротив, «IBM» одной из первых пошла по пути активного сотрудничества с университетами и внешними командами. В результате компания уже многие годы занимает первое место в мире по количеству

регистрируемых патентов. Столь же серьёзно относятся к исследованиям и в компании «Nokia».

Развитие инноваций в «Nokia» идёт по трём направлениям. Первое – это исследования непосредственно внутри компании, второе – покупка инновационных фирм, третье – партнёрство и различные альянсы с компаниями,

например, с «Intel» и «Microsoft».

Исследовательский центр «Nokia» объединяет более 500 исследователей по всему миру, большинство из которых работают не в штате компании, а в сотне университетов, от Калифорнии до Китая.

Сотрудничество с исследователями и университетами ведётся на трёх уровнях. Первый уровень – это рамочное соглашение с университетом на три года, где чётко прописываются задачи, объём финансирования при этом несколько миллионов евро. Такие соглашения у «Nokia» есть с десятью топуниверситетами – Стэнфордом, Беркли в Калифорнии, MIT, университетом Циньхуа в Китае, Кембриджем в Британии и др.

Второй уровень – 20 университетов, с которыми сотрудничество осуществляется на регулярной основе, но при этом нет специального соглашения (Технический университет в Цюрихе, Швейцария).

Третий уровень – это небольшие команды или отдельные учёные, с которыми работа идёт по узкоспециализированным проектам. Здесь финансирование может быть минимальным – от 10 тыс. евро.

Всего «Nokia» сотрудничает со 120 университетами в мире. В частности, в России «Nokia» подписала соглашение об открытии в Сколково научноисследовательского центра, который должен заниматься разработками в области мобильных вычислений и платформ высокой производительности, мобильных сенсоров и решений для анализа данных, исследованиями в области социальных сетей и мониторинга окружающей среды и, конечно, развивать сотрудничество с российскими университетами.

По словам Генри Тирри, директора по технологиям компании «Nokia», главная миссия и задача исследовательского центра «Nokia» заключается в том, чтобы дать возможность компании выбирать альтернативные пути развития. У «Nokia» есть долгосрочные планы выпуска и вывода на рынок продуктов

(product road-map).

___________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

___________________________________________________________________

Задание 4. Дайте сравнительную характеристику патентования и режима коммерческой тайны («ноу-хау»). В чём состоит особенность правовой охраны коммерческой тайны? Перечислите незаконные методы получения информации, составляющей коммерческую тайну. Предложите систему охраны коммерческой тайны.

Таблица 2 – Сравнительная характеристика патентования и режима коммерческой тайны